Содержимое

 

 

Введение

Для эффективного управления деятельностью предприятия необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению, оценке развития и работы предприятия.

Стратегические проекты, равно как и стратегические программы и функциональные стратегии, построены на корпоративной стратегии организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической системы развития предприятия. Перспективы развития предприятия связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и вновь обнаруженные проблемы. Насколько эффективна действующая стратегия, можно судить по количественным и качественным результатам деятельности предприятия.

Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективность стратегического планирования и управления во многом определяется анализом и рассмотрением всех возможных вариантов стратегий предприятия. Для этого необходим качественный анализ, направленный на выбор оптимальной стратегии предприятия и ее формирование. Выбор параметров оптимальности для составления классификации стратегий предприятия определяется целью и задачами ее составления, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной факторно-временной ситуацией. Особенно важно формирование классификации стратегий для предприятий, действующих на динамичных рынках с высокой степенью неопределенности параметров внешнего окружения, так как это требует от предприятия гибкости в формировании стратегии.

Объектом исследования является Закрытое акционерное общество «Медитек», которое является производителем медицинского оборудования.

Целью работы является разработка проекта по формированию оптимальной стратегии ЗАО «Медитек» с целью повешения уровня конкурентоспособности.

Предметом исследования является проект по формированию оптимальной стратегии на примере ЗАО «Медитек», а именно проект по развитию отдела обучения.

Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

  • рассмотреть теоретические основы проектной деятельности по формированию стратегии предприятия;
  • провести анализ деятельность предприятия и определить существующую стратегию;
  • разработать проект по формированию оптимальной стратегии на примере развития отдела обучения ЗАО «Медитек»;
  • Сформулировать миссию, видение, задачи проекта;
  • Определить процессы для успешной реализации проекта;
  • Рассчитать критическое время реализации проекта;
  • Определить необходимые ресурсы;
  • Рассчитать необходимый бюджет для развития отдела обучения.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе приводятся теоретические основы, необходимые понятия и определения, составляющие основу данной дипломной работы.

Во второй главе проведен анализ экономических показателей, внешней среды предприятия и определена существующая стратегии на предприятии.

В третьей главе разработан проект по формированию оптимальной стратегии предприятия. В рамках разработанного проекта сформулированы цели и задачи проекта, миссия, видение. Определены необходимые процессы и ресурсы, произведен расчет сроков реализации проекта, рассмотрены возможные риски срыва проекта, а также приведена экономическая эффективность проекта.

В заключении подведены итоги проделанной работы.

В приложениях содержатся дополняющие сведения о работе.

В ходе создания работы использовались федеральные законы, монографии, учебные и периодические издания, интернет-ресурсы.

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы проектной деятельности по формированию стратегии предприятия

  • Определение и сущность концепции управления проектами

Проект в переводе с английского — project означает «что-либо, что задумывается или планируется». Существует множество определений понятия «проект», наиболее универсальным из них является:

Проект – это совокупность взаимосвязанных задач и мероприятий, направленных на достижение уникальных целей и результатов, ограниченных по времени и ресурсам.

Основные признаки проекта:

  1. Наличие цели. Достижение цели напрямую зависит от её формулировки, и первый шаг к успеху – это правильно сформулированные цели. При формировании целей, необходимо использовать принцип SMART — это мнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. Итак, цели должны быть:

S – specific (конкретные)

M – measurable (измеримые)

A – attainable (достижимые)

R – relevant (значимые)

T – time-bounded (соотносимые с конкретным сроком).[1]

Таким образом, цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносимой с конкретным сроком.

  1. Уникальность продукта. Это значит, что создаваемые продукты или

услуги должны существенно отличатся от других аналогичных продуктов и услуг, даже если и подпадает под какую-либо широкую категорию.

  1. Ограниченность проекта во времени. Означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.
  2. Ограниченность в ресурсах. Подразумевает, что в проекте используются различные ресурсы: финансы, персонал, внешние подрядчики, транспорт, оборудование, материалы, лицензии и другие. И их количество всегда будет недостаточным. Объем выделяемых на проект ресурсов в денежном выражении определяет смету проекта и всегда конечен.
  3. Наличие специфической организационной структуры. Означает, что проект не может быть выполнен в рамках существующих организационных структур (при условии, что это не специальные проектные структуры) и на время реализации проекта необходимо создание специфической организационной структуры.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект — однократная, не циклическая деятельность. А серийный выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл заканчивается.[2] Производственные циклы не являются проектами. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата.

У каждого проекта есть четко определенное начало и окончание. Проект заканчивается вместе с достижением всех его целей или наоборот, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты. Временность не означает краткосрочность проекта — многие проекты могут продолжаться несколько лет. В любом случае, проект конечен и не может состоять из постоянно продолжающихся действий.

Функционирование проекта происходит в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы, и всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область.[3]

Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Рассмотрим классические типы «нормальных» проектов классифицированные по срокам, масштабам, реализации, ограниченности ресурсов, качеству исполнения, конструктивному исполнению, участникам.[4]

Монопроекты  – проекты, направленные на решение преимущественно одной задачи. Они могут быть различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, времени, ресурсам, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

Мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда взаимосвязанных монопроектов, объединенных одной целью (например, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления реформирование существующих и создание новых предприятий). Мультипроект может включать в себя организационные, социальные, технические и иные монопроекты.

Мегапроект – целевые программы по реформированию экономики страны, развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов. Отличительными чертами мегапроектов являются: их высокая стоимость, множество участников проекта, сложность организационной структуры управления, многоаспектность их влияния.

Сложные проекты подразумевают наличие организационных, ресурсных или технических задач, решение их предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности, сложные схемы финансирования, значительное число участников проекта и другие – все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах обычно происходит увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку велика заинтересованность в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике для стран, для которых они разрабатываются. Такие проекты основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под совместным контролем. При этом каждый из партнеров вносит свой вклад и участвует в прибылях.[5]

С полной классификацией проектов можно ознакомиться в Приложении №1.

Жизненный цикл проекта – это общность ступеней развития проекта. Каждый проект проходит через все ступени своего развития, то есть любой проект, независимо от своих свойств и характеристик, имеет свой жизненный цикл. Проекты проходят определенные временные периоды, называемыми фазами или этапами, от начала до их завершения.

Рассмотрим последовательность фаз жизненного цикла:

  1. Начальная фаза. Производиться сбор и анализ информации о текущем положении организации, формулирование целей, задач проекта, оценка возможных рисков и сценарии развития проекта.
  2. Фаза разработки. Этап начинается с планирования проекта. Составляется неофициальный примерный план, в который так или иначе, позже будут внесены изменения, определяются ответственные лица.
  3. Фаза реализации. На этом этапе происходит осуществление проекта, где прилагаются все усилия и постоянно контролируется ход работы в проекте.
  4. Завершающая фаза. Окончание проекта, где осуществляется оценка результатов и подведение итогов по проекту.

Окончанием существования проекта может быть:

  • ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
  • перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
  • достижение заданных результатов;
  • прекращение финансирования;
  • начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
  • вывод объектов проекта из эксплуатации.

Важно отметить, что этапом зарождения проекта является возникновение идеи о возможности что-то сделать и получить какой-либо результат. В процессе проработки идея принимает конкретные очертания в виде целей проекта. Обычно они подчиненный иерархии.

Генеральная цель проекта – это основная, наиболее общая причина его реализации с точки зрения будущего использования результатов проекта.

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят, что миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Необходимые цели проекта представляют собой промежуточные цели различных этапов управления проектами. В отдельных случаях они могут изменяться и дополняться в процессе реализации проекта.

Желаемые цели проекта – это цели, которые необязательны для успешной его реализации, однако некоторые участники проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях.

Понятие управление проектами включает приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Сетевой анализ является важным элементом в планировании проекта. Под сетевым планированием понимают графическое представление плана работ, отражающее их логическую последовательность и взаимосвязь. Сетевой график отражает длительность его частей, входящие в общий комплекс работ. Существуют наиболее популярные детерминированные сетевые методы. К ним относятся метод построения диаграммы Ганта и метод критического пути (CPM).

Диаграмма Ганта – это горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

CPM график (метод критического пути) – это инструмент планирования расписания и управления сроками проекта. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути.

  • Критерии оценки эффективности проекта

При реализации инновационных проектов приоритетными и поддерживаемыми со стороны государства должны быть те проекты, которые ориентированы на конечные социально-экономические результаты.

Важно отметить, что показатели верхнего уровня, приоритетные направления  – это показатели, важные для уровня народного хозяйства в целом. Они являются обязательными для оценки и контроля на всех последующих более низких по иерархии уровнях, решающих частные задачи (социально-экономические приоритеты и ключевые проблемы; приоритетные направления НТП; государственные научно-технические программы; проекты, реализующие эти программы). На следующем уровне ключевых проблем (например, обеспечение теплом и энергией) добавляются внутренние автономно используемые на этом уровне характеристики.

В результате формируется система критериев, которая дает возможность оценить вклад инновационного проекта любого уровня в достижении конечных целей реформ и использовать эту информацию для соответствующего распределения ресурсов на реализацию таких проектов.

Полная оценка инновационного проекта включает в себя анализ всех вышеперечисленных критериев и основных элементов реализации проекта.

В основе оценки эффективности проекта лежит сравнительный анализ объема предлагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Сравниваемые величины относятся в большинстве случаев к различным временным периодам и поэтому наиболее важной проблемой в этом случае, так же как и при определении экономической эффективности новой техники и технологии, является проблема сравнивания доходов и затрат и приведения их в сопоставимый вид. Причинами проведения процесса дисконтирования (приведения в сопоставимый вид) могут являться инфляция, нежелательная динамика инвестиций, падение промышленного производства, различные горизонты прогнозирования, изменения в налоговой системе и т.д.

Все методы оценки эффективности проекта подразделяются на две группы, основанные на дисконтированных и учетных оценках.

Методами, основанными на учетных ставках (без дисконтирования) являются период окупаемости (pay back period, PP), коэффициент эффективности инвестиций (average rate of return, ARR) и коэффициент покрытия долга (debtcover ratio, DCR).

Методы оценки эффективности проекта, основанные на дисконтированных оценках, значительно более точны, так как учитывают различные виды инфляции, изменения процентной ставки, нормы доходности и др. Это показатели метод индекса рентабельности (profitability index, PI), чистую стоимость (чистый дисконтированный доход, net present value, NPV), и внутренняя норма доходности (internal rate of return, IRR).

В большинстве или, по крайней мере, во многих случаях процесс оценки эффективности проекта осуществляется в два этапа:

1) общая оценка проекта в целом и определение целесообразности его дальнейшей разработки;

2) конкретная оценка эффективности участия в проекте каждого из участников.

На первом этапе организационно-экономический механизм реализации проекта (и, в частности, схема его финансирования) неизвестен или известен только в самых общих чертах, состав участников проекта также не определен. В этих условиях о привлекательности проекта можно судить только по показателям общественной и коммерческой эффективности проекта в целом. Какому из этих показателей отдать приоритет, зависит от общественной значимости (масштаба) проекта, от того, оказывает ли реализация проекта (или отказ от него) существенное или, по крайней мере, заметное влияние на социально-экономические параметры внешней среды (эффективность работы других предприятий, экологическую обстановку, уровень безработицы и т. п.).           Для локальных проектов оценивается только их коммерческая эффективность (если она оказывается приемлемой, можно переходить ко второму этапу оценки). Для крупномасштабных, народнохозяйственных и глобальных проектов в первую очередь оценивается их общественная эффективность. Если она неудовлетворительна, то проект не рекомендуется к реализации и не может претендовать на государственную поддержку. Если общественная эффективность положительна, то оценивается коммерческая эффективность. Здесь также возможны два случая. Если коммерческий эффект положителен, то проект остается для дальнейшего рассмотрения на втором этапе. Но как поступить, если коммерческая эффективность такого проекта оказалась отрицательной? В «нормальных» условиях такой проект невыгоден для коммерческих инвестиций. Однако поскольку в данном случае речь идет о крупных проектах, их можно превратить в выгодные за счет государственной поддержки в разумных пределах и в рациональной форме. В этой связи на данном этапе рекомендуется рассмотреть некоторые меры государственной поддержки, применяемые обычно для подобных проектов. Если хотя бы некоторые из таких мер обеспечивают положительную коммерческую эффективность проекта, то он может быть оставлен для рассмотрения на втором этапе и для более тщательного обоснования размеров и форм государственной поддержки. Если же проект остается коммерчески неэффективным при всех рассмотренных мерах государственной поддержки, то он должен быть отвергнут как нецелесообразный.

На втором этапе, представленном нижней половиной концептуальной схемы, оценка эффективности проекта производится для каждого участника проекта уже при определенном организационно-экономическом механизме его реализации. Одновременно проверяется и финансовая реализуемость проекта. При получении негативных результатов производится корректировка организационно-экономического механизма реализации проекта, в том числе состава участников, схемы финансирования и мер государственной поддержки проекта, если таковые необходимы.

Глава 2.  Анализ деятельности ЗАО «Медитек»

2.1. Характеристика ЗАО «Медитек»

Коммерческое предприятие, Закрытое акционерное общество «Медитек» основано в 1993 году, целью деятельности, которого является реализация экономических и социальных интересов участников общества и его трудового коллектива, для систематического получения прибыли и производства медицинского, хирургического оборудования и ортопедических инструментов.

Миссия компании заключается в стремлении создания предприятия – лидера на рынке медицинской техники, выпускающего качественную продукцию, используя новые технологии, современное оборудование и квалифицированный персонал для удовлетворения российских граждан в получении медицинского обслуживания.

В своей деятельности Общество руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 24.11.1995 г., в ред. от 07.08.2001 года, иными действующими законодательствами Российской Федерации.

Обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном федеральным законом порядке. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Может от своего имени быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном и третейском суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Уставный капитал ЗАО «Медитек» составляет 20 рублей. Во главе управления предприятием лежит общее собрание акционеров, которое состоит из двух акционеров, каждый из которых имеет свои именные акции по 10 штук номинальной стоимостью 1 (один) рубль каждая. Оперативное управление предприятием осуществляет генеральный директор согласно положениям Устава, которому непосредственно подчинены, пять отделов в каждом из которых есть свое руководящее звено.

Общая численность работников ЗАО «Медитек» в 2016 г. составила 45 человек. Основными отделами предприятия являются: финансовый отдел, отдел кадров, производственный отдел, отдел продаж, отдел обучения. Рассмотрим организационную структуру предприятия, представленную на Рисунке 2.1.

Собрание акционеров
Генеральный директор

 

 

 

 

 

 

 

 

Финансовый директор
Главный бухгалтер
Бухгалтера
Директор по производству
Главный технолог
Технолог
Программисты
Радиоинженеры
Инженеры отладчики
Директор продаж медицинского оборудования
Менеджеры по продажам
Отдел обучения
Руководитель отдела обучения
Менеджеры отдела обучения
Директор отдела кадров
HR-менеджеры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Организационная структура.

 

 

Организационная структура является линейно-функциональной. Данная структура управления типична для предприятий, имеющих массовый тип производства, среднюю номенклатуру выпускаемой продукции работающих на одном или небольшом числе относительно стабильных рынков.

ЗАО «Медитек» разрабатывает, производит и внедряет в клиническую практику медицинской техники кардиологического профиля, рассчитанной на врачей-пользователей высокого уровня. Для реализации в производимом оборудовании наиболее современных методов диагностики и анализа медицинской информации все разработки ведутся с участием в качестве медицинского соисполнителя РКНПК МЗ РФ (Кардиологический научный центр).

Медицинское оборудование и обучение работе на нём, включая повышение квалификации – одно из перспективных направлений, актуальных в настоящее время. Большое значение при внедрении нового медицинского оборудования в широкую клиническую практику придается обучению врачей-пользователей и дальнейшему сопровождению указанной техники, поэтому ЗАО «Медитек» имеет отдел обучения, включающий повышение квалификации специалистов. Постоянное совершенствование программного обеспечения позволяет реализовывать при работе с комплексом последние научные разработки и методы, как российские, так и зарубежные, что олицетворяет достаток компании, ее стабильность, надежность, проверенную временем.

Медицинское оборудование производства ЗАО “Медитек” реализуется на внутреннем рынке России под товарными знаками “Astrocard®” и “Астрокард®”, защищенными в соответствии с законами РФ. Предприятие является постоянным участником европейских (в том числе последних: ХXIV Европейского Конгресса Кардиологов 31.08 – 04.09.02, Берлин, ХXV Европейского Конгресса Кардиологов 30.08 – 03.09.03, Вена, XXVI Европейского Конгресса Кардиологов в Мюнхене – 28.08-01.09.2004г., Стокгольм 03-07.09.2005г.), Всемирного Конгресса Кардиологов 2006 Барселона 02-07-09.2006г., всех национальных конгрессов кардиологов, Ежегодной конференции по актуальным вопросам кардиологии г.Астана (Казахстан) и других научных и практических мероприятий (Конгрессы “Кардиостим”, различные научные конференции и симпозиумы и пр.) в качестве, участника выставок и/или спонсора. Предприятие обеспечивает качество выпускаемой продукции, реализуемых предприятием в строгом соответствии с сертифицированной системой управления качеством  – Сертификат соответствия качества ГОСТ Р ИСО 13485 : 2004, Сертификат соответствия ИСО 9001:2008.

Весь процесс изготовления разработки и производства медицинской техники состоит из нескольких этапов. Технологический процесс изготовления состоит из следующих этапов:

  1. Разработка требований к оборудованию – определяется назначение изделия (прибора, оборудования). Проводятся маркетинговые, информационные и патентные исследования для нового продукта. Определяются технические требования изделия и медицинские требования соответствующими экспертами.
  2. Дизайн оборудования – разрабатывается дизайн-проект изделия. Одновременно идет работа по разработке конструкторских и технических решений. Если оборудование является программным продуктом, то разработка программного обеспечение начинается с данного этапа. Как и на первом этапе происходит доработка риск-анализа по продукту: выявляются новые опасности, уточняются старые, определяется уровень риска и его допустимость. Таким образом, на данном этапе будущее изделие приобретает внешнюю форму и внутреннее содержание.
  3. Создание прототипа оборудования – Проводятся токсикологические исследования материалов, из которых будет разработан продукт. Создается прототип изделия в основном в количестве 1-2 шт. Пишется пользовательская документация: руководство по эксплуатации, руководство пользователя по программному обеспечению, паспорт на изделие и пр. Проводятся предварительные испытания изделия. Как и на предыдущих этапах происходит корректировка анализа рисков, с которыми может столкнуться пользователь при использовании изделия. На данном этапе изделие получает первое «материальное воплощение».
  4. Изготовление опытных образцов – производится опытный образец изделия. Данный образец подвергается верификации и тестированию, проводятся приемочные испытания на предмет соответствия заявленным требованиям. На данном этапе опытного производства образец можно доработать: корректируется техническая и конструкторская составляющая, дорабатывается программное обеспечение и пользовательская документация. Корректируется анализ рисков как составляющая каждого этапа разработки продукта. На данном этапе изделие приобретает свою классификацию по типу.
  5. Подготовка изделия к выпуску – подготовка к выпуску изделия. На данном этапе возможна корректировка технологической документации по разработке изделия. Внесения иных изменений потребует дополнительных затрат ресурсов, в том числе времени и денег. Некоторые виды изделий, например, медицинские изделия проходят дополнительные испытания: клинические испытания для доказательства безопасности и эффективности использования, валидацию на предприятии. Анализ рисков принимает завершенную форму, результатом которого является наличие допустимых рисков или рисков, оправданных при использовании изделия.

Наиболее полно и наглядно с технологическим процессом можно ознакомиться в Таблице 2.1.

 

 

 

Таблица 2.1.

Карта технологического процесса

Наименование

операции

Профессия Разряд работ Трудоёмкость,

в мин.

Разработка Главный технолог 3 60-70
Адаптирование в производство Технолог 5 10,0
Технологическое оснащение Программист, радиоинженер 3 15
Сборка Технолог 4 12
Настройка Инженеры отладчики 3 15
Маркировка, упаковка Упаковщик 2 5

 

 

 

2.2. Анализ влияния внешней среды ЗАО «Медитек»

Для принятия эффективных управленческих решений, необходимо понимать и анализировать внешнее окружение организации. Специфика медицинской отрасли, в которой функционирует предприятие, основными факторами являются уникальность ассортимента и наличие современного оборудования.

Факторы косвенного воздействия, такие как: политические экономические, социальные, технологические, влияют на деятельность общества как положительно, так и отрицательно. Практически любое изменение внешней среды в одном из направлений оказывает благоприятное воздействие, а в другом – создает определенную угрозу и опасность.

Политическая среда. В период кризиса государство осуществляло поддержку сырьевому и добывающему сектору, оставив без внимания производителей медицинского оборудования, что привело к спаду в производстве. Для защиты интересов производителей было создано несколько отраслевых организацийосновная задача, которых заключается в развитии рынка медицинского оборудования, который будет развиваться в интересах предпринимателей; создавать благоприятные условия; развивать рынок  на национальном уровне, а так же следить за соблюдением профессиональной этики. В настоящее время данный фактор не оказывает сильного прямого воздействия на деятельность общества.

Экономическая среда. Инфляция и систематический рост цен на детали ведет к уменьшению объемов продукции.

Социальная среда. В рамках деятельности ЗАО «Медитек» среда оказывает воздействие со стороны потребителей, которые меняют свои вкусовые предпочтения к медицинскому оборудованию. Предприятие постоянно интересуется иностранными производителями и создает более современное качественное оборудование.

Технологическая среда. Технологии в отрасли достаточно быстро преобразовываются, и это ведет к устареванию оборудования. Изготовление медицинского оборудования – это сложный и трудоёмкий процесс, где необходимо постоянно исследовать рынок технологий и своевременно закупать новое оборудование для сокращения времени производства и улучшения качества выпускаемой продукции, а также во избежание производственных издержек.

Рассмотрим, наиболее значимые возможности предприятия, такие как:

  • рост спроса на продукцию открывает перспективу увеличения объемов продаж (экономический фактор);
  • развитие производства за счет снижения налогового обременения (политический фактор);
  • капитальные вложения позволят минимизировать производственные издержки (технологический фактор);
  • повышение конкурентного статуса за счет улучшения качества продукции и услуг (технологический фактор);

Итак, самое сильное влияние оказывает технологическая составляющая, если правильно использовать этот ресурс, предприятие сможет выводить на рынок новый ассортимент и расширять производство.

Наиболее вероятными угрозами являются:

  • увеличение переменных производственных затрат вследствие действия инфляции (экономический фактор);
  • высокая стоимость деталей приводит к необоснованному росту себестоимости изделий (экономический фактор);
  • рост вложений на закупку нового оборудования (технологический фактор);
  • из-за сложности технологического процесса изготовления продукции возникает необходимость постоянной модернизации производства (технологический фактор);
  • жесткая конкуренция способствует быстрому моральному устареванию технологического оборудования (экономический фактор);

Таким образом, главным «разрушительным» фактором является наличие современных технологии, которое в свою очередь может не отследить предприятие. Этот фактор способствует быстрому моральному изнашиванию оборудования и создает угрозу, что целевые потребители предпочтут продукцию других производителей.

Другой важнейший фактор – сложность технологического процесса, который требует присутствия высококачественных кадров на всех этапах производства. В экономическом плане сильной угрозой для предприятия является рост инфляции, которая ведет к увеличению переменных производственных затрат, а также кризисная ситуация как в стране, так и во всем мире.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность предприятия, к ним относят: поставщиков, потребителей, конкурентов и партнеров. Прямым образом, направлено на анализ и изучение состояния внешней среды, с которыми находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ потребителей имеет своей задачей составить профиль потребителя продукции выпускаемой и реализуемой организацией. Как нам известно, на предприятии, существует отдел продаж и отдел обучения. Где прямыми потребителями являются индивидуальные физические и юридические лица. Потребителей двух отделов объединяет одно – прямое воздействие на производство, потому что именно они диктуют, какую продукцию хотят получить, смена их предпочтений всегда расширяет ассортимент производимой продукции.

Анализ поставщиков направлен на выявление потенциальных возможностей в обеспечении организации различными видами деталей, информационными и энергетическими ресурсами, различными сервисом и другими, от которых зависит эффективность работы, себестоимость и качество производимого оборудования.

2.3. Анализ существующей стратегии предприятия

Важным моментом в жизнедеятельности предприятия является качество исполнения действующей стратегии. Качественная стратегия создает конкурентное преимущество и повышает эффективность деятельности предприятия.

Оценка действующей стратегии осуществляются под средством анализа и учета основных факторов воздействующие на организацию, определяющие возможности стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в итоге, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению целей поставленные предприятием?

Если рассматривать уровень экономических показателей предприятия, то можно увидеть, что по результатам 2016 года предприятию удалось сократить коммерческие расходы на 29 179 тыс.руб., снизить себестоимость продукции на 3,7% и сумму заемных средств на 69 924 тыс.руб. по сравнению с 2015г. Динамика показателей представлена на Рисунке 2.3.

Рис.2.3. Динамика финансовых показателей в сравнении 2015г. и 2016г.

В целом стратегия предприятия является достаточно успешной. Об этом свидетельствуют показатели чистой прибыли за период трех лет. Динамика представлена на Рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Динамика показателя чистой прибыли за период с 2014г. по 2016г.

Несмотря на ежегодные стабильные показатели прибыли всей организации, проанализируем и сравним объемы продаж двух существующих отделов продаж, такие как:

  • отдел продаж медицинского оборудования;
  • отдел обучения.

На основании официальных данных на Рисунке 2.5. представлена динамика показателей объема продаж, где явно видно, что отдел обучения, по сравнению с отделом продаж медицинского оборудования практически не показывает достойных результатов.

Рис.2.5. Динамика показателей объема продаж в сравнении двух отделов

Настоящий анализ показал, что объем продаж отдела обучения в 2016 году не превысил 15%. С 2014 года виден явный рост продаж в этом отделе, а это значит, что обучение с целью повышения квалификации пользуется спросом и является перспективным направлением. Необходимо развивать и совершенствовать данный отдел, поскольку уникальное медицинское оборудование и квалифицированные специалисты на рынке являются востребованной необходимостью.

Проведя анализ ЗАО «Медитек» можно сделать вывод, что в настоящее время предприятие придерживается стратегии минимизации издержек.

Не стоит забывать, что количество конкурентов увеличивается с каждым днем и, несмотря на то, что завод занимает устойчивую позицию на рынке производства медицинского оборудования, это не означает, что нужно расслабляться и оставаться на прежнем уровне. Необходимо развитие и дальнейшее завоевание рынка, учитывая то, что у предприятия достаточное количество производственных ресурсов для создания уникального оборудования.

В связи с этим, отдел обучения, который практически не показывал результатов, требует большего внимания на оптимизацию, развитие и улучшения качества работы.

Разработаем стратегию, которая позволит использовать весь ресурс и увеличивать объем продаж и в отделе обучения. Акцентировать и использовать потенциал в одном отделе (направлении) – это неэффективная стратегия. Необходимо усовершенствовать перспективное направление и добиться положительного финансового результата.

В связи с этим в третьей главе дипломной работы будет разработана оптимальная стратегия для ЗАО «Медитек».

Глава 3. Проект по формированию оптимальной стратегии предприятия ЗАО «Медитек»

3.1.  Резюме проекта

На основании вышеизложенного анализа работы предприятия ЗАО «Медитек» выявлено, что в отделе обучения не высокие показатели по объему продаж в связи с неэффективной действующей стратегией, при достаточном количестве производственных ресурсов. Из этого следует, что предприятию уместно сконцентрировать свои усилия и ресурсы там, где имеется возможность использования своих преимуществ за счет преобразования нынешней стратегии в отделе обучения.

Бизнес-идея проекта состоит в привлечении новых клиентов, и дальнейшем взаимодействии на предмет обучения и повышения квалификации при работе на предлагаемом медицинском оборудовании.

Краткий обзор проекта

Наименование организации: Закрытое акционерное общества «Медитек».

Наименование проекта: формирование стратегии фокусирования на определенной группе потребителей. Рассматривается отдел обучения.

Цели проекта (принцип SMART)

S (Specific) – конкретные – повысить спрос на обучение и повышение квалификации, не более чем за 3,2 месяца, располагая финансовыми ресурсами – 1 800 000 тыс.руб.

M (Measurable) – измеримые – увеличить объем продаж на 25-30% к   01 июня 2017 году.

A (Attainable) – достижимые – провести ряд рекламных, мероприятий, привлечь двух специалистов и разработать систему стимулирования персонала.

R (Relevant, resalt – oriented) – значимые – если цели проекта не будут решены, то компания рискует понести значительные убытки.

T (Time framed) – ограниченные во времени – к 01 июню 2017 г. проект необходимо реализовать.

Задачи проекта

  1. Применить комплекс рекламных мероприятий, направленный на продвижение собственной торговой марки и завоевание доли рынка.
  2. Привлечение и стимулирование персонала.
  3. Внедрение индивидуального подхода в работе с клиентами.

Миссия проекта

Совершенствование и оптимизация работы отдела обучения для увеличения финансового результата (объема продаж) на выпускаемое медицинское оборудование с высоким качеством для решения маркетинговых целей наших клиентов.

Видение проекта

По завершению проекта мы видим стабильно функционирующее и динамично развивающее подразделение обучения со стабильными финансовыми показателями, а также укрепление на рынке в данном сегменте за счет увеличения клиентской базы и выпускаемого качественного оборудования.

 

Формирование команды проекта

Команду проекта планируется формировать по ролевому методу, то есть функционал будет распределен между участниками, где происходит заранее разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. Так же не исключается использование проблемно-ориентированного метода, с целью привлечения специалистов из других отделов в случае форс-мажорных обстоятельств.

По содержанию команда проекта представляет собой группу высококвалифицированных специалистов, обладающих знаниями и навыками в данной области, которые принесут максимальную эффективность. Организационная структура проекта выбрана линейно-функциональная, представленная на Рисунке 3.1.

Руководитель проекта

(директор отдела обучения)

Специалисты проекта по обучению (преподаватели)

 

Специалисты проекта (менеджеры по работе с клиентами)

 

 

Главный специалист проекта (руководитель отдела обучения)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.1 Организационная структура проекта.

Все участники проекта занимают роли, соответствующей своей должности и выполняемому функционалу. Руководитель проекта (директор отдела обучения) в ходе проекта будет осуществлять контроль за управлением ресурсами проекта, наблюдательно-управленческую функцию над работой специалистов проекта, а также организовывать корректирующие действия, если таковы необходимы.

Главный специалист проекта (руководитель отдела обучения) оценивает прогресс хода выполнения проекта, обеспечивает координацию действий специалистов проекта путем установления эффективных схем коммуникаций, информирует команду о ходе выполнения и изменениях в проекте.

Специалисты проекта – это исполнители, которые являются основными силами проекта, на которых возложено полное взаимодействие с клиентами в виде полного их сопровождения по сделке. А также взаимодействие со специалистами по обучению.

Для эффективной работы отдела на начальном этапе, целесообразно расширить штат сотрудников. Считается, что человеческий ресурс – ресурс особый, грамотное использование его позволит предприятию достичь поставленной цели. Для решения данной задачи необходимо привлечение двух квалифицированных специалистов. С требованиями, к которым можно ознакомиться в Приложении № 3.

Коммуникационная структура проекта

Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования проекта, с помощью которой осуществляется своевременный сбор, распределение и сохранение необходимой проектной информации. Коммуникационная структура представлена на Рисунке 3.2.

Главный специалист проекта (руководитель отдела обучения)

 

Специалисты проекта (менеджеры по работе с клиентами)
Специалисты проекта по  обучению

(преподаватели)

 

 

Клиенты

Руководитель проекта

(директор отдела обучения)

 

Рис.3.2. Коммуникационная структура

Участники проекта преимущественно общаются между собой по мере необходимости лично, по-городскому или мобильному телефону, а также посредством электронной почты. Руководитель проекта периодически проводит собрание, в некоторые дни бывает на встречах вне офиса. При важном вопросе не возникает трудностей позвонить ему на мобильный телефон или отправить информацию на электронную почту. Между участниками проекта нет сложностей в общении.

 

Описание рисков проекта

         Процесс хода проекта сопряжен с рисками, которые могут препятствовать достижению результатов. На возникновение рисков имеют влияние многочисленные факторы, среди них могут быть воздействия со стороны внешней среды, так же внутренние процессы. Для данного проекта возможны риски

– Риск неэффективных рекламных мероприятий, влечет за собой недополучение запланированной прибыли в результате снижения объема продаж. Вероятность высокая. Снижается за счет резервирования дополнительных финансовых средств в размере 25% от суммы проекта на продвижение марки производителя и его продукции .

– Риск несоблюдения календарного плана проекта. Грозит увеличением срока окупаемости напрямую и за счет недополученной выручки за определенный период. Если специалисты проекта не начнут реализовывать продукцию, то проект понесет убытки. Вероятность высокая. Обычно такой вид риска снижается за счет диверсификации, путем распределения и оптимизация усилий между участниками проекта.

Сетевое планирование

Сетевое планирование позволит выявить перечень работ и процессов по проекту, наглядно представим порядок их следования, определим длительность каждой работы и всего проекта, а также его критический путь.

Для того чтобы найти критический путь, необходимо определить перечень операций, из которых состоит проект, следующим шагом предусмотрена оценка длительности работ в днях, полученные результаты операции отразим в Таблице 3.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.1.

Процессы проекта

п/п

Наименование процесса Длительность

работы в днях

1 Разработка документов и положений проекта 7
2 Разработка детального плана работы отдела 5
3 Поиск и подбор дополнительного персонала для формирования проектной команды 14
4 Создание и организация рабочих мест для новых сотрудников (оборудование помещений для обучения) 12
5 Мероприятия по постановке целей и задач перед персоналом 1
6 Мотивация и обучение персонала 5
7 Выполнение поставленных задач участниками проекта 31
8 Анализ функционирования отдела 1
9 Подготовка к рекламным мероприятиям 4
10 Участие в специализированных выставках 8
11 Подведение итогов выставки 14
12 Оценка затрат 1

 

Построим CPM-график на основе таблицы процессов, представленный на Рисунке 3.3. Это позволит выявить оптимальное время реализации проекта.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
100
11
12

Рис.3.3. График CPM

Расчет критического пути проекта:

1 путь: 1+2+4+5+7+8+10+11+12 = 80 дней

2 путь: 1+2+4+5+7+9+10+11+12 = 83 дня

3 путь: 1+2+4+6+7+8+10+11+12 = 84 дня

4 путь: 1+2+4+6+7+9+10+11+12 = 87 дней

5 путь: 1+3+4+5+7+8+10+11+12 = 89 дней

6 путь: 1+3+4+5+7+9+10+11+12 = 92 дня

7 путь: 1+3+4+6+7+8+10+11+12 = 93 дня

8 путь: 1+3+4+6+7+9+10+11+12 = 96 дней – критический путь проекта.

 

Построим диаграмму Ганта, она демонстрирует ход выполнения проекта, диаграмма представлена на Рисунке 3.4.

 

 

 

Рис.3.4. Диаграмма Ганта

3.2. Мероприятия проекта

Для повышения конкурентоспособности предприятия и увеличения финансового результата были выбраны следующие управленческие решения – разработка стратегии преобразования отдела обучения. Для достижения цели применяется план проекта, включающий в себя три основных этапа:

  1. Привлечение дополнительных специалистов (менеджеров по работе с клиентами) и внедрение новой системы мотивации для команды;
  2. Проведение рекламных мероприятий;
  3. Корпоративное обучение.

Первым и главным мероприятием по достижению нашей цели – увеличение объема продаж абонементов на обучение является расширение отдела обучения, в котором уже числится пять специалистов, целесообразно на данном этапе принять в штат двух человек.  Заинтересовать сотрудников в достижении результатов и решении поставленных перед ними задач можно путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов, иначе излагаясь создать успешные механизмы мотивации. В связи с формированной оптимальной стратегии разработаем новую систему стимулирования для сотрудников данного отдела.

Новая система материального стимулирования на одного сотрудника состоит из базового оклада и премиальной части, а именно из фиксированной заработной платы в размере 30 тыс.рублей и прогрессирующего процента от выполнения плана продаж абонементов на обучение в размере 1 млн.рублей в месяц.

При выполнении сотрудником утвержденного плана за месяц рассчитываем премиальную часть. План выполнен:

а) менее чем на 50% включительно – премия не выплачивается;

б) от 50% до 90% включительно – премия составит 1,5% от оборота;

в) от 90% и выше – премия составит 2% от оборота.

Также в систему войдет косвенное стимулирование, оно представляет собой обязательный компенсационный пакет (соц.пакет), который предусматривается Трудовым Кодексом Российской Федерации, а именно оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательно пенсионное страхование, возмещение расходов, связанных с командировками и другие.

Кроме обязательных, учитывается добровольное стимулирование, которое позволяет привлекать и удерживать высококлассных специалистов. Предусматривает: комфортные условия труда, корпоративное обучение, оплату мобильной связи, скидки на продукцию или услуги. Важное, что в данной мотивации, то, что предприятие будет выплачивать денежную компенсацию за выслугу лет. Сотрудники, проработавшие на предприятии:

  • 1 год получают премию 5% от суммы оклада;
  • 3 года получают премию 7% от суммы оклада;
  • 5 лет получают премию 10% от суммы оклада.

В этой разработке важна тенденция, которая формирует у сотрудника ощущение прогресса в заработной плате и стабильность в работе. Важно отметить, что и клиент привыкает к ощущению стабильности в обслуживании определенным специалистом, ведь установлен личный контакт и найден оптимальный метод взаимоотношений.

Новая система стимулирования содержит не только вышеперечисленные блага, которые не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности специалистов к работе, но и нематериальное стимулирование, как правило, также используются для поощрения эффективного труда сотрудников. Учтены такие стимулы как: приоритет при планировании отпуска, согласование гибкого графика рабочего времени, проведение корпоративных праздников.

Хорошее стимулирование сотрудников значительное конкурентное преимущество перед другими предприятиями в данном сегменте. Главным образом, стимулирование направлено на повышение производительности труда, благоприятного климата и на создание долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами отдела обучения.

Вторым мероприятием является проведения рекламных мероприятий ЗАО «Медитек», с помощью которых необходимо охватить большую долю рынка, рассмотрим следующие виды рекламы:

  • электронные рассылки рекламы в виде коммерческих предложений.
  • участие в специализированных выставках направленные на узнаваемость имени и формирование общественного мнения, а также на привлечение крупных клиентов. Планируются проводиться два участия в г. Москве «ГОСЗАКАЗ» 2017 г. и в г. Тюмени «Здравоохранение. Медицинское оборудование и техника, услуги и фармацевтика» 2017 г.;

Данные рекламные мероприятия помогут в решении следующих задач:

  1. узнаваемости и совершенствование имиджа предприятия;
  2. расширения дилерской сети;
  3. укрепление позиций по отношению к конкурентам.

Для реализации намеченных рекламных мероприятий и формирования положительного имиджа потребуется участие в специализированной выставке, так же рассылки рекламы на корпоративные адреса за период 3,2 месяцев.

Третье мероприятие представляет собой корпоративное обучение участников проекта на предмет индивидуального подхода в работе с клиентами. Идея мероприятия заключается в повышении культуры общения, в грамотном построении схемы работы, то есть эффективной консультации по медецинскому оборудованию и возможных дополнительных услуг, поддержание контакта с постоянными клиентами, разработка схемы мотивации клиента для дальнейшего взаимовыгодного сотрудничества, так же особые схемы работы с наиболее выгодными предприятию клиентами, например предоставление системы скидок, особенных условий договора и т.д.

  • Оценка эффективности проекта

Оценка экономической эффективности проекта по внедрению стратегии фокусирования на определенной группе потребителей в отделе обучения ЗАО «Медитек» будет осуществляться путем подсчетов обязательных затрат на мероприятия, заработную плату участников, привлеченных в проект и прогнозирования ожидаемых результатов за год.

На первом этапе потребуется рассчитать затраты на заработную плату сотрудников. У некоторых участников проекта заработная плата состоит не только из оклада, как у большинства, но из премиальной части их 8 человек. Но так как рассчитать выполнение плана за каждым сотрудником пока не представляется возможным, будем учитывать только их окладную часть.

Для расчета среднего дневного заработка сотрудников необходим следующий алгоритм:

Дневной заработок = З/п сотрудника за год / кол-во рабочих дней в году*

*По производственному календарю в 2017 году количество рабочих дней составит 247 дней.

Общие затраты на оплату труда в рамках проекта можно рассчитать, как сумму общих затрат на каждого сотрудника, которые рассчитаем по формуле:

Средний дневной заработок  х  кол-во дней работы в проекте

Фонд оплаты труда на 16 сотрудников составит 1 161 037 руб. Полный расчет оплаты труда сотрудников в рамках проекта представлен в Приложении № 4.

Итак, в запланированные расходы войдут, такие мероприятия как: обучение сотрудников, проведение двух выставок, рассылки рекламы на корпоративные адреса, оклады участников привлеченных в проект. Затраты мероприятий по выполнению проекта сведены в Таблицу 3.2.

Таблица 3.2.

Затраты на мероприятия по выполнению проекта

Статьи затрат Стоимость
1 Услуги по рассылки рекламной информации 60 000,00р.
2 Выставка № 1 в г. Москве 185 000,00р.
3 Выставка № 2 в г. Тюмени 317 000,00р.
4 Корпоративное обучение 40 000,00р.
5 Оклады сотрудников привлеченных в проект 1 161 037,00р.
Итого 1 763 037,00р.  

 

Итак, финансовые ресурсы необходимые для реализации проекта составят 1 763 037 руб. Поскольку у ЗАО «Медитек» имеются свободные средства, то финансирование проекта будет осуществлено из собственных средств, которые целесообразно инвестировать в улучшение деятельности.

От запланированных мероприятий ожидаем увеличение количества клиентов, спрогнозируем, что объем выручки увеличиться на 15% за счет проведения рекламных мероприятий и профессионализма сотрудников. Новая система стимулирования предполагает выполнение плана одним сотрудником в месяц ориентировочно 1 млн. руб. Данные за 2015 г. показывают, что это вполне достижимая задача. Поскольку из года в год прирост заказов увеличивается не менее чем на 23%.

На основании вышеизложенных данных произведем, расчет основных экономических показателей по следующему алгоритму:

V прогнозируемой выручки = базовый период + % от реализации мероприятий + % от ежегодного прироста заказов

Валовая прибыль = выручка – себестоимость реализованной продукции

Налог на прибыль = (налогооблагаемая база х ставка налога на прибыль*)/100

*ставка налога на прибыль равна 20%

Чистая прибыль =  выручка – себестоимость товара – коммерческие расходы – прочие расходы – налоги

С помощью предложенного алгоритма расчетов, получим данные по основным экономическим показателям, на основании которых произведем анализ эффективности предлагаемого проекта в корпоративном отделе. Прогноз экономического эффекта представлен в Таблице 3.3.

 

 

Таблица 3.3.

Прогноз экономических показателей

Показатель Базовый год 2015г. 2016г. 2017г.
  тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб.
Объём выручки 76 870 106 336 116 970
Численности персонала 14 16 16
Проектируемый фонд заработной платы 4 612 5 317 5848
Себестоимость проводимого обучения 60 727 82 942 91 236
Валовая прибыль 16 143 23 394 25 733
Коммерческие расходы 7 265 10528 11 580
Налогооблагаемая прибыль 8 878 12 866 14153
Налога на прибыль 1 776 2 573 2625
Чистая прибыль 7 102 10 293 11 528

 

Из таблицы 3.3. видно, что по сравнению с базовым годом показатели чистой прибыли и объема выручки значительно увеличились. Рисунок 3.5. отражает динамику показателей базового года и в ходе реализации проекта.

Рис.3.5. Показатели чистой прибыли и объема выручки

Анализируя данные полученные в результате расчетов, можно прийти к выводу, что после реализации проекта объем продаж абонементов отдела обучения увеличиться на 38,3 % и составит 19%  от общего объема продаж по предприятию, а так же рост чистой прибыли отдела увеличиться на 3 191 тыс.руб., из этого следует, что эффективность деятельности возрастёт. Этому способствует расширения штата сотрудников и проведение рекламных мероприятий направленных на привлечение новых клиентов.

Проанализировав экономические показатели, рассчитаем срок окупаемости проекта:

Срок окупаемости = инвестиции/годовую прибыль

Т=1 735 / 3 191=0,54 года (6 месяцев)

Срок окупаемости вложений в проект составит примерно 6 месяцев.

Исходя из полученных данных, можно с уверенностью говорить, что проект по формированию оптимальной стратегии предприятия в ЗАО «Медитек» является эффективным и оправданным.

Заключение

В настоящее время обучение и повышение квалификации – одно из перспективных направлений. Грамотные специалисты – это уже востребованная необходимость на рынке медицинского обслуживания.

Используя этот хитрый маркетинговый ход в проведении деловой встречи, презентации, выставки или оценке эффективной работе сотрудников в большинстве случаев будет олицетворять достаток компании, ее стабильность и надежность проверенную временем.

В ходе решения поставленных задач был проведен анализ деятельности  предприятия, который показал текущее стратегическое положение, что существующая стратегия минимизации издержек не обеспечивала эффективную реализацию изделий в двух основных отделах продаж, в ходе чего за определенный период времени сформировались не задействованые производственные ресурсы. В связи с этим выявлена необходимость разработки проекта по формированию стратегии фокусирования на определенной группе потребителей в отделе обучения для увеличения финансовых показателей.

В ходе формирования проекта были решены такие задачи как:

  1. Сформулирована миссия, видение, конечный желаемый результат, цели и задачи в соответствии с методами планирования проектов.
  2. Определен метод формирования команды, составлена организационная и коммуникационная структуры проекта, распределены обязанности участников проекта, рассмотрены возможные риски проекта, которые маловероятны, поэтому предприятие не понесет, как таковых, убытков, если случится срыв реализации проекта.
  3. Так же составлена последовательность выполнения работ по реализации, в которую входит 12 процессов. С помощью методов сетевого планирования, таких как «CPM» и «Диаграмма Ганта», рассчитано минимальное время реализации проекта.
  4. Рассмотрены необходимые мероприятия проекта, в рамках которых разработана система стимулирования участников проекта, определены рекламные мероприятия для повышения узнаваемости бренда и обучение команды на предмет индивидуального подхода в работе с клиентами.
  5. Произведен расчет экономической эффективности проекта реализации, который показал, что рост чистой прибыли отдела увеличиться на 3 191 тыс.руб., а срок окупаемости составит 0,52 года, что примерно составляет 6 месяцев.

Таким образом, разработанный проект является эффективным бизнес-инструментом и необходимым для ЗАО «Медитек». Внедрение проекта будет способствовать как отделу обучения, так и предприятию в целом, в привлечение большего количества клиентов в области обучения работы на новейшем медицинском оборудовании, повысит узнаваемость торговой марки и займет более прочное положение на рынке. Проект является целесообразным не требующий больших единовременных капиталовложений, который рекомендуется организации реализовать в ближайшее время.

 

Список использованной литературы

  1. Нормативно-правовые акты
  2. Федеральный закон «Об акционерных обществах».
  3. Бухгалтерская отчетность ЗАО «Медитек» за 2013, 2014 и 2015 года.
  4. Устав ЗАО «Медитек» – 2011г. – 10с.
  5. Монографии и учебные пособия
  6. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. – М.: Экономика, 2005. – 285с.
  7. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник. 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: Дело и сервис, 2007. – 608 с.
  8. Долгов А.И., Прокопенко Е.А., Стратегический менеджмент – 3-е изд., – 2011. 250 с.
  9. Заренков В.А. Управление проектами. Москва, Санкт-Петербург, Издательство АСВ, 2006 – 308 с.
  10. Кондратьева В.И., Речицкая И.В.. Теория и практика проектного управления. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 345 с.
  11. Конкурентная стратегия – Методика анализа отраслей и конкурентов,
  12. Курс лекции по стратегическому менеджменту. Доцент Зигаленко А.Б.
  13. Курс управление проектами – Сооляттэ А.Ю. (Раздел I) и др. Международный Институт Менеджмента, 613с.
  14. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н.Г., Управление проектами — 6_е изд.,: Изд-во «Омега_Л», 2010. — 960 с.
  15. Майкл Е. Портер; Пер. с англ. – М.Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.
  16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 755 с.
  17. Товб А., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарта, методы, опыт. АЛАНС, 2008. – 367 с.
  18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2006. – 924с.

 

  • Периодические издания
  1. // Управление риском. – 2009. – № 6. – С. 23-24.

Июнь 2011, № 6 – С. 24.

 

  1. Интернет-ресурсы
  1. Официальный сайт ЗАО «Медитек» www. astrocard-meditek.ru
  2. Стратегический менеджмент (часть 1), Петухов Д.В. –  www.ecollege.ru
  3. Твой проект – www.poalfa.ru
  4. Управление проектами. Команда проекта – один из факторов успеха. Якубович М. 2011 – www.professionali.ru
  5. Управление проектами. Информационный аналитический журнал. Тамусов О., 2012 год – www.pmmagazine.ru
  6.  Википедия – свободная энциклопедия –  ru.wikipedia.org

 

 

 

Приложения

Приложение №1

 

Приложение № 2

Внешнее окружение ЗАО «Медитек»

 

 

Элемент макро-среды Фактор Проявление Влияние на организацию Возможная реакция со стороны организации  
Поставщики ООО «МедРемКомплект» Единственный поставщик качественной деталей для медицинского оборудования 3. «-» Являясь поставщиком- монополистом, имеет возможность диктовать свои условия Заключение обоюдно выгодных договоров на поставку деталей
4. «+» Предоставление организации льгот и скидок, как одному из постоянных покупателей Выполнение своих обязательств по оплате поставок материалов
Юридические лица (медицинские учреждения) Сокращение (из-за экономического кризиса) платежеспособного спроса на технику 7. «-» Несвоевременное поступление свободных денежных средств Заключение договоров с юридическими лицами на поставку медицинской техники по предоплате.
8. «-» Потеря части рынка сбыта техники Сокращение объемов выпуска
Потребители Юридические лица (медицинские учреждения) Сокращение (из-за экономического кризиса) платежеспособного спроса на технику 7. «-» Несвоевременное поступление свободных денежных средств Заключение договоров с юридическими лицами на поставку медицинской техники по предоплате.
8. «-» Потеря части рынка сбыта техники Сокращение объемов выпуска

 

Окончание приложения № 2

Конкуренты ООО «Медэкс» Занимает 30 % доли рынка медицинского оборудования 9. «-» Отнимает долю потенциального рынка сбыта Завод имеет развитую розничную торговую сеть, благодаря чему цены на медицинское оборудование остаются самыми выгодными
10. «+» Стимулирует предприятие к развитию, путем создания и внедрения нового уникального ассортимента Увеличение капитальных вложений в область передовых производственных технологий.
Зарубежные поставщики медицинского оборудования Давление западных конкурентов – в общей сумме они занимают около 15% доли медицинского рынка в России 11 «-» Необходимость постоянно отслеживать и учитывать деятельность западных конкурентов в области разработок новых товаров и повышения качества оборудования Проведение маркетинговых исследований и использование опыта западных конкурентов
12 «+» Возможность привлечения новых клиентов путем увеличения качества обрудования за счет более качественных материалов Удержание среднего ценового уровня продукции путем продления контрактов и заключения выгодных соглашений с постоянными поставщиками
Партнеры Информационный портал Росмед Являясь популярным информационным порталом, может оказывать предприятию как информационную, так и рекламную поддержку 13 «+» Возможность воздействия на целевую аудиторию посредством размещения новостей и рекламной информации Разработка рекламных текстов и различных сообщений о продукции фирмы и их размещение на портале
14 «+» Возможность проведения совместно с порталом «Росмед» различных акций и лотерей с применением фирменных карточек, и накопительных купонов Постоянное проведение подобных мероприятий в преддверие выставок
Транспортная компания «Спецсвязь» Компания является единственным партнером по обеспечению доставки продукции клиентам 15 «-» В связи с увеличением цен на бензин компания увеличивает тарифы на грузоперевозки Заключение обоюдно выгодных соглашений на оказание транспортных услуг
16 «+» Возможность оперативной доставки крупных партий заказов клиентам В рекламных акциях указание наличия системы доставки оптовых партий продукции клиентам

 

Приложение № 3

 

Требования к привлеченным специалистам

Должность Требования Обязанности
Специалист проекта

(менеджер по работе с клиентами)

-Высшее профильное образование

-Опыт работы от 1 года в сфере продаж медицинского оборудования

-Наличие клиентской базы

-Умение вести переговоры, принимать решения в спорных ситуациях, работать в команде

-Целеустремленность,

коммуникабельность, высокая работоспособность,

активность и личное обаяние.

 

-Анализ аудитории потенциальных клиентов и выявление потребности клиентов, их категорию и направленность

-Координирование мероприятий по привлечению клиентов

-Организация предварительных переговоров, уточнение потребностей клиентов, подготовка предложения

-Заключение проект-договоров от имени предприятия

-Рекомендации и консультирование по использованию материалов, технологий выполнения

-Обеспечение возможности посещения клиентами выставок

-Отчетность, содержащие результаты своей деятельности и пожелания клиентов

-Формирование и ведение базы данных о клиентах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] Заренков В.А. Управление проектами. Москва, Санкт-Петербург, Издательство АСВ, 2006 – 308.-С.34.

[2] И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Ольдерогге Н.Г., Управление проектами – 6_е изд.: Изд-во «Омега_Л», 2010.

С.18.

[3] И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, ОльдероггеН.Г., Управление проектами – 6_е изд.: Изд-во «Омега_Л», 2010.-С.54.

[4] Курс Управление Проектами – Сооляттэ А.Ю. (Раздел I), Международный Институт Менеджмента.-С.16

[5] И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, ОльдероггеН.Г., Управление проектами – 6_е изд.: Изд-во «Омега_Л», 2010.-С.60.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.