Содержимое

Введение

В древнем мире слово «стратегия» использовали военные, сегодня сфера применения этого слова значительно расширилась. На сегодняшний день это определение используют специалисты, работающие в сфере менеджмента.

Стратегия развития предприятия – это путь достижения поставленных целей и реализации задач.  Разработка стратегии необходима для адаптации бизнеса к меняющейся внешней и внутренней среде в условиях рынка. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, бизнес-стратегия необходима всем организациям.

Актуальность данной работы обусловлена ростом влияния макроэкономических факторов на рынок деловой недвижимости, которые постоянно ухудшались. Офисный рынок — самый уязвимый сегмент коммерческой недвижимости. Бизнес-центры являются своего рода индикаторами деловой активности, поэтому кризис бьет по ним в первую очередь.

Предметом исследования является стратегический менеджмент офисной недвижимости.

Объектом исследования выступает частная российская инвестиционная компания  АО «Ренейссанс Девелопмент».

Целью работы является разработка проекта по формированию стратегии собственников офисной недвижимости класса А г. Санкт-Петербург.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями.

До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» обычно использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий. Однако в западном мире для обозначения этого процесса используется термин – дизайн (designing), а понятие «проект» (project) трактуется более широко.

Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например, задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления.

Таким образом, каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития.

В связи с ростом масштабов и сложности проектов, вовлечением в проект большого числа участников и организаций, возрастанием требований к срокам осуществления проекта, использованию финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также качеству выполнения работ и достигаемых результатов возникает потребность в профессиональных методах управления.

Возникает управленческая задача по завершению проекта во время, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями.

Решением такой задачи занимается управление проектами или Project Management.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

  1. Рассмотреть теоретические аспекты стратегического менеджмента офисной недвижимости;
  2. Провести стратегический анализ инвестиционной компании АО «Ренейссанс Девелопмент»;
  3. Разработать проект по формированию оптимальной стратегии инвестиционной компании АО «Ренейссанс Девелопмент».

Работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента офисной недвижимости класса А

1.1. Цели, задачи стратегического менеджмента

Стратегия развития требуется для грамотного управления компанией. Ее смысл заключается в том, чтобы обеспечить последовательное развитие бизнеса. Владельцам и управляющим компаний необходимо представлять, какие меры для развития фирмы необходимо предпринять.

В основе развития бизнеса лежат специфические методы решения конкретных задач в определенных ситуациях, и поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, бизнес-стратегия необходима всем организациям.

Для каждой фирмы важно правильно выбрать план развития и сконцентрировать свои усилия на его выполнении. Разрабатывая его, следует помнить о том, что для воплощения стратегии потребуется время. Готовая стратегия содержит конкретные шаги. Благодаря четкому плану руководители предприятия знают о том, как им действовать для того, чтобы фирма достигла своих целей.

Базовые стратегии разрабатывались с целью помочь компаниям поставить свой бизнес на ноги. Благодаря им можно изучить устойчивые позиции на рынке, а также понять, есть ли потенциал у предлагаемого товара или услуги. Такой аналитический подход помогает владельцам и менеджерам компании понять, насколько предлагаемый ими продукт может быть прибыльным и как его необходимо правильно продвигать.

 

Рисунок 1 – Базовые стратегии и их виды[6]

Базовые стратегии развития имеют свою классификацию:

  1. Концентрированный рост. 

Стратегии данной категории предназначены для развития старой отрасли или освоения новой. В рамках данных стратегий внимание уделяется улучшению производимого продукта.

Группа данных стратегий включает в себя:

  • стратегия усиления позиций – подразумевается максимально широкая реклама относительно того, что производимый продукт является лучшим среди аналогов;
  • развитие рынка – производимый продукт должен распространиться и на другие потоки, например, в другие города, а по возможности и другие страны; тут также стоит предлагать изделие и для других сфер, где оно может пригодиться;
  • развитие самой продукции – каналы сбыта остаются старыми, но идет модернизация самого продукта, например, меняется его форма, вкус, цвет и т.д.

Говоря о стратегии концентрированного роста, стоит упомянуть и тот момент, что тут также подразумевается не просто реклама и всевозможные акции, но и подавление конкурентных предприятий, вплоть до их поглощения.

  1. Интегрированный рост.

Данные базовые стратегии развития направлены на расширение самой компании, а точнее ее структур или же ее слияние с другими аналогичными фирмами.

В данную группу стратегий входят:

  • обратная вертикальная интеграция – в фирме создаются отделы, занимающиеся снабжением, что позволяет существенно сократить расходы, но при этом усилить контроль над посредническими структурами;
  • вперед идущая вертикальная интеграция – в этом случае производится контроль над посредниками, но в отличие от первого варианта здесь организации-посредники компанией поглощаются.
  1. Диверсифицированный рост. 

Данный тип стратегий предназначен для тех ситуаций, когда компании некуда дальше расти, т. е. она достигла максимума в своем развитии.

К данной категории относят следующие подвиды:

  • центрированная диверсификация – в наличии имеются старые технологии и сырье, но задача организации – со старой базой найти новые возможности для создания нового продукта (или по крайней мере его усовершенствования);
  • горизонтальная диверсификация – потребитель остается тот же, но компания разрабатывает и применяет новые технологии, которые позволят усовершенствовать изделие;
  • конгламеративная диверсификация – в данном фирме предстоит использовать не только новые технологии и создавать абсолютно новый продукт, но и заниматься активным завоеванием нового рынка.

Оценивая все вышеприведенные стратегии, можно сказать о том, что последний вариант является несколько рискованным. Но зато, если он срабатывает, фирма получает не только высокую стабильную прибыль, но и новую сферу работу, что, безусловно, будет являться толчком для развития компании.

  1. Сокращение

Данная стратегия является самой тяжелой, так как требует вынужденных мер.

Градация данной группы стратегий:

  • отделение – случай, когда хозяин компании вынужден продать части или филиалы своей фирмы;
  • разворот – случай, когда приходится сокращать производство товаров;
  • реструктуризация;
  • ликвидация фирмы.

Бывают случаи, когда владелец может выбрать несколько вариантов параллельно: например, сокращается какая-то ветвь производства, соответственно, отпадает и определенная сфера рынка. Тут фирма может и сократить некоторые свои структуры.

Вне зависимости от того, какая стратегия будет выбрана, для фирмы все-таки изменения настанут. Даже в том случае, если кажется, что сокращение – это отрицательное явление, оно обязательно отразится на инновациях, и последствия будут зависеть от грамотности менеджеров компании, от того, насколько они смогут соединить негативные и положительные моменты.

Выше были представлены все виды стратегий. Но каждый из них имеет свою эффективность только в том случае, если его применяют в нужный момент и в нужной фирме. Здесь в учет нужно брать сразу и внешние, и внутренние факторы (см. рисунок).

Рисунок 2 – Квадранты стратегий развития компаний[9]

Таким образом, владельцам и менеджерам необходимо обратить внимание на следующие моменты:

  1. Ограничение роста.
  2. Рост.
  3. «Последнее средство» – сокращение.
  4. Комбинации.

Ограничение роста подойдет для компаний, которые имеют дело со стабильными технологиями. Данная стратегия подразумевает работу от достигнутой точки, которая в последующем может корректироваться, если изменится ситуация. Данный путь имеет меньше всего рисков, поэтому большинство руководителей придерживаются именно его.

Стратегией роста рационально пользоваться тем фирмам, которые стабильно развиваются, где технологии не стоят на месте. Если сравнивать результаты каждого предыдущего года с результатами последующего, то можно отметить положительную динамику в каждом последующем периоде.

Сократить людей не всегда значит повысить эффективность деятельности. Иногда это способ сократить расходы, поэтому стратегию сокращения выбирают достаточно редко. В этом случае руководству приходится опускать планку результатов несколько ниже, нежели она была до этого. Сокращение на предприятиях проводят уже тогда, когда не наблюдается положительная динамика, из-за чего производство теряет свою эффективность и результативность. «Последним средством» сокращение называется именно потому, что к нему прибегают уже в последнюю очередь.

Грамотный руководитель всегда старается использовать сразу несколько вариантов, которые позволят достичь компромисса на предприятии (см. рисунок). Но в большинстве случаев это помогает именно на крупных фирмах, которые занимают сразу несколько ниш на рынке. Вариант комбинаций может рассматриваться как продажа неэффективной отрасли, когда на вырученные деньги будет приобретена структура с более высоким потенциалом.

Рисунок 3 – Структурирование вызовов роста[14]

У базовых стратегий развития всегда есть альтернатива:

  • стратегия роста – внешний рост (слияние нескольких других фирм), внутренний рост (расширение собственной продукции);
  • сокращение – отсечение лишнего или полная ликвидация.

Чтобы выбрать эффективный подход к организации работы, необходимо четко ответить на следующие вопросы:

  • какие цели у предприятия и как на них может сказаться выбранная стратегия;
  • имеет ли популярность производимый товар/услуга, какова его “потребительская жизнь” (долго ли он будет нравиться людям), насколько дороги и трудоемки технологии, используемые для его получения;
  • насколько четки и понятны задачи, которые подразумевает выбранная стратегия, и есть ли возможность в будущем их корректировать;
  • есть ли возможность разбить задачу на этапы и каковы сроки их выполнения;
  • насколько важны дополнительные ресурсы и есть ли возможность их привлечь.

Ответив на эти вопросы, можно максимально четко понять, насколько подходящей является та или иная стратегия именно в конкретной ситуации.

Если говорить об элементах, которые содержат стратегии, то можно выделить следующие:

  • рынок;
  • отрасль, в которой работает предприятие;
  • продукт или услуги, выпускаемые фирмой;
  • место организации внутри отрасли.

Топ-менеджер должен рассмотреть все эти элементы. Они изучаются либо в текущей ситуации, либо в перспективе.

 

1.2. Сравнение существующих стратегий де­велоперов и собственн­иков офисной недвижим­ости

Несмотря на разговоры о перенасыщении рынка и снижении наполняемости, на рынке офисной недвижимости продолжается строительство новых объектов, а уровень конкуренции возрастает. В теории конкуренция предполагает снижение цен, повышение качества услуг и создание специальных программ лояльности. На деле ситуация не столь однозначна.

Конкуренция между бизнес-центрами класса А высока, однако она носит преимущественно неценовой характер. Аргументами девелоперов в борьбе за клиента являются максимально комфортные условия, включая техническую оснащенность и высокий уровень сервиса, а также создание партнерских отношений с арендаторами, формирование благоприятной деловой среды и разнообразие услуг.

Рисунок 4 – Способы привлечения арендаторов офисной недвижимости класса А

Первостепенное значение имеют такие факторы, как удобное местоположение, профессиональная управляющая компания, количество парковочных мест и грамотная ценовая политика. Арендаторы оценивают дизайн и качество отделки мест общего пользования на предмет соответствия классу, избегают мрачных холодных тонов, анализируют возможность рациональной организации рабочего пространства. Они обращают внимание на удобство окон, наличие или отсутствие неприятных запахов, другие детали, важные при эксплуатации. Важно наличие эффективно работающих систем кондиционирования и вентиляции, телекоммуникационных систем, бесперебойной линии Интернет. Можно говорить о возросшем уровне требовательности арендаторов к качеству внутренней отделки помещений, наличию развитой инженерной инфраструктуры и техническому обеспечению. В сфере предоставляемых услуг очень важны бытовые условия: наличие хороших предприятий общепита различного формата, удобные санузлы, наличие помещений для проведения корпоративных мероприятий, конференц-залов, должен быть решен вопрос с парковкой.

Высоко значение надежных пожарно-охранных систем, защищенных от перепадов напряжения электричества, а также отмечает популярность среди арендаторов привычной и комфортной коридорной системы планировки пространства. Требования к комфорту растут параллельно с развитием строительных технологий и качества управления.

Также можно отметить, что для высокого уровня конкурентоспособности объект офисной недвижимости должен обладать собственной концепций: чем лучше разработана и воплощена концепция, тем успешнее будет проект. Объект коммерческой недвижимости класса А должен характеризоваться привлекательной идеей. Поиск новых форм, идей и концепций в определенной степени является залогом успеха – необходимо, чтобы новый проект не имел аналогов. Девелоперы позиционируют повышенную комфортность, улучшают классность и уровень обслуживания, оснащают здания дополнительными коммуникациями.

Программы лояльности для арендаторов бизнес-центров широко применяются среди девелоперов, и в идеале включают качество услуг, дополнительные услуги, значительные бонусы и скидки, в том числе при решении вопросов частного характера. Для арендатора важны такие факторы, как удобный въезд, количество парковок для сотрудников и гостей, доброжелательная охрана, отзывчивый персонал на ресепшен, эффективная техническая служба, гибкая система клининга, возможность выбора оператора телекоммуникационных услуг, продвижение арендаторов.

Зачастую девелоперы стараются привлечь и удержать арендаторов за счет высокого уровня сервиса, предоставления дополнительных услуг, стоимость которых уже включена в арендную плату, различных льгот и скидок.

Снижение арендной ставки по отношению к первоначально заявленной величине может стать ударом по имиджу бизнес-центра класса А. Пойдя на снижение, девелопер фактически признает недостатки объекта. Поэтому вынужденной мерой становится сохранение ставок наряду с предоставлением скрытых скидок и дополнительного сервиса.

Бонусы, которые может предоставить собственник помещения, могут быть следующими:

  • снижение или отмена ежегодной индексации ставки аренды;
  • уменьшение размера эксплуатационных платежей;
  • возможность сдавать часть помещений в субаренду;
  • уменьшение стоимости аренды машино‑мест в паркинге.

Улучшение текущих условий для арендатора может достигаться за счет продления срока контракта, аренды дополнительных площадей в здании, внесения большего авансового платежа по аренде (например, за один год, а не за квартал).

Также, в том случае, если договор привязан к валюте, самая распространенная форма скидок — фиксация курса. Например, для арендаторов, рассчитывающиеся за аренду в рублях по курсу ЦБ РФ на день расчета, после пересмотра условий берется за ориентир докризисные значения. Дружественный арендодатель может взять на себя курсовые риски, привязав ставки к валютному коридору. Для 2016 года дельта обычно выглядит так: не менее 30 и не более 45 рублей за доллар.

Также, по мнению брокеров, рублевые цены — действенная мера антикризисного менеджмента, дающая гарантии в завтрашнем дне обеим сторонам. Однако, данная стратегия наиболее эффективна для арендаторов, бизнес которых приносит выручку в рублях, а также в отношении офисов класса B+, нежели в сегменте премиальных объектов. Между тем, по данным Cushman & Wakefield, в обиход уже входит практика фиксации рублевых ставок в офисных проектах класса А (на один–два года). В перспективе тенденция будет нарастать, так как на рынке коммерческой недвижимости происходит реформа ценообразования и арендаторы диктуют свои условия, требуя перехода на национальную валюту.

Маркетинговая стратегия – это описание маркетинговых действий компании для достижения результата, а главным результатом для любой коммерческой компании является увеличение прибыли.

Если говорить о маркетинговых способах, то наиболее эффективными являются:

  • наружная реклама (баннеры на зданиях, перетяжки на крупных магистралях);
  • работа с крупными агентствами недвижимости.

Рисунок 5 – Маркетинговые инструменты продвижения офисной недвижимости класса А[15]

Для рекламы эффективно используются фирменный стиль, сайт компании, наружные носители, «Дубль-Гис» и печатные издания, результативным способом также являются прямые продажи: переговоры и презентации услуг.

Различия в стратегиях продвижения, как и само разделение на классы, оценивается экспертами неоднозначно. В целом для бизнес-центров класса «В» основным фактором привлечения арендаторов является гибкая ценовая политика, для класса «А» — статус и высокий уровень обслуживания.

Имидж объектов класса «А» поддерживается якорными арендаторами, которые создают дополнительную ценность и помогают формировать пул арендаторов.

Широко используется инструментарий операционного маркетинга, продвижение начинается с момента утверждения концепции и резко усиливается в период сдачи в эксплуатацию.

Продвижение новых бизнес-центров класса А требует значительных усилий и финансовых затрат, в то время как большинство объектов класса В уже известно благодаря «сарафанному радио». Привлечение арендаторов в бизнес-центры класса А — адресная работа с ограниченным кругом представительств федеральных и иностранных компаний, успешными местными фирмами, в то время как заполнение бизнес-центров класса «В» не вызывает сложностей. Класс А предполагает наличие одного собственника и одной управляющей компании, что позволяет создать пространство для продуктивной деятельности деловой элиты, которая заинтересована в высококлассных, престижных и высокотехнологичных офисах.

Резюмируя вышесказанное, сведем основные стратегии девелоперов офисной недвижимости класса А в таблицу, отметим преимущества и недостатки существующих стратегий.

Таблица 1 – Существующие стратегии девелоперов в отношении компаний-арендаторов[1]

Стратегия Преимущества Недостатки
Снижение арендных ставок Заполнение пустующих площадей клиентами из сегмента ниже.

Продление действующих договоров.

Удар по репутации.

После окончания кризиса поднимать цены будет сложнее.

Программа лояльности:

снижение или отмена ежегодной индексации ставки аренды;

уменьшение размера эксплуатационных платежей;

возможность сдавать часть помещений в субаренду;

уменьшение стоимости аренды машино‑мест в паркинге

Финансовые выгоды арендатора позволяют продлить договор, однако завуалированы, что не наносит урон по репутации Бизнес-Центра.

 

Снижение прибыльности занятых арендных площадей.
Модернизация оснащения Бизнес-Центра и расширение спектра услуг Повышение конкурентоспособности Бизнес-Центра.

Возможность привлечь и не потерять «якорных» арендаторов, работающих на имидж Бизнес-Центра.

Дополнительные инвестиции в материальное обеспечение и персонал.
Фиксация курса, либо переход на расчет в отечественной валюте Принятие валютных рисков на арендодателя позволяет не потерять действующих клиентов. Не готовность компаний, ведущих финансовую отчетность в иностранной валюте переходить на рубли.

 

Из таблицы видно, что понижение арендных ставок является нежелательным решением. В то время как, повышение качества обслуживания, расширение спектра услуг и разработка программы лояльности клиентам, позволяет повысить конкурентоспособность недвижимости, привлечь новых арендаторов и не потерять текущие контракты. Дополнительные инвестиции в сервис повышают имидж Бизнес-Центра, что играет ключевую роль в сегменте офисной недвижимости премиального класса.

Стратегию фиксации курса необходимо использовать в индивидуальном подходе к клиентам, так как данная форма скидок подходит не всем арендаторам.

Таким образом, бизнес-центр должен быть идеальной площадкой для ведения бизнеса с соответствующим первоклассным уровнем инфраструктурных и сервисных решений. Также арендаторов привлекает проработанная концепция и правильная маркетинговая политика. Привлечь клиентов может эффектная рекламная кампания, программа лояльности и работа профессионального брокера.

 

 

1.3. Особенности и текущее состояние рынка аренды коммерческой недвижимости г. Санкт-Петербург

Наибольший объём ввода офисных площадей в I кв. 2016 году пришёлся на Центральный район, где завершилось строительство корпуса №1 комплекса «Невская ратуша», изначально предназначенного для размещения комитетов Смольного.

К концу 2016 года заявлено завершение строительства 16 бизнес-центров, однако процесс реализации некоторых из них в течение 2015 года существенно замедлился, что ставит под вопрос возможность завершения этих проектов в срок. При этом продолжают стартовать новые проекты: к крупнейшим объектам, получившим разрешение на строительство в I кв. 2016 года можно отнести бизнес-центр компании «РМ-Эстейт» на пересечении ул. Тельмана и Октябрьской наб., а также МФК компании «Пирамида-Д» на пр. Обуховской Обороны, 120, лит. ЕА.

Уровень вакансии по результатам I квартала 2016 года существенно не изменился, показав рост на 0,4%, что в основном связано с выходом новых площадей на рынок, а также с заключением договора по аренде БЦ «Фландрия Плаза» на новых условиях.

Запрашиваемые ставки аренды в среднем по городу оставались стабильными, показав рост среднего значения на 0,5%. Для бизнес-центров класса А величина показателя составила около 1 325 руб./ кв. м./ мес. и 965 руб./кв.м./мес. для объектов класса В (включая ОР, не включая НДС).

В I квартале 2016 году разрешение на ввод в эксплуатацию получили 5 качественных объектов офисного назначения суммарной арендопригодной площадью около 100 000 кв. м. Крупнейшим объектом стал корпус №1 в составе комплекса «Невская ратуша», изначально предназначавшийся для размещения подразделений Администрации Санкт-Петербурга. На текущий момент по объекту идут обсуждения о возможном размещении в нём других арендаторов, поскольку бюджет города может оказаться не готов к выкупу завершённого корпуса.

Также разрешение на ввод в эксплуатацию получили: бизнес-центр №2 в составе выставочного центра «ЭкспоФорум», вторая очередь БЦ «Мегапарк», а также бизнес-центр «Перспектива» в составе проекта КОТ «На Царскосельских холмах». Завершилась реконструкция бывшего офиса компании «Лукойл». Детальная информация по наиболее крупным бизнес-центрам, получившим разрешение на ввод в эксплуатацию в течение I кв. 2016 года, представлена в таблице ниже, их расположение на карте Санкт-Петербурга показано на рисунке ниже.

Таблица 2 – Наиболее значимые объекты офисного назначения, введённые в эксплуатацию в I кв. 2016 года[2]

Название Адрес Район Класс Общая площадь здания, кв. м Арендопригодная площадь, кв. м
1 Невская ратуша, корп. 1 Новгородская ул., 20 лит. А Центральный А 106 900 н/д
2 ЭкспоФорум, БЦ №2 Петербургское ш., 66, корп. 2 лит. А Пушкинский А 12 500 8 750
3 Лукойл, бывший офис Синопская наб., 74 лит. Б Центральный А 1 500 1 050
4 Мегапарк, 2 оч. Заставская ул., 22 лит. А Московский В 15 000 10 000
5 Перспектива пос. Шушары, Пулковское, Кокколевская ул., 1 лит. А Пушкинский В 9 410 6 800

 

Наибольший объём ввода офисных площадей в I кв. 2016 года пришёлся на Центральный район: около 75% суммарной арендопригодной площади, решающий вклад внёс корпус «Невской ратуши». Пушкинский район занял второе место по итогам I квартала за счёт бизнес-центра в «ЭкспоФоруме» и БЦ «Перспектива».

Рисунок 6 – Расположение наиболее значимых офисных объектов, введенных в эксплуатацию в 1 кв. 2016 года, распределение суммарного объёма введённых арендопригодных площадей по районам Санкт-Петербурга, %[3]

Лидером по объёму строящихся офисных площадей является Приморский район, где продолжает реализовываться проект строительства БЦ «Лахта Центр», а также ряд других менее крупных объектов. На втором месте находится Московский район, где ведётся строительство нескольких бизнес-центров, например, БЦ Fort Tower, БЦ на Варшавской ул. и др. Центральный и Московский районы располагают наибольшим объёмом действующих офисных площадей высокого качества (см. Рисунок).

Рисунок 7 – Распределение объёма действующих, строящихся и вакантных арендопригодных офисных площадей по районам Санкт-Петербурга, I кв. 2016

На 2016 год намечено открытие около 16 качественных объектов офисного назначения (см. Таблицу), однако в сложившихся экономических условиях не все проекты могут быть реализованы в соответствии с ожиданиями. Так, например, на неопределённый срок отложено открытие бизнес-центра компании Renaissance на ул. Смолячкова, создание которого приостановилось на этапе внутренней отделки, замедлилось строительство объекта на Лиговском пр., 266, строительство БЦ «Морская столица».Расположение объектов, запланированных к вводу в эксплуатацию в 2016 году, на карте Санкт-Петербурга показано на рисунке ниже (см. Рисунок).

Таблица 3 – Качественные объекты офисного назначения, планируемые к вводу в эксплуатацию до конца 2016 года

Название Адрес Район Класс Общая площадь, кв. м
1 Форт Тауэр Московский пр., 143 Московский А 41 500
2 Морская столица Зольная ул., уч. 2, (северо-восточнее пересеч. с Дальневосточным пр.) Невский А 43 000
3 Варшавская ул. Варшавская ул., уч. 1, (севернее д. 7, лит. А по Варшавской ул.) Московский А 37 600
4 Сенатор Чапаева 2 ул. Чапаева, 15 Петроградский А 33 000
5 Ренейссанс Бизнес Парк ул. Смолячкова, 6/1 лит. Б Выборгский А 26 480
6 На Богатырском Богатырский пр., 3 Приморский А 19 950
7 ЭкспоФорум, БЦ №1 пос. Шушары, Петербургское ш., 66, корп. 1 лит. А Пушкинский А 12 500
8 Ривер Сайд Ушаковская наб., 3 Приморский А 2 580
9 Софийская 8/1 Софийская ул., 8, корп. 1 лит. А Фрунзенский В 28 350
10 Лиговский 266 Лиговский пр., 266 лит. М Московский В 17 700
11 Кондратьевский 15/3 Кондратьевский пр., 15, корп. 3 лит. Б Калининский В 19 150
12 Мельник Мельничная ул., 10 лит. К (ул. Профессора Качалова) Невский В 17 350
13 Лахта, 2 оч. ул. Оптиков, 4 лит. К Приморский В 13 700
14 11-я Красноармейская 18 11-я Красноармейская ул., 18 Адмиралтейский В 6 200
15 На Маршала Казакова ул. Маршала Казакова, уч. 3 (северо-западнее пересеч. с пр. Маршала Жукова) Красносельский В 8 000
16 Каховского 12 пер. Каховского, 12 Василеостровский В 4 800

 

Рисунок 8 – Расположение офисных объектов, планируемых к вводу в эксплуатацию до конца 2016 года, распределение их арендопригодных площадей по районам Санкт-Петербурга, %

Несмотря на замедление или приостановление строительства некоторых бизнес-центров, стартует ряд новых проектов по созданию офисных объектов. В декабре 2015 года компании Renaissance удалось получить разрешение на строительство бизнес-центра на Введенском канале, 4.

В течение I кв. 2016 года было выдано разрешение на строительство коммерческо- делового комплекса площадью около 17 тыс. кв. м на Стародеревенской ул., 11, корп. 2. Там будет реконструирован и надстроен цех Института энергетических технологий.

Компанией «РМ-Эстейт» получено разрешение на строительство высотного бизнес- центра общей площадью около 52 000 кв. м на пересечении улицы Тельмана и Октябрьской набережной.

Компания «Пирамида-Д» получила разрешение на строительство объекта на пр. Обуховской Обороны, 120, лит. ЕА, где будет построен многофункциональный комплекс «Тайм» высотой около 100 м, в состав которого войдёт бизнес-центр.

Офисно-жилые комплексы будут построены на пр. Энергетиков, 4, корп. 1 и на Среднем пр., 87, лит. М. Продолжается реализация проекта на ул. Грибалёвой, 9. Там завершился снос промышленных зданий и осуществлена подготовка площадки для строительства бизнес-центра.

Анализ спроса. По итогам I кв. 2016 года средний уровень вакансии в бизнес-центрах классов А и В составил 13,5% округлённо (около 354 тыс. кв. м. арендопригодной площади).

Процент свободных площадей в бизнес-центрах класса А составил по итогам I кв. 2016 года около 14,9%. Уровень вакансии по этому классу мог составить около 13,1% (на 1,7% ниже, чем в конце 2015 года), в случае аренды бизнес-центра «Фландрия Плаза» структурами компании «Газпром» целиком, как планировалось в 2015 году. Однако на тот момент сделка не состоялась, условия соглашения изменились, и в I кв. 2016 года нефтегазовая компания арендовала только 14 500 кв. м в составе бизнес-центра.

По классу В уровень вакансии по итогам I кв. 2016 года составил около 12,6%. Рост значения показателя с конца 2015 года на 0,5% в первую очередь связан с открытием двух новых бизнес-центров в данном классе: БЦ «Мегапарк», 2 оч. и БЦ «Перспектива».

По уровню вакансии в процентном измерении лидирует Пушкинский район (около 40%) в связи с открытием там новых бизнес-центров, однако в абсолютном выражении эта величина не так значительна – около 6,5 кв. м. На втором месте находится Выборгский район, основная доля вакантных площадей которого приходится на открытый в III кв. 2015 года БЦ «Мезон плана». Существенный уровень вакансии в Московском районе в абсолютном измерении в первую очередь связан с довольно высокими объёмами свободных площадей в БЦ «Лидер Тауэр», а также в БЦ «Фландрия Плаза». (см. Рисунок 9).

Рисунок 9 – Распределение уровня вакантных площадей по районам Санкт-Петербурга в абсолютном и процентном измерении, I кв. 2016 года

В I кв. 2016 года достаточно активно новые офисы занимали компании, относящиеся к сфере оказания профессиональных услуг (компании по организации тренингов и дополнительного образования, проектные компании и т.п.), а также компании сферы торговли (поставщики различных товаров), производства и IT-компании. В основном спросом пользовались некрупные офисные блоки площадью 100-300 кв. м.

В целом по рынку запрашиваемые ставки аренды по итогам I квартала 2016 года остались стабильными. В среднем по городу запрашиваемая ставка аренды показала рост на 0,5% округлённо и составила около 1 085 руб./кв.м./мес. без НДС с ОР.

Рост величины показателя по классу А на 1% (до 1 325 руб./кв.м./мес. без НДС с ОР) в основном вызван увеличением запрашиваемой ставки в некоторых крупных бизнес-центрах, где остались вакантными лишь отдельные небольшие офисы. Без учёта таких объектов средняя ставка по городу сохранилась на уровне конца 2015 года. В некоторых объектах класса А, в основном некрупных, наблюдалось снижение запрашиваемой ставки аренды, что связано либо с ростом вакансии на объекте, либо с уходом из предложения более дорогих офисных блоков в составе бизнес-центра.

Запрашиваемая ставка аренды по бизнес-центрам класса В показала рост в среднем на 0,4% за I кв. 2016 года и составила около 965 руб./кв. м./мес. без НДС с ОР. В ряде бизнес-центров, где остались незанятыми либо высвободились небольшие офисные блоки, запрашиваемые ставки выросли по сравнению с концом 2015 года. При этом в отдельных бизнес-центрах величина запрашиваемых ставок несколько снизилась.

Наиболее высокие средние запрашиваемые ставки аренды отмечаются в Центральном районе – около 1 325 руб. / кв. м. / мес. (включая ОР, не включая НДС), а также в Петроградском районе – около 1 145 руб. и в Московском районе – около 1 130 руб.

Средневзвешенные запрашиваемые ставки аренды и средние уровни заполняемости бизнес-центров по районам на карте Санкт-Петербурга представлены ниже (см. Таблицу).

Таблица 4 – Уровень вакансии (%) и средние запрашиваемые ставки аренды (руб./кв. м/мес. с ОР без НДС) по районам Санкт-Петербурга в I кв. 2016 года[19]

Район Уровень вакантный площадей,% Средние ставки аренды, руб./кв. м
Приморский 11 1 010
Выборгский 24 1 035
Калининский 13 1 070
Петроградский 7 1 145
Красногвардейский 13 1 045
Центральный 13 1 325
Невский 12 770
Василеостровский 9 865
Адмиралтейский 13 1 105
Кировский 17 915
Московский 18 1 130
Фрундзенский 10 995
Пушкинский 41 930

 

 

1.4. Инструменты разработки стратегии собст­венников офисной недвижимости

Как уже было отмечено, если говорить о реальной ситуации, то большая часть компаний одновременно работает, используя разные типы стратегий бизнеса. Это обеспечивает устойчивость развития фирмы. Так подготавливается эффективная комбинированная стратегия, которая обеспечивает развитие бизнеса.

Корректировать стратегию развития компании необходимо в следующих случаях:

  • эффективность работы падает;
  • конкуренты, находящиеся в непосредственной близости от позиций фирмы на рынке, начали непредвиденные действия;
  • число клиентов падает, среди персонала компании растет недовольство.

Данные тенденции становятся поводом рассмотреть другие типы стратегий развития бизнеса.

Рисунок 10 – Изменение стратегий по стадиям жизненного цикла организации

Если говорить о разработке плана, то главный подход заключается в том, что все документы должен разработать руководитель предприятия. Существует подход делегированных полномочий. В этом случае владелец бизнеса или топ-менеджер отдает приказ о разработке плана действий компетентным работникам. К достоинствам такого подхода можно отнести то, что над документами будут работать менеджеры разного уровня. К недостаткам стоит отнести отсутствие контроля со стороны руководителя предприятия.

Возможен и совместный подход. В его основе лежит согласованная разработка плана подчиненными под руководством топ-менеджера или владельца предприятия. Существует еще и инициативный подход. Он основан на том, что руководитель компании подталкивает работников к самостоятельной разработке стратегического плана.

При разработке бизнес-стратегии, внимание обращается на внутренние и внешние факторы (см. рисунок).

Данные факторы отличаются неоднородным составом. Кроме того, каждый фактор имеет свое значение для отрасли. Факторы могут меняться во времени.

К внутренним факторам относятся сильные и слабые стороны фирмы, преимущества компании над конкурентами, учитывается корпоративная культура фирмы.

К внешним факторам относят риски и уровень конкуренции на продукт. Необходимо обратить внимание на законодательство, социальные нормы. Большое значение имеет привлекательность отрасли, в которой работает компания. Кроме того, составляется профили ближнего и дальнего окружения предприятия. Это делает возможным изучить среду организации, позволит выявить важные для фирмы факторы.

 

Рисунок 11 – Разработка стратегии развития бизнеса

Стратегия включает в себя следующие пункты:

  • Описание клиента;
  • Описание текущей ситуации на рынке;
  • Описание конкурентов;
  • SWOT-анализ;
  • Целевая аудитория;
  • География деятельности;
  • Каналы коммуникации;
  • План мероприятий;
  • Бюджетирование;
  • Методы оценки эффективности.

Написание любой стратегии начинается с исследования, потому что стратегия должна быть основана только на самой точной и объективной информации. Это очень важно при принятии решения.

К инструментам стратегического анализа относится SWOT-анализ. Как инструмент стратегического анализа, SWOT-анализ прост, нагляден и эффективен.

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, который используется для оценки факторов и явлений, влияющих на проект, на предприятие или на бизнес в целом. SWOT-анализ получил широкое распространение в тех областях, где требуется анализ ситуации и построения стратегии. SWOT-анализ используется для оценки факторов и явлений, влияющих на достижение целей, решение тех или иных задач.

SWOT-анализ нацелен на выявление внутренних и внешних факторов, которые могут способствовать достижению цели или же, наоборот, препятствовать ему.

Все факторы при этом делятся на 4 категории:

  • Strengths (сильные стороны)
  • Weaknesses (слабые стороны)
  • Opportunities (возможности)
  • Threats (угрозы)

По первым буквам слов, обозначающих эти категории, собственно, и составлено слово, обозначающее название этого метода: SWOT

Strengths (сильные стороны) и Weaknesses (слабые стороны) относятся к внутренним факторам, Opportunities (возможности) и Threats (угрозы), соответственно, к внешним.

Таким образом, SWOT-анализ позволяет получить ясную картину того, какими ресурсами обладает предприятие для достижения своей цели, а так же какие препятствия могут встретиться на пути, позволяет максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы.

В российской бизнес-традиции стратегия развития охватывает период от года до трех в зависимости от стабильности текущего рынка.

 

 

2. Стратегический анализ инвестиционной компании АО «Ренейссанс Девелопмент»

2.1. Общие сведения и организационная структура компании

АО «Ренейссанс Девелопмент» является инвестиционной компанией в сфере коммерческой недвижимости, специализирующейся в области финансов и управления офисами, деловыми и торговыми центрами по всей стране, включая Москву, Санкт-Петербурга и регионы. Компания была основана в 2001г.

На сегодняшний день компания АО «Ренейссанс Девелопмент» является одним из крупнейших владельцев коммерческой недвижимости в России. В собственности компании находятся 7 бизнес-центров, 3 бизнес-центра в процесс строительства и разработки, также многофункциональные комплексы. Разработанные компанией 3 торговых центра под брендом «Аура» признаны знаковыми гражданами Новосибирска, Сургута и Ярославля и награждены в бизнес сообществе CRE Awards в 2012, 2013 и 2014 годах в категории «Крупные торговые центры».

В таблице представлены реализованные и текущие проекты компании.

Таблица 5 – Проекты компании АО «Ренейссанс Девелопмент»

Проект Адрес Класс Общая площадь Статус
БЦ «Ренейссанс Правда» Санкт-Петербург, Ул. Херсонская, 12-14 Бизнес центр класса А- 28 137 м2 Введен в эксплуатацию
Ренейссанс Плаза

 

Санкт-Петербург, Ул. Марата, 69-71 Бизнес центр класса А- 36 297 м2 Введен в эксплуатацию
Ренейссанс Форум Санкт-Петербург, Ул. Лиговский проспект, 61-63 Бизнес-центр класса А- 17 470 м2 Введен в эксплуатацию
Ренейссанс Премиум Санкт-Петербург, Ул. Решетникова, 14 А Бизнес-центр класса А- 18 762 м2 Введен в эксплуатацию
Renaissance Hall Санкт-Петербург, Ул. Владимирский проспект, 23 Бизнес-центр класса А- 11 715 м2 Введен в эксплуатацию
Ренейссанс Центр Санкт-Петербург, Ул. Шателена, 26 Бизнес-центр класса В+ 12 245 м2 Введен в эксплуатацию
Renaissance House

 

Санкт-Петербург, Ул. 2-я Советская, 17 Бизнес-центр класса В+ 6 546 м2 Введен в эксплуатацию
Ренейссанс Бизнес Парк

 

Санкт-Петербург, Ул. Смолячкова, 6 Бизнес-центр класса А- 26 478 м2 Текущий проект
Renaissance Fontanka Санкт-Петербург, Ул. Введенского Канала, 4 Бизнес-центр класса А- 3 400 м2 Текущий проект
Renaissance Crystal

 

Санкт-Петербург, Ул. Набережная реки Пряжки, 7 Бизнес-центр класса А- 12 190 м2 Текущий проект

 

Компания имеет возможность предложить своим партнерам высококачественные объекты, местоположение которых отвечает их требованиям и технические параметры, удовлетворяющие самым высоким стандартам, что позволяет покрыть потребности самых требовательных компаний не только российских, но и международного уровня.

Рисунок 12 – География недвижимости, принадлежащей компании АО «Ренейссанс Девелопмент»

Общая численность сотрудников компании АО «Ренейссанс Девелопмент»185 человек.

Для характеристики структуры компании АО «Ренейссанс Девелопмент» приведем цитату из «Положения о структуре компании».

Положение о структуре компании:

  1. Целью данного Положения является упорядочивание системы внутренней иерархии компании, фиксация названий подразделений, руководителей.
  2. Ввести общее название для составляющих компании: подразделение.
  3. Под подразделением может подразумеваться любое из составляющих: служба, отдел, либо их совокупность.
  4. Управление АО «Ренейссанс Девелопмент» осуществляется службами: Председателя правления; Генерального директора.
  5. Руководят службами Директора: Генеральный, Исполнительный, Коммерческий.
  6. Исполнительный, Коммерческий директора подчиняются непосредственно Генеральному директору АО «Ренейссанс Девелопмент».
  7. Службы состоят из департаментов, отделов.
  8. Руководство департаментами осуществляет руководитель.
  9. Руководитель департамента подчиняется директору службы.
  10. Руководитель: сотрудник, решения, действия которого непосредственно влияют на результат производственной деятельности соответствующей службы компании, либо всей Группы компаний. Руководитель не обязательно имеет подчинённых сотрудников.
  11. Департаменты состоят из отделов.
  12. Руководство отделами осуществляют руководители, начальники.
  13. Руководители, начальники отделов подчиняются непосредственно руководителю департамента, либо Директору службы.
  14. Начальник: сотрудник, решения, действия которого косвенно влияют на результат производственной деятельности соответствующей службы компании, либо всей Группы компаний. Начальник имеет в подчинении одного или нескольких сотрудников.

В компании применена дивизиональная структура управления.

В основном по этой модели строят структуру крупные организации, которые в рамках своих предприятий создают дивизионы и филиалы, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются менеджеры, возглавляющие отделения.

Дивизиональная структура управления характерна высоким уровнем иерархичности, т.е. ростом вертикали управления. Она требует формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

Однако, данная модификация иерархической структуры не позволяет решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля.

Рисунок 13 – Организационная структура компании АО «Ренейссанс Девелопмент»

2.2. Анализ финансового состояния компании

Анализ финансового состояния предприятия проводится на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках предприятия (форма 1 и 2). Основные операционные и финансовые показатели АО «Ренейссанс Девелопмент» представлены в таблице 6. Данные отчета о прибылях и убытках представлены в таблице 7.

Таблица 6 – Основные операционные и финансовые показатели АО «Ренейссанс Девелопмент» за 2013-2015гг., тыс. руб.[4]

Показатель 2013 2014 2015 1 полугодие 2016
NRA[5] 468 487 501 501
Процент арендованных площадей 95% 92% 86% 85%
Доход от аренды 21939,3 26429,8 23607,2 10713,05
Чистый доход от аренды 18731,8 22516,65 20848,75 9879,1
Рентабельность 85,50% 85,20% 88,30% 92,3
Доход до вычета процентов, налогов и амортизации 16229,95 20207,25 19758,2 9301,75
Рентабельность 73,90% 76,30% 83,60% 86,50%
Имущественные инвестиции 270713 260449 239856,85 240305,9
Совокупные активы 300286,15 284826 274690,3 272188,45
Чистая задолженность 173589,9 167559,8 169291,85 172371,05
Собственный капитал 101870,2 75953,6 68961,25 68448,05
FCCR Коэффициент покрытия постоянных расходов (x) 1.71х 1.69х 1.83х 1.62х
LTV совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за все время сотрудничества с ним (%) 59% 61% 65% 66%

 

Таблица 7 – Данные из отчета о прибылях и убытках АО «Ренейссанс Девелопмент» за 2013- 1пол. 2016 гг., тыс. руб.

Наименование показателя Код 1-е полугодие 2016 За январь-декабрь 2015 г. За январь-декабрь 2014 г. За январь-декабрь 2013 г.
Выручка 2110 10713,05 21939,30 26429,80 21939,30
Себестоимость продаж 2120 465,09 987,91 1010,36 811,50
Валовая прибыль (убыток) 2100 10247,96 20951,39 25419,44 21127,80
Коммерческие расходы 2210 731,95 754,40 4419,29 4239,67
Управленческие расходы 2220 214,26 438,79 792,89 658,18
Прибыль (убыток) до налогообложения 2300 9301,75 19758,20 20207,25 16229,95
Текущий налог на прибыль 2410 577,35 1090,55 2309,40 2501,85
Чистая прибыль (убыток) 2400 9879,10 20848,75 22516,65 18731,80

 

Дадим характеристику основных показателей финансово-хозяйственной деятельности АО «Ренейссанс Девелопмент», для этого воспользуемся следующими формулами.

Темп экономического роста может быть вычислен по следующей формуле:

,

Где, П1 – значение прибыли в отчетном периоде;

П0 – значение прибыли в базисном периоде;

Абсолютное отклонение прибыли рассчитывается по формуле:

Таблица 8 – Характеристику основных показателей финансово-хозяйственной деятельности АО «Ренейссанс Девелопмент»

Наименование показателя За январь-декабрь 2015 г. Абсолютное отклонение относительно прошлого года Темп роста,  % За январь-декабрь 2014 г. Абсолютное отклонение относительно прошлого года Темп роста,  % За январь-декабрь 2013 г.
Выручка 21939,3 -4490,5 83,0% 26429,8 4490,5 120,5% 21939,3
Себестоимость продаж 987,91 -22,45 97,8% 1010,36 198,86 124,5% 811,5
Валовая прибыль (убыток) 20951,39 -4468,05 82,4% 25419,44 4291,64 120,3% 21127,8
Коммерческие расходы 754,4 -3664,89 17,1% 4419,29 179,62 104,2% 4239,67
Управленческие расходы 438,79 -354,1 55,3% 792,89 134,71 120,5% 658,18
Прибыль (убыток) до налогообложения 19758,2 -449,05 97,8% 20207,25 3977,3 124,5% 16229,95
Текущий налог на прибыль 1090,55 -1218,85 47,2% 2309,4 -192,45 92,3% 2501,85
Чистая прибыль (убыток) 20848,75 -1667,9 92,6% 22516,65 3784,85 120,2% 18731,8

 

Из таблиц видно, что деятельность компании характеризуется высокой рентабельностью на протяжении всего времени, включенного в отчетность.

В тоже время, процент площадей, находящихся в аренде, за последние три года снижается, и в первой половине 2016г. достиг 85% от общего числа всех площадей, принадлежащих АО «Ренейссанс Девелопмент».

До 2014 года, до момента наступления экономического кризиса, выручка и прибыль от аренды площадей показывали рост, и достигли показателей в 26429,8 и 22516,65 тыс. руб. соответственно (см. Рисунок 14). После наступления кризиса выручка и прибыль компании от аренды офисной недвижимости сократились и в 2015 году достигли 23607,2 и 20848,75 тыс. руб. соответственно. Тем ни менее, компания поддерживает и даже увеличивает рентабельность своей деятельности, как арендодателя, путем оптимизации затрат. За первое полугодие 2016 года рентабельность арендной деятельности АО «Ренейссанс Девелопмент» достигла 92,3%.

Рисунок 14 – Изменение соотношения общих расходов и выручки за 2013-2015гг.

За последние три года компания сократила свои имущественные инвестиции с 270713 тыс. руб. в 2013г. до 240305,9 тыс. руб. в 2015г. (рисунок 15)

Рисунок 15 – Изменение соотношения собственных и заемных средств АО «Ренейссанс Девелопмент» за 2013-2015

Доля собственных средств компании в структуре капитала снизилась с 101870,2 тыс. руб. в 2013г. до 68961,25 тыс. руб. в 2015г., что обусловлено вынужденностью компании прибегать к заемным средствам для реализации запланированных проектов в условиях текущей экономической ситуации (рисунок 16).

Рисунок 16 – Инвестиции в недвижимость АО «Ренейссанс Девелопмент» за 2013-2015

LTV совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за все время сотрудничества с ним (%) возросла за 2013-2015 с 59% до 66%, что является результатом того, что компания настроена на долговременное сотрудничество с действующими клиентами, готова искать компромиссы и выстраивать взаимовыгодные отношения.

Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод о рентабельности деятельности компании АО «Ренейссанс Девелопмент», хотя текущая ситуация на рынке офисной недвижимости г. Санкт-Петербург все же отразилась на результатах финансовой деятельности.

Компании необходимо удерживать текущих выгодных арендаторов и искать пути реализации вакантных площадей, так как процент незанятых площадей за последние два года увеличивается.

 

2.3. Анализ внутренней и внешней среды

Анализ внутренней среды. На рисунке представлена структура арендаторов АО «Ренейссанс Девелопмент» по типу компаний. Основную долю арендаторов составляют международные компании – 61%. Особенность данного типа компаний заключена в том, что финансовая отчетность международных компаний ведется в иностранной валюте, таким образом арендные ставки по данным контрактам привязаны к курсу доллора. Данные компании не готовы вести расчет в рублях. Экономический кризис отразился на компаниях данного типа наименьшим образом.

Далее, по величине доли в общей структуре арендаторов следуют частные российские компании – 20%. Данный сегмент более всех прочих заинтересован в пересмотре условий арендных соглашений и настаивает на снижении арендных ставок.

Российские государственные и публичные компании – 6% и 5% от общей доли арендаторов, также вынужденны оптимизировать свои расходы, в том числе на содержание офисов.

Рисунок 17 – Структура арендаторов АО «Ренейссанс Девелопмент»по типу компаний

Структура арендаторов АО «Ренейссанс Девелопмент» по индустрии представлена на рисунке 15. Большая часть принадлежит компаниям, занятым в сфере телекоммуникаций, промышленности и финансов.

Рисунок 18 – Структура арендаторов АО «Ренейссанс Девелопмент»по индустрии

По итогам 2015 года АО «Ренейссанс Девелопмент» заняла пятую строчку рейтинга крупнейших собственников коммерческой недвижимости в России, улучшив свои результаты по сравнению с предыдущими годами.

 

Анализ внешней среды:

По данным Росстата на конец сентября 2016 г. инфляция в России в годовом выражении замедлилась до 6,4%. Для сравнения, в 2015 г. показатель за аналогичный период составлял 15,7%.

Учитывая замедление инфляции в соответствии с прогнозом и снижение инфляционных ожиданий при сохранении неустойчивой экономической активности, Совет директоров Банка России 16 сентября 2016 года принял решение снизить ключевую ставку с 10,50% до 10,00% годовых.

Курс доллара на конец 3 кв. 2016 г. (30.09.2016) составил 63,1581 руб., снизившись на −1,7% или 1,1 руб. в сравнении с концом 2 кв. 2016 г. (30.06.2016).

За 3 квартал 2016 г. рынок офисной недвижимости Санкт-Петербурга вырос на 0,3%. Общий объем предложения на конец отчетного периода составил 2,72 млн.кв.м — в классах А, В+, В или около 4,21 млн.кв.

Таблица 9 – Свод основных показателей рынка Коммерческой недвижимости г. Санкт-Петербург за 3 кв. 2016г., общая площадь

Основные показатели рынка А В+ В С
Общий объем офисных площадей по итогам 3кв. 2016г. 4 213 тыс. кв. м.

Из них: 2 722 – классы А, В+, В

1 491 – класс С

Динамика объемы по сравнению со 2 кв. 2016г. +0,3%
Объем по классам 981 тыс. кв. м. 872 тыс. кв. м. 869 тыс. кв. м. 1491 тыс. кв. м.
Введено в эксплуатацию 14,2 тыс. кв. м.
Введено по классам 8,5 тыс. кв. м. 0 тыс. кв. м. 5,7 тыс. кв. м. 0 тыс. кв. м.

Анализ предложения. В 3 кв. 2016 г. объем ввода в офисном сегменте составил 19 тыс.кв.м (Общая площадь) или 14,2 тыс.кв.м (Арендопригодная площадь), что сопоставимо с показателями предыдущего квартала, но на 80% ниже результатов 3 кв. 2015 г. Офисные объекты, введенные в эксплуатацию в рамках премиального жилого квартала «Смольный парк» (5,7 тыс.кв.м), на данный момент предназначены для продажи. Фактически на рынок аренды в отчетном периоде вышел только 1 объект, позиционируемый в классе А, — БЦ «Office L27».

Рисунок 19 – Объем ввода бизнес-центров (классы А, В+, В), тыс. кв. м.

Всего на конец 3 кв. 2016 г. в аренду предлагается порядка 280 тыс.кв.м (в классах А, В+, В). Из них 38% относятся к классу А, 34% — к классу В+ и 28% — к классу В.

Рисунок 20 – Объем предложения в классах А, В+, В, тыс. кв. м.

В целом за первые 3 квартала 2016 г. в Санкт-Петербурге около 150 тыс.кв.м (GLA), что на 11% выше показателей за аналогичный период 2015 г.

Рисунок 21 – Структура общего предложения площадей в аренду по классам, % от общего объема в тыс. кв. м.

Анализ спроса. На конец 3 кв. 2016 г. средний уровень вакансии по классам А, В+ и В составил 10,3%, снизившись на 6,6% или 0,7 п.п. относительно предыдущего отчетного периода.

Низкие объемы ввода на фоне восстановления спроса привели к сохранению тенденции к снижению уровня вакансии в классе А. Впервые с середины 2013 г. показатель здесь опустился ниже 11% (10,9%). В то же время доля свободных помещений в классе В+ скорректировалась в сторону увеличения. Низкоклассный сегмент (В и С) в отчетном периоде демонстрировал позитивную динамику заполняемости.

Улучшение ситуации с заполняемостью офисных объектов в 3 кв. 2016 г. снова отмечается в Московском и Приморском р-нах, где тенденция к плавному снижению уровня вакансии наблюдается с начала 2016 г. В отчетном периоде позитивную динамику также продемонстрировали Калининский, Кировский и Фрунзенский р-ны. Список «лидеров» среди районов с наиболее высокой долей свободных площадей по-прежнему возглавляет Выборгский р-н (19,6%). На 2-ом месте в 3 кв. 2016 г. Красногвардейский р-н, где отмечается повышение вакансии (14,5%). 3-е место, несмотря на улучшение ситуации относительно предыдущего квартала, занимает Центральный р-н (12,5%).

Анализ коммерческих условий. По итогам 3 кв. 2016 г. арендные ставки (с учетом НДС и эксплуатационных расходов) в среднем составляют:

  • 1570 руб./кв.м/мес. — в классе А;
  • 1100 руб./кв.м/мес. — в классе В+;
  • 990 руб./кв.м/мес. — в классе В;
  • 820 руб./кв.м/мес. — в классе С.

Средневзвешенная ставка аренды в 3 кв. 2016 г. (в классах А, В+, В) снизилась на 0,9% относительно предыдущего отчетного периода и составила 1140 руб./кв.м/мес. (с учетом НДС и эксплуатационных расходов). Снижение обеспечено преимущественно динамикой в классе В+, где на фоне роста вакансии размер средней арендной ставки снизился на 2,7%. Сегмент В в 2016 г. демонстрирует стабильность. Корректировка в сторону увеличения отмечается в классе А, а также в классе С. В последнем случае повышение не имеет целенаправленного характера — обусловлено скорее вымыванием более дешевого предложения.

В результате ценовой динамики в 3 кв. 2016 г. дистанция между классами В+ и А возросла с 27% до 30%; дистанция между В и В+ продолжила сокращаться и достигла до минимального значения — 10%; между С и В — сократилась с 19% до 17%.

Подводя итого можно сделать следующие выводы:

За 3 квартал 2016 г. рынок офисной недвижимости Санкт-Петербурга вырос на 0,3%. Общий объем предложения на конец отчетного периода составил 2,72 млн.кв.м — в классах А, В+, В или чуть выше 4,21 млн.кв.м — с учетом класса С.

Объем ввода в 3 кв. 2016 г. оказался примерно на уровне предыдущего отчетного периода и составил 19,0 тыс.кв.м (Общая площадь) или 14,2 тыс.кв.м (Арендопригодная площадь) офисных площадей в 2-х объектах (+1,6% ко 2 кв. 2016 г.). В сравнении с аналогичным периодом 2015 г. объем ввода ниже в 5 раз. Введенные объекты относятся к классам А и В.

По состоянию на конец 3 кв. 2016 г. средний уровень вакансии по классам А, В+ и В снизился на 6,6% (или 0,7 п.п.) относительно 2 кв. 2016 г. — до 10,3%. Снижение обусловлено сохранением позитивной динамики показателя в классе А, а также улучшением ситуации с заполняемостью в классе В. В классе В+ — после стабилизации в предыдущем квартале — в отчетном периоде возобновился рост доли свободных помещений. В результате на рынке сложилась ситуация, которую можно назвать уникальной — для последних 3 лет, когда в сегментах А и В+ вакантность находится примерно на одном уровне.

Средневзвешенная ставка аренды (в классах А, В+, В) снизилась относительно 2 кв. 2016 г. на 0,9% и составила 1140 руб./кв.м/мес. (с учетом НДС и эксплуатационных расходов). При этом ставки в классе А продемонстрировали небольшой рост и вернулись на уровень 1 кв. 2016 г.

Наиболее крупные объекты, запланированные ко вводу во II полугодии 2016 г., на конец 3 кв. 2016 г. остаются невведенными, но ожидают ввода до конца 2016 г. Максимальный объем ввода в 4 кв. 2016 г. может составить около 130 тыс.кв.м (Общая площадь). Часть площадей (порядка 10%) планируется для продажи.

В случае ввода всего запланированного объема в 4 кв. 2016 г. возможна корректировка показателя среднего уровня вакансии на рынке в сторону увеличения. Несмотря на это, действующие объекты класса А, в большинстве своем, не откажутся от индексации ставок. В связи с этим к концу года размер средней арендной ставки в сегменте может возрасти на 5-7%.

В классе В+ произошла дифференциация сегмента: динамика как вакансии, так и ставок имеет не глобальный, а скорее проектный характер. В успешных объектах с хорошей заполняемостью к концу года также можно ожидать повышения арендных ставок в результате индексации. В менее успешных — возможно снижение. Таким образом, средний показатель по сегменту может остаться примерно на текущем уровне. Существенных изменений коммерческих условий в классах В и С не ожидается.

Анализ маркетинговой деятельности компании АО «Ренейссанс Девелопмент».

Рассмотрим структуру маркетинговой службы АО «Ренейссанс Девелопмент», данная структура представлена на рисунке 22.

Рисунок 22 – Структура маркетинговой службы АО «Ренейссанс Девелопмент»

Из приведенной организационной структуры службы маркетинга, следует, что она носит ярко выраженный функциональный признак.

Начальник службы маркетинга производит распределение обязанностей, прав и ответственности сотрудников службы в форме должностных инструкций.

В маркетинговой деятельности предприятия характерны следующие виды рекламы:

  • Информативная реклама
  • Видео реклама
  • Рекламные баннеры.

Из существенных недостатков в маркетинговой деятельности можно выделить отсутствие контекстной рекламы в интернете и на телевидении.

Для анализа маркетинговой деятельности компании наиболее удобным методом ситуационного анализа является SWOT-анализ. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней (возможности и угрозы) и внутренней (сильные и слабые стороны) среде предприятий. Простейшая форма представления данных для анализа приведена на рисунке, перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Рисунок 23  – Исходная матрица SWOT-анализа

Первые два фактора являются внутренними по отношению к компании, два других — внешними факторами рынка. Метод SWOT-анализа представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей оценить основные тенденции её изменения. Технология SWOT-анализа предполагает выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей внешней среды в следующей последовательности.

  1. Определяется объект применения анализа — компания в целом, стратегическая бизнес-единица, группа товаров, отдельный товар, конкурентный рынок, совокупность рынков.
  2. Проводится исследование внутренней среды компании в целом, с целью выявления сильных и слабых сторон деятельности компании в целом. Сильные и слабые стороны должны отражать положение компании по отношению к соперникам по рынку. Сила является таковой только тогда, когда предприятие превосходит конкурентов в данном аспекте деятельности. Сильными сторонами организации можно считать:
  • наличие необходимых финансовых ресурсов;
  • статус признанного лидера;
  • полноценное использование производственного и маркетингового потенциала, эффекта масштаба и опыта;
  • наличие собственных технологий;
  • относительно низкие затраты;
  • эффективная реклама;
  • навыки разработки продуктовых инноваций;
  • надёжный, профессиональный менеджмент;
  • эффективные производственные мощности;
  • известность торговой марки;
  • наличие патентов;
  • наличие прав на территорию;
  • наличие устойчивых конкурентных преимуществ и т. д.

Слабыми сторонами организации могут быть:

  • отсутствие чёткой стратегии;
  • устаревшие производственные мощности;
  • низкая прибыльность;
  • отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
  • наличие проблем управления;
  • отставание в обновлении товара;
  • слишком узкий ассортимент;
  • неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;
  • слабые каналы сбыта;
  • высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость;
  • отсутствие конкурентных преимуществ;
  • уязвимость к конкурентному давлению;
  • дефицит денежных средств;
  • слабое влияние на поставщиков и покупателей и т. д.
  1. С целью сокращения количества факторов внутренней среды проводится их оценка по критерию «важность — эффективность». Важность характеризует степень влияния фактора на деятельность предприятия в настоящее время и в будущем.

Эффективность — это результат сравнения вложенных ресурсов, инвестиций и полученного эффекта от этих вложений. Фильтрация факторов внутренней среды проводится с помощью матрицы, «важность — эффективность»

Таблица 10 – Шаблон матрицы «Важность – Эффективность»

Важность Эффективность
Низкая Высокая
Высокая Требует особого внимания Продолжает сохранять высокий уровень
Низкая Низкий приоритет Чрезмерное внимание малозначимым факторам

 

В таблице 11 представлена матрица SWOT-анализа для АО «Ренейссанс Девелопмент» по шаблонам, приведенным выше.

Таблица 11 – SWOT-анализ

Матрица “SWOT” организации Внешняя среда
Возможности Угрозы
1. Актуальная направленность сферы функционирования.

2. Рост национальной экономики.

1. Спад покупательной способности целевой аудитории.

2. Нестабильность внешнеполитической обстановки.

3. Кризисная ситуация в экономике.

1. Наличие устоявшихся  связей в отрасли (постоянные арендаторы).

2. Хорошая репутация, бренд.

3. Хороший продуктовый портфель.

– рост за счет фокусирования на столичном премиум рынке

– рост за счет специфической клиентуры, где важен статус и репутация

– дифференциация ассортиментного портфеля (для защиты от ценового давления)
1. Высокая емкость амортизации активов

2. Большие накладные расходы

– за счет интенсивного роста и увеличения оборота повысить ликвидность арендных площадей – переориентация на сотрудничество с компаниями-арендаторами

 

SWOT-анализ показывает, что АО «Ренейссанс Девелопмент» имеет широкие возможности для развития, благодаря наработанным связям, высокому качеству продукта и зарекомендовавшему себя бренду. Также, общий рост национальной экономики в перспективе служит благоприятным фактором. Однако в настоящий момент компания сталкивается с трудностями из-за внешних обстоятельств: спад покупательной способности целевой аудитории, нестабильность внешнеполитической обстановки, кризисная ситуация в экономике. Узкий сегмент рынка, в котором работает АО «Ренейссанс Девелопмент» очень чутко реагирует на эти изменения.

Внутренние угрозы компании заключаются в высокой емкости амортизации активов: компании нельзя допускать вакантных площадей.

Таким образом, компании необходимо скорректировать свою стратегию, чтобы пережить кризисный период и не потерять занимаемых позиций.

 

2.4. Анализ действующей стратегии компании

АО «Ренейссанс Девелопмент» входит в число ведущих российских компаний, инвестирующих в качественную офисную недвижимость, что требует привлечения средств как в России, так и за рубежом. В свою очередь, это предполагает высокую степень прозрачности бизнес-процессов компании, а также уверенность инвесторов и партнеров в эффективности стратегии.

Свою миссию компания видит в создании в России комфортных, эстетичных и экологичных офисных пространств самого высокого класса в соответствии с международными стандартами и принципами социальной ответственности бизнеса для улучшения деловой среды, в которой работают наши клиенты. А также, в получении стабильного и растущего дохода для своих инвесторов, путем эффективного управление активами, внедрения инновационных идей и постоянной работы с клиентами.

Стратегия компании АО «Ренейссанс Девелопмент» базируется на следующих принципах:

  1. Приобретение и строительство только офисной недвижимость высокого класса. Портфель офисной недвижимости класса A, принадлежащий компании, соответствует стандартам ведущих мировых компаний, которые становятся арендаторами данной недвижимости.
  2. География инвестиций компании включает в основном г. Санкт-Петербург. Портфель состоит из бизнес-центров, которые расположены в г. Санкт-Петербург, где арендные ставки соответствуют уровню самых развитых городов Европы, спрос стабильно высокий и показатель количества офисных площадей на душу населения значительно отстает от других мировых мегаполисов, оставляя потенциал для роста рынка.
  3. Соблюдение долговой нагрузки не более 50%. Компания осознает, что для устойчивого развития бизнеса важно соблюдать разумный баланс между привлеченными средствами и собственными, и определяет для себя соотношение 50/50 как ориентир, к которому надо стремиться.
  4. Компания соблюдает пропорцию 90% на 10% между активами, которые приносят доход, и девелопментом. Прочной основой долгосрочного бизнеса являются активы, приносящие стабильный денежный поток. Девелопмент, хотя отличается более высокой доходностью, но несет дополнительные риски. Поэтому девелоперские проекты важны для бизнеса компании, нацеленной на рост, но их доля не должна превышать 10% от стоимости портфеля.

Компания нацелена в первую очередь на стабильное развитие при помощи заключения долгосрочных контрактов с надежными арендаторами.

Однако, как показал SWOT-анализ, нынешняя стратегия компании нуждается в корректировке, так не учитывает нюансы текущей ситуации во внешней среде.

Снижение издержек, на котором фокусируется нынешняя стратегия компании не сможет предотвратить и даже компенсировать те потери, которые понесет компания, в случае, если рост числа вакантных площадей не будет остановлен, а само число таких площадей снижено.  Необходима разработка сфокусированной стратегии на базе дифференциации продукции. Под продукцией в данном случае понимаются арендуемые площади и дополнительные услуги, предоставляемые бизнес центром.

Фокусирование необходимо в случае, когда:

  • рынок слишком большой, чтобы быть прибыльным;
  • когда рыночный сегмент имеет хороший потенциал для роста (по окончании кризиса прогнозируется рост деловой активности);
  • компания имеет хороший опыт работы и достаточно ресурсов для ведения деятельности на выбранном сегменте.

Следует понимать, что стратегия находится в постоянной разработке, так как необходимо оперативно реагировать на малейшие изменения во внешней и внутренней среде компании.

 

 

 

3. Разработка проекта по формированию оптимальной стратегии инвестиционной компании АО «Ренейссанс Девелопмент»

3.1. Резюме проекта

Стратегия организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения этих целей, комплексный план управления.

АО «Ренейссанс Девелопмент» необходима стратегия, ориентированная на узкую часть рынка (доля офисной недвижимости класса «А» составляет 5%). Цель такой стратегии – обслуживать клиента на узком сегменте лучше, чем конкуренты.

Сфокусированная стратегия дифференциации это работа на элитные группы покупателей, к которым и относятся потребители офисной недвижимости класса А.

Разработка проекта начинается с постановки целей, ради достижения которых и создается проект.

Цели проекта:

  1. Сокращение количества вакантных площадей до 5% (в 2016 процент вакантных площадей составляет 15%).
  2. Удержание нынешних арендаторов: не допустить потери 95-98% партнеров, уже заключивших договора аренды. При этом условия, в случает пересмотра условий договора, не должны быть убыточными для АО «Ренейссанс Девелопмент».

Для этого компания должна четко представлять на какие уступки она может позволить себе пойти, и разработать комплекс мероприятий, которые заинтересуют арендаторов в дальнейшем сотрудничестве.

Таким образом, задачами проекта является разработка предложений, которые АО «Ренейссанс Девелопмент» может сделать своим действующим и потенциальным клиентам, на основе анализа сложившийся на рынке ситуации.

Предлагаемая организационная структура представлена на рисунке 24.

Рисунок 24 – Организационная структура проекта

Основные этапы проекта представлены на рисунке 25.

Рисунок 25 – Этапы проекта формирования комплексной стратегии развития компании

Этап 1. На начальном этапе для создания специализированных рабочих групп (РГ) и группы по координации (ГК) руководство компании должно сформировать отборочную комиссию, в которую включаются:

  • заместитель руководителя департамента управления проектами — председатель комиссии;
  • заместитель руководителя финансового департамента;
  • заместитель руководителя департамента по управлению активами и сдаче в аренду;
  • заместитель руководителя инвестиционного департамента;
  • сотрудник юридического департамента;
  • технический секретарь;
  • сторонние специалисты — ведущий специалист в области стратегического планирования из числа руководящих работников передовых консалтинговых фирм, специализирующихся по проблеме формирования стратегии девелоперских фирм — заместитель председателя комиссии.

Работа отборочной комиссии заключается в определении кадрового состава рабочих групп и группы по координации, в выборе руководителей этих групп, а также в формулировании функций групп и их членов, которые должны в результате быть оформлены в виде должностных инструкций.

Далее должна быть проведена процедура поиска, оценки и профессионального отбора членов групп из числа штатных работников компании и внешних консультантов.

Этап 2.   Следующий этап включает в себя комплексную оценку (О) существующего состояния внутренней и внешней среды предприятия, действующих стратегий и интересов руководства, акционеров и контрагентов предприятия, обоснование целей предприятия при разработке новой стратегии.

Этап 3. На третьем этапе руководителями специализированных рабочих групп и группы по координации, с участием ключевых работников этих групп, обсуждаются результаты комплексной оценки, и принимается согласованное генеральное решение (ГР) о разработке новой или модернизации действующих стратегий.

Этап 4. На четвертом этапе осуществляется подготовка эскизных проектов (ЭП) стратегий. Эскизный проект стратегии представляет собой «черновой» предварительный набросок замысла варианта стратегии и предполагает ее концептуальную разработку, включающую в себя основные идеи и социально-экономические и технико-технологические показатели. Эскизный проект стратегии должен выполняться при максимальной творческой свободе членов консалтинговой группы, чтобы при разработке комплексной стратегии учитывались и креативные решения.

Этап 5. На пятом этапе руководителями специализированных рабочих групп и группы по координации, с участием ключевых работников этих групп, происходит обсуждение и согласование эскизных проектов (СЭП) стратегий. Здесь также применяются методы согласования стратегических решений.

Этапы 6 и 7. Далее должна быть осуществлена подготовка проектов стратегий (П), а на следующем этапе — обсуждение и согласование проектов стратегий.

Этапы 8 и 9. Силами группы координации согласованные проекты стратегий сводятся в единый документ комплексной стратегии (КС) компании, который на завершающем этапе утверждается руководством компании, генеральным директоров, и согласовывается с руководителями специализированных рабочих групп и группы по координации.

План управления коммуникациями проекта представлен на рисунке 26.

Рисунок 26 – Коммуникации проекта

Для описания, анализа и оптимизации проектов наиболее подходящими являются сетевые модели, представляющие из себя разновидность ориентированных графов. Сетевые графики способствуют определению направленных критических работ, оценивают резервы напряженных работ, планируют сроки выполнения всего комплекса работ.

Для построения сетевого графика работ по формированию стратегии компании, необходимо определить перечень операций, из которых состоит проект. Перечень работ в рамках проекта, включающий все основные этапы и процессы проекта, с указанием минимальных и максимальных сроков, представлен в таблице 12.

Таблица 12 – Перечень работ в рамках проекта, с указанием этапов, сроков и участвующих групп.

Этап Мероприятия Участники Продолжительность, дней
Начало 1. Формирование отборочной комиссии Руководство 3
2. Создание рабочих групп 2.1 Определение кадрового состава, формулирование функций, оформление должностных инструкций Отборочная комиссия 5
2.2 Поиск кандидатов в группы и их оценка на соответствия требованиям Отборочная комиссия 5
3. Создание анкеты Рабочая группа № 1 7
4. Стратегическая сессия Рабочая группа №2 5
Анализ 5. Внешний анализ 5.1 Макро анализ Рабочая группа №3 14
5.2 Отраслевой анализ Рабочая группа №3 21
5.3 Конкурентный анализ Рабочая группа №3 21
5.4 Определение трендов и сценариев Рабочая группа №3 7
6. Внутренний анализ 6.1 Существующая бизнес модель Рабочая группа №2 7
6.2 Финансы Рабочая группа №1 21
6.3 Операционная эффективность Рабочая группа №1 14
6.4 Потребители/Рынки Рабочая группа №2 14
6.5 Сравнение с лидерами Рабочая группа №2 14
6.6 Стратегические альтернативы Рабочая группа №2 7
7. Финансовое моделирование Рабочая группа №1 15
Оценка 8. Обсуждение результатов оценки, заключение о необходимости разработки/модернизации стратегии компании Рабочие группы, группа координации 3
9. Анкетирование стратегических альтернатив Рабочая группа №1 7
10. Выбор основного сценария Рабочая группа №2 7
Подготовка проекта 11. Подготовка эскизных проектов 11.1 Разработка корпоративной и бизнес стратегии Рабочая группа №2 14
11.2 Разработка новой бизнес модели Рабочая группа №2 7
11.3 Инвестиционный и ресурсный планы Рабочая группа №2 15
12. Обсуждение  эскизных проектов стратегии группами 12.1 Обсуждение и доработка эскизных проектов Рабочие группы и группа координации 14
12.2 Согласование эскизных проектов Рабочие группы, группа координации, руководитель департамента стратегического планирования 3
Согласование 13. Оформление стратегии в единый комплексный документ Рабочая группа №1, группа координации 4
14. Представление стратегии Совету Директоров Рабочая группа №2 5
15. Подписание Руководство, группа координации, руководитель департамента стратегического планирования 2

 

Сетевой график проекта представлен на рисунке 27.

Рисунок 27 – Сетевой график Проекта по формированию оптимальной стратегии

Календарные сроки с учетом продолжительности работ представлены в таблице 13.

Таблица 13 – Сроки для каждого вида работ в рамках проекта по формированию стратегии

Этап Мероприятия Продолжительность, дней Непосредственно предшествующие операции Начало Конец  
Начало 1. Формирование отборочной комиссии 3 Нет 9 Янв 17 12 Янв 17  
2. Создание рабочих групп 2.1 Определение кадрового состава, формулирование функций, оформление должностных инструкций 5 1 13 Янв 17 18 Янв 17  
2.2 Поиск кандидатов в группы и их оценка на соответствия требованиям 5 2,1 19 Янв 17 24 Янв 17  
3. Создание анкеты 7 2 25 Янв 17 1 Февр 17  
4. Стратегическая сессия 5 2 25 Янв 17 30 Янв 17  
Анализ 5. Внешний анализ 5.1 Макро анализ 14 4 31 Янв 17 14 Февр 17  
5.2 Отраслевой анализ 21 4 31 Янв 17 21 Февр 17  
5.3 Конкурентный анализ 21 4 31 Янв 17 21 Февр 17  
5.4 Определение трендов и сценариев 7 5.1, 5.2, 5.3 22 Февр 17 1 Март 17  
6. Внутренний анализ 6.1 Существующая бизнес модель 7 4 31 Янв 17 7 Февр 17  
6.2 Финансы 21 4 31 Янв 17 21 Февр 17  
6.3 Операционная эффективность 14 4 31 Янв 17 14 Февр 17  
6.4 Потребители/Рынки 14 4 31 Янв 17 14 Февр 17
6.5 Сравнение с лидерами 14 4 31 Янв 17 14 Февр 17  
6.6 Стратегические альтернативы 7 6.1, 6.2, 6.3, 6.4, 6.5 22 Февр 17 1 Март 17  
7. Финансовое моделирование 15 4 31 Янв 17 15 Февр 17  
Оценка 8. Обсуждение результатов оценки, заключение о необходимости разработки/модернизации стратегии компании 3 5, 6, 7 2 Март 17 5 Март 17  
9. Анкетирование стратегических альтернатив 7 8 6 Март 17 13 Март 17  
10. Выбор основного сценария 7 9 14 Март 17 21 Март 17  
Подготовка проекта 11. Подготовка эскизных проектов 11.1 Разработка корпоративной и бизнес стратегии 14 10 22 Март 17 5 Апр 17  
11.2 Разработка новой бизнес модели 7 10 22 Март 17 29 Март 17  
11.3 Инвестиционный и ресурсный планы 15 10 22 Март 17 6 Апр 17  
12. Обсуждение  эскизных проектов стратегии группами 12.1 Обсуждение и доработка эскизных проектов 14 11 7 Апр 17 21 Апр 17  
12.2 Согласование эскизных проектов 3 12,1 22 Апр 17 25 Апр 17  
Согласование 13. Оформление стратегии в единый комплексный документ 4 12 26 Апр 17 30 Апр 17  
14. Представление стратегии Совету Директоров 5 13 1 Май 17 6 Май 17  
15. Подписание 2 14 7 Май 17 9 Май 17  

 

Сроки реализации проекта графически отражены в диаграмме Ганта, на рисунке 28.

Рисунок 28 – Диаграмма Ганта

Отчеты участников проекта о проделанной работе руководителю проекта предоставляются в конце каждой рабочей недели.

3.2. Содержание проекта

Основные риски проекта по формированию оптимальной стратегии девелоперской компании представлены на рисунке 10. Внутри круга размещены внутренние риски, во внешних квадратах – внешние риски.

Рисунок 10 – Ключевые внутренние и внешние факторы

Матрица рисков, содержащая оценку степени реализации риска и тяжесть его последствий представлена в таблице 14.

Таблица 14 – Матрица рисков процесса внедрения стандартов качества в санатории Плаза-СПА

Последствия/Вероятность Низкая степень реализации Средняя степень реализации Высокая степень реализации
Высокие Группа стратегических рисков Группа финансовых рисков  
Средние Группа операционных рисков   Группа социальных рисков
Минимальные      
  Большой риск – необходим ввод новых процессов или изменение начальных планов
  Средний риск – необходимо постоянное управление, необходимо учитывать возможности введения менее опасные альтернативных процессов или технологий.
  Небольшой – необходим только мониторинг или контроль

 

Наибольшую угрозу представляют финансовые и социальные риски. В данные группы входят такие риски, как риски перерасхода бюджета проекта из-за неправильных оценок, возможность срывов сроков выполнения работ, а также риски возникновения ошибки планирования, возможность неэффективной координации работы.

Невысокую степень реализации, однако высокие издержки при худшем варианте развития событий, имеют стратегические риски, связанные с выбором методик анализа внешней среды и разработки стратегии компании, адекватной изменениям во внешней среде.

Наименьшую угрозу в данном случае представляют риски операционные, связанные с разработкой проектных норм и соблюдением законодательства.

Для снижения уровня рисков предлагается провести следующие мероприятия:

 

 

Таблица 15 – Мероприятия по управлению рисками

Мероприятие
1 Учет опыта аналогичных проектов.
2 Выделение ресурсов для управления проектом
3 Планирование резервов.
4 Привлечение независимых экспертов
5 Вовлечение в разработку стандартов рядовых сотрудников

 

Данными мероприятиями планируется снизить риски до следующих показателей:

Последствия/Вероятность Низкая степень реализации Средняя степень реализации Высокая степень реализации
Высокие      
Средние Группа стратегических рисков    
Минимальные Группа операционных рисков Группа финансовых рисков Группа социальных рисков
  Большой риск – необходим ввод новых процессов или изменение начальных планов
  Средний риск – необходимо постоянное управление, необходимо учитывать возможности введения менее опасные альтернативных процессов или технологий.
  Небольшой – необходим только мониторинг или контроль

 

Таким образом, планируется снизить риски на уровень ниже, а в случае группы финансовых рисков – снизить риски до минимума.

 

3.3. Оценка эффективности проекта

Главным критерием оценки стратегии является достижение стратегических целей компании. При этом особое значение придается финансовой оценке стратегии и реализующего ее стратегического плана. Финансовая оценка стратегического плана основывается на сравнении ожидаемых будущих доходов от его реализации с предполагаемыми затратами.

Для определения экономической эффективности предложенных мероприятий определим доходы и расходы по предлагаемым мероприятиям по реализации маркетинговой стратегии АО «Ренейссанс Девелопмент».

Для этого в таблице 16 рассмотрим затраты по предлагаемым мероприятиям.

Таблица 16 – Затраты по предлагаемым мероприятия, тыс. руб.

Мероприятие Виды затрат Сумма, тыс. руб. Структура, %
1. Разработка системы скидок Затраты на консультационные услуги 577,35 12%
2. Дробление площадей с помощью системы перегородок Затраты на материальное обеспечение и монтаж 1283 27%
3. Организация дополнительных услуг и взаимовыгодное сотрудничество с арендаторами Затраты на формирование и содержание проектных групп 1860,35 39%
4. Проект создания и внедрения клубной карты Затраты на формирование проекта 1090,55 23%
Итого   4811,25 100%

 

На основании данных таблицы видно, что затраты на мероприятия по реализации маркетинговой стратегии составят 4 811 250 руб.

Основная сумма приходиться на затраты на формирование и содержание проектных групп, задействованных в проекте по формированию стратегии компании. Сюда входят разработка дополнительных услуг и поиск путей взаимовыгодного сотрудничества с арендаторами, а также создание и внедрение клубной карты. Затраты на проектные группы включают фонд оплаты труда и социальные отчисления. Фонд оплаты труда для сотрудников, участвующих в проекте (23 чел.), за время всего периода реализации проекта (120 рабочих дней) составляет 2 360 720 руб. Социальные отчисления составляют 590 180 руб.

Дробление площадей с помощью системы перегородок требует инженерных расчетов, приобретения непосредственно самой системы перегородок и найма профессионалов для установки и монтажа системы. Система перегородок обойдется фирме в 1 172 360 руб. 110 640 руб. – единовременная оплата труда монтажников.

Для разработки системы скидок потребуются консультации сторонних специалистов и дополнительные затраты, которые на основании прайсов консалтинговых фирм, можно оценить в 577 350 руб.

Таким образом, основные затраты связаны с организацией отдела по разработке дополнительных услуг и взаимовыгодного сотрудничества с арендаторами, а также на организацию пространства в бизнес-центрах с помощью системы перегородок.

В таблице 17 оценим экономический доходы от предлагаемых мероприятий.

Таблица 17 – Доходы от предлагаемых мероприятий, тыс. руб.

Мероприятие Виды затрат Ожидаемый процент увеличения прибыли Сумма Структура, %
1. Разработка системы скидок Затраты на консультационные услуги 11% 2566 29%
2. Дробление площадей с помощью системы перегородок Затраты на материальное обеспечение и монтаж 7% 1667,9 18%
3. Организация дополнительных услуг и взаимовыгодное сотрудничество с арендаторами Затраты на формирование и содержание проектной группы по сотрудничеству с арендаторами 13% 3079,2 34%
4. Проект создания и внедрения клубной карты Затраты на формирование проекта 7% 1667,9 18%
Итого   38% 8981 100%

 

Доходы по предлагаемым мероприятиям составят дополнительные 8981 тыс. руб. к прогнозируемой прибыли.

Основной доход предприятие получит от аренды вакантных площадей и сохранения текущих договоров в следствии применения персонального подхода и разработки и внедрения системы скидок.

В таблице 18 определим экономический эффект и эффективность предлагаемых мероприятий.

 

 

Таблица 18 – Экономический эффект от предложенных мероприятий, тыс. руб.

Мероприятие Расходы Доходы Эффект
1.Разработка системы скидок 577,35 2566 1988,65
2.Дробление площадей с помощью системы перегородок 1283 1667,9 384,9
3.Организация дополнительных услуг и взаимовыгодное сотрудничество с арендаторами 1860,35 3079,2 1218,85
4. Проект создания и внедрения клубной карты 1090,55 1667,9 577,35
Итого 4811,25 8981 4169,75

 

Рисунок 29 – Структура экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

На основании данных таблицы видно, что экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составит 4169,75 тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий выразится в росте прибыли компании за счет снижения количества вакантных площадей в бизнес-центрах, принадлежащих  АО «Ренейссанс Девелопмент», а также сохранения текущих выгодных контрактов с арендаторами.

Основной экономический эффект будет получен от разработки системы скидок и организации дополнительных услуг, в сотрудничестве с компаниями-арендаторами  (см. рисунок 29).

Рисунок 30 – Сравнительная характеристика эффективности предлагаемых мероприятий

Таким образом, проведенные расчеты показали, что предлагаемые мероприятия эффективны и предлагаются к внедрению, так как позволят повысить прибыль компании и эффективность ее финансово-хозяйственной деятельности в контексте спада арендных ставок на рынке офисной недвижимости г. Санкт-Петербург и падающего поглощения арендных площадей.

 

 

 

Заключение

Работа содержит анализ ситуации на рынке коммерческой недвижимости и выбор стратегической альтернативы в условиях общего спада деловой активности.

Обеспечение долгосрочного устойчивого развития предприятия в значительной степени зависит от стратегии его развития, под которой понимается система основных перспективных целей и задач, согласованных по ресурсам и срокам. Как экономическая категория она включает базовую (комплексную) стратегию и функциональные стратегии, конкретизирующие ее в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия (производственная, маркетинговая, финансовая, инновационная и др.).

Выбор базовой стратегии зависит от того, на какой стадии цикла своего развития находится предприятие, его финансового состояния и других факторов, в зависимости от которых она может быть стратегией его роста, стабилизации или выживания.

Рынок офисной недвижимости премиум класса показывает рекордно низкие показатели объемов нового строительства, возрастает доля вакантных площадей в следствие влияния экономических и геополитических факторов.

Компания АО «Ренейссанс Девелопмент» основана в 2001 году и является одним из крупнейших собственников премиальной офисной недвижимости в г. Санкт-Петербург.

Деятельность компании характеризуется высокой рентабельностью, но в тоже время, процент площадей, находящихся в аренде, за последние три года снижается.

Целями разрабатываемого проекта по формированию оптимальной стратегии девелоперской фирмы являются:

  1. Сокращение количества вакантных площадей до 5% (в 2016 процент вакантных площадей составляет 15%).
  2. Удержание нынешних арендаторов: не допустить потери 95-98% партнеров, уже заключивших договора аренды. При этом условия, в случает пересмотра условий договора, не должны быть убыточными для АО «Ренейссанс Девелопмент».

Руководителем проекта выступает руководитель департамента управления проектами.

Проект реализуется в девять этапов, включающих в себя создание отборочной комиссии для формирования рабочих групп, проведение группами стратегического анализа, обсуждение и разработку проектов, оформление стратегии в единый документ, согласование и подписание стратегии руководством компании.

В проекте также предполагается задействовать специалистов из внешних консалтинговых агентств.

Длительность реализации проекта 120 дней.

Список использованной литературы

  1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. – Спб.: Питер, 2011.– 496 стр.
  2. Амблер Т. «Маркетинг и финансовый результат: новые показатели и богатство корпорации». — М: «Финансы и статистика», 2013. 356 стр.
  3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – Спб.: Питер, 2011. – 344 стр.
  4. Батьковский А.М., Белошевич М.М., Кравчук П.В. и др. Методология и инструментарий управления деятельностью экономических систем в условиях транснационализации экономики и ее неустойчивого посткризисного развития // Под ред. Батьковского А.М. – М.: МЭСИ, 2012. – 360 с.
  5. Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления проектами // Организатор производства. – 2012. – N 4. – С. 84-87.
  6. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. – 2011. – N 8. – С. 44-46.
  7. Грант Р. Современный стратегический анализ. 7-е изд. – Спб.: Питер, 2012. – 544 стр.
  8. Емельянов Ю. Управление проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – N 2. – С. 26-39.
  9. Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2012. – 330 с.
  10. Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – N 7. – С. 102.
  11. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. – 2011. – N 4. – С. 206-212.
  12. Куперштейн В. Microsoft Project в управлении проектами. – СПб : БХВ-Петербург, 2011. – 416 с.
  13. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. – 2011. – N 15. – С. 50-53.
  14. Лясников Н.В, Дудин М.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2012. – 256 стр.
  15. Карминский A.M., Пересецкий А.А., Петров А.Е. Рейтинги в экономике: Методология и практика. М.: Финансы и статистика, 2015.
  16. Карминский  А.М.  Модели рейтингов компаний // Управление финансовыми рисками. 2011. № 3. С. 228–243.
  17. Каппелс Т. Финансово-ориентированное управление проектами. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. — 400 с.
  18. Магнус Я.Р., Катышев П.К., Пересецкий  А.А.  Эконометрика: Начальный курс. М.: Дело, 2013.
  19. Мазур И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами : международный подход. – М. : Омега-Л , 2013. – 736 с.
  20. Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2015. – 423 с.
  21. Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления проектами // Проблемы управления. – 2011. – N 3. – С. 2-11.
  22. Мыльников Л. А. Обзор концепций инновационного управления проектами // Информационные ресурсы России. – 2015. – N 3. – С. 34-39.
  23. Озерова Т. Системная триада как основа управления проектами на предприятиях // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2011. – N 2. – Ч. 1. – С. 35-38.
  24. Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы. – 2011. – N 7. – С. 64-65.
  25. Попов Ю. И. Управление проектами : учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2016. – 208 с.
  26. Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2013. – 253 с.
  27. Туккель И. Л. Управление проектами : учебник для студентов высших учебных заведений. – СПб. : БХВ-Петербург , 2011. – 396 с.
  28. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2011. – N 1. – Ч. 2. – С. 645-650.
  29. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности “Менеджмент организации”. – М. – СПб. [и др.] : Питер , 2014. – 394 с.
  30. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. − СПб.: Питер, 2015. − 320 стр.
  31. Роджер Бест Маркетинг от потребителя. – Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 760 стр.
  32. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития: монография / А. Н. Асаул, И. В. Денисова, Ю. Л. Матвеев, В. И. Фролов // под ред. А. Н. Асаула; Междунар. акад. менеджмента. − СПб. : Гуманистика, 2013. − 168 стр.
  33. Yuxin Chen, James Hess, Ronald Wilcox, and Z. John Zhang, «Accounting Profits Versus Marketing Profits: A Relevant Metric for Category Management», Marketing Science, 18, no. 3 (2014): 208–229.
  34. Сайт консалтинговой Компании ILM – http://www.ilm.ru/
  35. Сайт международной консалтинговой компании Colliers International – www.colliers.ru
  36. Сайт российской инвестиционно-строительной компании «Конти» – http://www.konti.ru/

 

 

 

 

 

[1] Составлена автором

[2] Источник: Surveyor International Group

[3] Источник: Surveyor International Group

[4] По официальным данным Ренессанс Девелопмент

[5] Рейтинг, присвоенный компании Национальным Рейтинговым Агентством

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.