Содержимое

 

 

Введение

Актуальность выбранной темы работы обусловлена тем, что управление проектами позволяет выполнить всесторонний анализ стоимости проекта, сформировать бюджет затрат, определить показатели эффективности использования ресурсов и является одним из наиболее важных условий обеспечения эффективности развития предприятия.

Важным этапом в управлении проектами является технико-экономическое обоснование проекта, которое позволяет определить рациональность использования выбранных материальных, технических и трудовых ресурсов для обеспечения максимальной доходности бизнес-процессов, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Особое значение имеет процесс бюджетирования затрат на предприятиях, который позволяет спланировать затраты на реализацию проекта и предусматривает принятие управленческих решений по распределению затрат на всех этапах жизненного цикла проекта [17, c.106].

В управлении проектами большинство производственных предприятий пытается отойти от прежних командно-иерархических отношений и усилить позиции путем тщательного планирования всех этапов реализации проекта.

В результате технико-экономического обоснования проекта могут быть разработаны различные модели развития, которые характеризуются функциональным разделением труда и узкой специализацией, ограниченной самостоятельностью структурных единиц предприятия и отдельного работника.

Для повышения эффективности производственных предприятий разрабатываются проекты, которые характеризуются функциональным разделением труда и узкой его специализации, ограниченной самостоятельностью структурных единиц предприятия и отдельного работника.

Целью данной работы является разработка и обоснование проекта по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат».

Для достижения поставленной цели в работе были сформулированы следующие задачи:

– рассмотреть теоретические основы разработки проекта по оптимизации работы службы управления персоналом;

– проанализировать предпосылки к разработке проекта по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия;

– разработать проект по оптимизации работы службы управления персоналом производственного предприятия.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Орловский хлебокомбинат». Предметом исследования является управление проектами.

Вопросам разработки проектов по оптимизации работы службы управления персоналом достаточно много уделяют внимания различные отечественные и зарубежные специалисты, среди которых следует выделить работы Авдеева В. В., Артемьева Д., Башмачникова Е. В., Берсенева Н. С., Богданова В. В., Васючкова Т. С. и другие.

Теоретико-методологической базой работы выступила научно-методическая литература по управлению проектами, оптимизации персонала, нормативно-законодательная база, годовая отчетность предприятия, а также источники Интернет ресурсов.

Для выполнения работы использовались метод логического наблюдения и сбора фактов, анализа и сравнения, обобщения, аналогии, постановки и методы решения проблемы, систематизация и классификация, моделирование в двумерном пространстве при помощи графиков, системный подход в исследовании.

 

 

Глава 1. Теоретические основы разработки проекта по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия

1.1 Сущность проекта и управления проектами

 

Под проектом понимается любое предложение или мероприятие, предполагающее достижение определенных целей и требующее для своей реализации использования капитальных ресурсов.

Следовательно, проект является одним из главных инструментов, позволяющих отразить конкурентные преимущества определенного предприятия и его возможности по сравнению с другими предприятиями.

Проект является одним из главных инструментов, позволяющих отразить конкурентные преимущества определенного производственного предприятия и его возможности по сравнению с другими предприятиями.

Также можно сказать, что под проектом понимается обоснование использования финансовых ресурсов, для достижения поставленных целей предприятия в развитии. Его разработка предполагает постановку целей, планирование, расчет и анализ[1].

В современных условиях проект позволяет продемонстрировать предприятию его конкурентные преимущества за счет предложения инноваций на рынке хозяйствования, наращивать доход в долгосрочной перспективе, обеспечить финансовую устойчивость, реализовать выбранную стратегию и повысить уровень конкурентоспособности.

Рассматривая актуальные вопросы проектов Лукманова И. Г. указывает, что они направлены на использование выявленных благоприятных возможностей, сильных сторон для снижения влияния и повышения независимости в изменяющихся условиях рыночной конъюнктуры[2].

Ларсон Э.У. к данному утверждению добавляет, что проект способствует стимулированию управленческой деятельности, при этом обеспечивая координацию действий и распределение функций между подразделениями или филиалами[3].

Значение проектов для предприятий, приведено на рис.1.1.

Рис. 1.1. Значение проектов для производственных предприятий

 

К преимуществам разработки проектов относиться:

– возможность проведения анализа инвестиционной привлекательности и отражение финансового состояния, которые будет иметь предприятие в перспективе;

– прогнозирование возможных сценариев от принятых управленческих решений;

– возможность выбора альтернативных вариантов дальнейшего развития предприятия с возможностью включения в финансовый план;

– сопоставить полученные результаты с текущими результатами для выработки новых решений.

Следовательно, в настоящее время проект занимает значимую часть деятельности предприятия и направлен на развитие основных направлений деятельности, за счет имеющихся у предприятия финансовых, материально-технических, трудовых и информационных ресурсов[4].

В процессе разработки проекта предприятие может сформировать различные сценарии развития важных аспектов деятельности, повысить конкурентоспособность в выбранном профильном рынке функционирования.

Основные задачи реализации проекта приведены на рис.1.2.

Рис.1.2. Основные задачи реализации проекта

 

В основе проекта находятся принципы, позволяющие отразить характер и сущность деятельности, и основаны на[5]:

– системном планировании, позволяющим выполнить взаимосвязь между основными показателями деятельности производственного предприятия и оценить насколько они отвечают поставленным целям;

– гибкости и точности для детализации и конкретизации внутренних возможностей и внешней деловой среды организации;

– финансовом соотношении сроков и платежеспособности, позволяющих установить возможность капитальных вложений и определить срок окупаемости инвестиций с обеспечением приемлемого уровня платежеспособности.

Основным назначением проекта является достоверное и полное описание составляющих конкретного предложения по открытию или расширению определенного производственного процесса, определяющегося спецификой предприятия[6].

В результате разработки проекта выполняется оптимизация и распределение материальных и финансовых ресурсов, что в долгосрочной перспективе позволяет организации наращивать свои доходы.

Управление проектами представляет собой совокупность стоимостей ресурсов, а также стоимость работ, распределенных по времени их выполнения.

Следует отметить, что управление проектами состоит из процессов, которые позволяют обеспечить и гарантировать выполнение проекта в границах отведенного на него бюджета.

В основе управления проектами находится разработка процедур, методов, политики для планирования и постоянного контроля затрат.

На основании этого управление проектом предусматривает выполнение процессов[7]:

– оценки стоимости проекта;

– бюджетирования проекта, то есть определение целевых значений затрат;

– контроль стоимости проекта или затрат, включающий постоянную оценку фактических затрат, сравнение полученных значений с бюджетными затратами и разработку мероприятий, имеющих корректирующий и упреждающий характер[8].

Другими словами, расчеты стоимости проекта на определенном уровне предусматривают использование показателей, которые определены на более низком уровне, с использованием правил агрегирования показателей, функций, позволяющих обеспечить взаимосвязь между стоимостными показателями.

Бюджет выступает основным документом, позволяющим производить управление проектом. В данном документе доходы и расходы распределены по статьям в рамках определенного периода времени.

Также можно сказать, что с помощью бюджета определяются ограничения ресурсов по проекту. При этом наиболее важной выступает затратная составляющая, получившая название сметы проекта[9].

Смета проекта является документом, в котором приводится обоснование и расчеты стоимости проекта с учетом запланированных объемов работ, необходимых ресурсов и цен.

На этапах планирования и реализации проекта выполняются процессы бюджетирования и контроля стоимости проекта. Окончанием проекта является проведение завершающей оценки проекта.

Каждый этап жизненного цикла проекта предусматривает применение различных методов оценок стоимости проекта.

На стадии формирования концепции выполняется предварительная оценка жизнеспособности проекта, позволяющая определить финансовую составляющую его реализации. При этом погрешность оценки может составлять от 25 до 40%[10].

На этапе оценки инвестиций выполняется факторная укрупненная оценка стоимости с составлением предварительной сметы. Данный вид оценки предусматривает сопоставление планируемых затрат и бюджетных ограничений, выступающих основной разработки предварительного бюджета. Погрешность на этом этапе может составлять от 20 до 30%.

Стоимость проекта по статьям затрат предусматривает применение плана счетов, представленного в виде декомпозиции затрат. Каждый конкретный объект может использовать отдельный план счетов, утвержденный в России или соответствующий международным стандартам.

1.2 Основные понятия, задачи и составляющие системы управления персоналом предприятия

 

Система управления персоналом представлена в виде целенаправленного воздействия на человеческую составляющую предприятия и это влияние ориентировано на использование возможностей персонала для осуществления предпринимательской деятельности предприятия.

Основная цель управления персоналом – это эффективное использование трудовых ресурсов для реализации деятельности и выбранной стратегии развития предприятия[11].

Управление персоналом реализуется как на макроуровне, так и микроуровне предприятия и представлено в виде комплекса мероприятий, включающих анализ трудовых ресурсов, определение в них потребности на основании планов предприятия в этой области, контроля затрат, а также стимулирования коллективной производительности труда.

Управление персоналом основано на экономическом, органическом и гуманистическом подходах.

В основе экономического подхода находиться концепция использования кадров. Согласно этому подходу центральное место имеет инструментальная подготовка кадров, предусматривающая получение профессиональных навыков по использованию средств труда, а не управленческая подготовка кадров для работы в организации, система управления человеческими ресурсами, формирования ценностных ориентиров[12].

Следует различать понятия «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». В системе управления персоналом персонал представлен в виде издержек, которые требуют постоянного контроля, в то время как управление человеческими ресурсами направлено на формирование инвестиций в развитие персонала, а также затрат, которые необходимо контролировать.

Если система управления персоналом основана на вертикальном управлении подчиненными, то в управлении человеческими ресурсами важную роль имеет горизонтальное управление за счет постоянного развития команды[13].

Также имеются различия в кадровом планировании. В системе управления персоналом, кадровое планирование выступает следствием производственного процесса с выделением целевой функции, которая применяется для того чтобы обеспечить наличие необходимых кадров и высвобождении не нужных людей. В свою очередь, в управлении человеческими ресурсами, планирование полностью интегрируется с общей системой планирования, а целевая функция, связана с совмещением возможностей кадров и выбранной стратегии развития предприятия. Трудовые ресурсы являются конкурентным преимуществом организации, частью инвестиций[14].

В системе управления персоналом согласование оплаты и условий труда основано на коллективных переговорах, разрешение конфликтных ситуаций происходит на уровне аппарата управления, в то время как в системе управления человеческими ресурсами, разрешение конфликтов выполняется неформальными лидерами рабочих групп.

В системе управления персоналом следует выделить функции, приведенные на рис. 1.3[15].

Рис. 1.3. Основные функции управления персоналом в предпринимательской деятельности

 

Как видно из рис. 1.3, кадровая служба выполняет функции набора кадров, выплат заработной платы, пенсий и социального обеспечения, уделяет внимание социальной поддержке работников и медицинской помощи в случае возникновения чрезвычайной ситуации на предприятии.

В системе управления персоналом не следует ограничиться только подготовкой и повышением профессионализма работников, необходимо вести работу над развитием системы мотивации труда. Создать кадровую службу, в которой будут отделы подбора кадров, кадрового учета, адаптации, мотивации может себе позволить только крупное предприятие. На предприятиях малого и среднего бизнеса, как правило, все приведенные на рис. 3 функции выполняются одним работником, специалистом по управлению персоналом[16].

Приоритетные задачи управления персоналом приведены на рис. 1.4[17].

Рис. 1.4. Приоритетные задачи управления персоналом

 

На основании выделенных приоритетных задач, в современных условиях изменения рыночной среды система управления персоналом является не только важным фактором развития предпринимательской деятельности, но и конкурентоспособности организации и недостаточное внимание к ее формированию и поддержанию существенно ограничивает возможности современных предприятий.

Можно также сказать, что управление персоналом – это совокупность типичных для организации ценностей, норм и точек зрения или идей, который сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации[18].

Система управления персоналом предусматривает постоянное совершенствование организационной культуры организации, представляющей образ организации, отношение общества к деятельности организации на основе сформированных ценностей.

Основные составляющие системы управления персоналом отражены в кадровой политике, представленной совокупностью правил, на основании которых устанавливаются взаимоотношения между работниками в организации[19].

Целью кадровой политики организации является обеспечение оптимального баланса процессов сохранения и обновление качественного и количественного состава кадров в соответствии с изменяющимися потребностями самой организации, с учетом требований действующего законодательства и состояния рынка труда.

Также важно при формировании кадровой политики соблюдать требования, включающие следующие аспекты[20]:

  1. Кадровая политика должна отражать ключевые факторы успеха относительно персонала, отраженные в стратегии развития предприятия. Другими словами, она должна являться кадровым обеспечением стратегии.
  2. Формируемая кадровая политика должна быть гибкой, то есть учитывать ожидания персонала и динамичной, то есть изменяться вместе с изменением тактики предприятия. При этом в ней должны быть предусмотрены основные элементы принятой на предприятии организационной культуры.
  3. Поскольку формирование персонала предусматривает учет определенных издержек, то она должна быть экономически обоснованной и отражать реальные финансовые возможности предприятия в области вложений инвестиций в развитие персонала.
  4. Кадровая политика направлена на обеспечение индивидуального подхода, быть четкой, последовательной и конкретной.

Процедуры аттестации проводятся на предприятиях не менее одного раза в год, а на крупных предприятиях каждые полгода. Кроме аттестации с персоналом проводятся неформальные собеседования с обсуждением достигнутых результатов.

 

1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом предприятия

 

Для оценки системы управления персоналом используется количественные, качественные и комбинированные методы оценки.

В зависимости от направления и содержания методы оценки персонала разделяют на прямые и косвенные.

Прямые методы оценки системы управления персоналом направлены на оценку результатов службы управления персоналом и предусматривают обязательную процедуру аттестации службы. В свою очередь, косвенные методы не предусматривают обязательное участие работников отдела персонала, а основаны на оценке полученных результатов предприятием.

Косвенные, или опосредованные, методы оценивают достигнутые результаты отдельных подразделений предприятия, а также предусматривают расчет таких показателей как текучесть кадров, производительность труда [19, c.72].

К качественным прямым методам можно отнести биографический метод, оценивающий работников службы персонала по его профессиональным компетенциям, предложенным программам развития персонала, КПЭ личностного развития.

Среди качественных методов следует также выделить свободою дискуссию группы экспертов в области достигнутых результатов по управлению персоналом, оценочное интервью специалиста эксперта по HR-деятельности.

К преимуществам качественных методов обычно относят незначительную трудоемкость, простоту и доступность, а также высокую оперативность[21].

Основные виды комбинированных методов, которые могут быть использованы для оценки системы управления персоналом, приведены на рис.1.6.

 

Рис. 1.6. Основные виды комбинированных методов, используемых для оценки системы управления персоналом

Среди количественных методов следует выделить заданную балльную оценку достижений и ошибок работников, свободную балльную оценку работников по выбранным критериям и шкале, количественную самооценку.

На этапе анализа и количественной обработки полученного материала определяют достоверность и репрезентативность полученных данных, а затем осуществляют их количественную обработку. В зависимости от цели исследования первичную информацию группируют, например, по профессиям, возрасту, полу, стажу работы, условиям труда, быта[22].

На этапе построения рабочих гипотез и моделирования изучаемого явления важнейшими являются логические методы обобщения и анализа (дедуктивный, индуктивный, аналогия).

Для изучения социально-психологических отношений в коллективе и разработке обоснованных мероприятий для их нормализации используется ряд методов: наблюдение, опрос, социометрия, метод полярных профилей, метод групповых оценок.

Опрос на начальных стадиях исследования выполняется в форме интервью, а затем с помощью анкет. Анкетный опрос при гарантии анонимности более достоверен для исследования взаимоотношений в коллективе, чем личное интервью, и дает за короткий срок больший объем информации.

Социометрия основывается на принципах опроса и затрагивает сферу официальных отношений между лицами равного служебного положения или между руководителями и исполнителями. Для изучения этих отношений устанавливаются определенные критерии, которые затем при обработке данных вводятся в матрицу[23].

Число полученных положительных оценок характеризует степень и характер влияния члена группы на остальных лиц. Число критериев при одноразовом исследовании может быть не более 7–8. Эти критерии в виде четких вопросов заносятся в социометрическую картотеку, в которой каждый член коллектива отмечает соответствующий набор лиц (номера фамилий).

В группе значительной численности (15–20 чел.) число выборов ограничивается 20–30%.

Аудит персонала является форматизированным методом, направленным на оценку системы управления персоналом. Проведение аудита персонала начинается с определения целей, которые необходимо достичь при ее проведении.

С помощью аудиторской проверки можно оценить соответствие кадровой политики выбранной стратегии предприятия. Для этого важным этапом является сбор документов, которые относятся к вопросам управления персоналом.

В состав документооборота для проведения аудита персонала входят организационные графики, должностные инструкции, коллективный договор, результаты анализа текучести кадров, оплаты труда. Также специалистами изучаются жалобы, проводится тестирования, программы обучения, карты компетенции[24].

Кроме, того необходимо провести собеседование с менеджерами на различных уровнях управления, специалистами кадровых подразделений.

При проведении собеседования для избегания конфликтов рекомендуется привлечь внешних экспертов, которые позволят сформировать объективные выводы.

После проведения аудиторской проверки персонала составляется письменный отчет, в котором отражается используемая методика проведения аудита, конкретизируются результаты наблюдений в отношении управления персоналом и формируются рекомендации, впоследствии используемые для совершенствования системы управления персоналом.

На первом этапе экспертной оценки необходимо оценить систему управления персоналом по предложенным пунктам оценочной таблицы.

Каждый из вопросов, включенных в оценочную таблицу, предусматривает четыре альтернативы ответов. Для ответа на каждый вопрос следует распределить баллы по 100-бальной шкале оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении[25].

Наибольшее количество баллов следует отдавать той альтернативе, которая больше других соответствует анализируемому предприятию. Обязательно следует убедиться в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных баллов равна 100.

Выполненная оценка с помощью этого инструмента позволит получить обобщенную оценку системы управления персоналом.

Необходимо отметить, что на предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной системы управления персоналом.

Предложенный инструмент для оценки фокусирует внимание на существенных признаках системы управления персоналом. Оценку системы управления персоналом можно дополнить методом рейтинговой оценки.

Для проведения экспертной оценки можно применить методику с выделением частных критериев и определения показателя эффективности.

В данном случае на первоначальном этапе для проведения оценки формируются критерии, которые в наибольшей степени отвечают выбранному объекту для проведения оценки[26].

Социально-психологические методы охватывают социальную защищенность, качество социального влияния, чувство социальной причастности к делам предприятия, участие в принятии управленческих решений.

Также социальные методы включают широкий спектр методов социального нормирования, регулирования отношений в коллективе. Например, методы социального нормирования позволяют оценить социальные отношения между группами, коллективами и отдельными работниками за счет использования различных социальных норм[27].

Особенного внимания заслуживает социальное доверие, предоставление полномочий и самоуправление как особый вариант управления, когда каждый сам решает вопрос в пределах отведенных полномочий.

Сущность методов должна заключаться в индивидуальном подходе, в расширении сферы деятельности работника и привлечении его в дела организации в целом.

Для оценки системы управления персоналом также можно использовать матрицу оценки сильных и слабых сторон, которая позволит проанализировать применяемые методы в организации, выявить возможности дальнейшего совершенствования системы управления персоналом и определить, какие угрозы для предприятия составляет применение текущей системы.

Таким образом, были рассмотрены теоретические основы разработки проекта по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия и установлено, что проект является одним из главных инструментов, позволяющих отразить конкурентные преимущества определенного производственного предприятия и его возможности по сравнению с другими предприятиями.

Управление проектами представляет собой совокупность стоимостей ресурсов, а также стоимость работ, распределенных по времени их выполнения. Для оценки системы управления персоналом используется количественные, качественные и комбинированные методы оценки.

Глава 2. Анализ предпосылок к разработке проекта по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат»

2.1  Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Открытое акционерное общество «Орловский хлебокомбинат» относится к предприятиям пищевой промышленности. Основным направлением деятельности организации является производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий, а также торгово-закупочная деятельность, что предусматривает целый ряд работ, связанный с приобретением, хранением, переработкой сырья и реализацией продукции[28].

Для обобщающей оценки деятельности предприятия рассчитаем и оценим следующие ключевые показатели (таблица 2.1). На протяжении исследуемого периода наблюдается рост фондоотдачи и производительности труда на предприятии, что свидетельствует о росте результативности затрат труда. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. отдача основных средств возросла  на 0,15 и составила 5,16 руб. С экономической точки зрения это означает, что 1 рубль основных средств предприятия приносит выручку в размере 5,16 рублей. Фондоотдача в 2016 г. возросла на 0,43 и составила 5,59 руб./руб., что обусловлено главным образом ростом величины выручки предприятия на 10,08%.

Организационная структура управления ОАО «Орловский хлебокомбинат» приведена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ОАО «Орловский хлебокомбинат»

 

Как видно из рис.2.1, данный вид структуры относится к линейно-функциональному типу. Во главе ОАО «Орловский хлебокомбинат» находится генеральный директор, который ведет контроль и управление за производством, финансами и сбытом продукции.

В подчинении у генерального директора находятся зам. ген. директора по производству, коммерческим вопросам, логистике, ИТ-технологиям и автоматизации, начальник службы управления персоналом и начальник отдела по технике безопасности и охране труда.

Основную долю персонала занимают лица, имеющие среднетехническое образование (в среднем 67%), что обусловлено спецификой производственного процесса.

 

Таблица 2.1

Основные показатели  коммерческой деятельности ОАО «Орловский хлебокомбинат» в 2014-2016 годах

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Абсолютное отклонение (+/-), тыс. руб. Темп прироста, %
2015 г.
к 2014 г.
2016 г. к 2015 г. 2015 г.
к 2014 г.
2016 г. к 2015 г.
Маркетинг

Рынок хлебобулочных изделий, %

65 58 53 -7,00 -5,00 -10,77 -8,62
Рынок кондитерских изделий, % 7 12 18 +5,00 +6,00 +71,43 +50,00
           Производство Производительность, тыс. руб./чел. 1730 1830 2030 +100,00 +200,00 +5,78 +10,93
Фондоотдача ,руб./руб. 5,01 5,16 5,59 +0,15 +0,43 +2,99 +8,33
Износ, % 56 44 32 -12,00 -12,00 -21,43 -27,27
Загрузка, % 92 87 96 -5,00 +9,00 -5,43 +10,34
            Персонал

Численность, чел.

292 300 294 +8,00 -6,00 +2,74 -2,00
Текучесть кадров, % 1,4 2,0 1,8 +0,60 -0,20 +42,86 -10,00
Образование, %

– Среднее

 

6

 

6

 

5

-1,00 -16,67
 – Среднетехническое 70 67 65 -3,00 -2,00 -4,29 -2,99
 – Высшее 24 27 30 +3,00 +3,00 +12,50 +11,11
            Финансы

Выручка, тыс. руб.

500 638 689 147 831 455 +188 509,00 +142 308,00 +37,65 +20,65
Себестоимость, тыс. руб. 430 671 613 469 717 846 +182 798,00 +104 377,00 +42,44 +17,01
Чистая прибыль, тыс. руб. 10 285 24 563 1 237 +14278,00 -23 326,00 +138,82 -94,96
Стоимость
имущества, тыс. руб., в том числе
1 440 630 1 353 431 1 284 326 -87 199,00 -69 105,00 -6,05 -5,11
―внеоборотные  активы 717 471 726 133 598 203 +38 662,00 -157 930,00 +5,39 -20,89
―оборотные   активы 723 159 597 298 686 122 -125 861,00 +88 824,00 -17,4 +14,87

 

Для анализа состава и динамики активов предприятия составим таблицу на основе данных первого раздела баланса (таблица 2.2).

 

Таблица 2.2

Горизонтальный анализ активов ОАО «Орловский хлебокомбинат»

в 2014-2016 годах, тыс. руб.

Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. Абсолютное изменение (+/-), тыс. руб. Темп прироста, %
2015 г.
к 2014 г.
2016 г. к 2015 г.  

2015 г.
к 2014 г.

 

2016 г. к 2015 г.
Внеоборотные активы, всего:

В том числе:

717471 756133 598203 +38662 -157930 +5,39 -20,89
Основные средства 132657 492076 464886 +359419 -27190 +270,94 -5,53
Финансовые вложения 189660 206791 45753 +17131 -161038 -9,03 -77,87
Отложенные налоговые активы 5541 6381 6665 +840 +284 +15,16 +4,45
Прочие внеоборотные активы 389613 50885 80900 -338728 -42795 -86,94 +58,99
Оборотные активы, всего:

В том числе:

723159 597298 686122 -134861 +88824 -17,40 +14,87
Запасы 39207 41598 55479 +2391 +13881 +6,10 +33,37
НДС по приобретенным ценностям 2098 17313 17342 +15215 +29 +752,21 +0,17
Дебиторская задолженность 678786 530135 605397 -148651 +75262 -21,90 +14,20
Денежные средства 3068 5109 4727 +2041 -382 66,53 -7,48
Прочие оборотные активы 3143 3177 +3143 +34 +1,08
Баланс

 

1440630 1353431 1284326 -87199 -69105 -6,05 -5,11

 

Анализируя актив баланса, можно отметить, что рост активов организации наблюдается как в части внеоборотных активов, так и в части оборотных.

В 2015 году по сравнению с предыдущим периодом стоимость внеоборотных активов увеличилась на сумму 38 662 тыс. руб., или на 5,39%. Увеличение суммы внеоборотных активов определяется ростом основных средств на сумму 359419 тыс. руб. (на 270,94%). В целом увеличение основного капитала произошло в результате приобретения нового оборудования и других капитальных вложений, осуществленных компанией. В 2015 году по сравнению с показателем 2014 годом наблюдается увеличение запасов вследствие роста сырья и материалов на 2391 тыс. руб., т.е. на 6,10 %. Увеличение производственных запасов обусловлено ростом объема производства продукции. Положительным является снижение дебиторской задолженности на 75262 тыс. руб., или на 21,90%.

В 2016 году по сравнению с предыдущим годом наблюдается уменьшение активов предприятия на 157930 тыс. руб., или на 20,89%. Величина основного капитала снизилась на 27190 тыс. руб. (5,53%). Оборотный капитал хлебокомбината по сравнению с 2015 годом увеличился на 88824 тыс. руб., т.е. на 14,87%, при этом наиболее значительные изменения были вызваны приростом запасов на сумму 13881 тыс. руб. (33,37%). Величина краткосрочной дебиторской задолженности также увеличилась на 75262 тыс. руб., или на 14,20%.

Формирование имущества предприятия может осуществляться как за счет собственных, так и за счет заемных средств, значения которых отображаются в пассиве баланса. Для определения финансовой устойчивости предприятия и степени зависимости от заемных средств необходимо проанализировать состав и динамику пассива баланса (таблица 2.3).

В 2015 году по сравнению с показателем базового периода совокупный рост резервов предприятия и нераспределенной прибыли составил 2475 тыс. руб., т.е. 0,91%. Это в целом можно назвать положительной тенденцией, так как увеличение резервов, фондов и нераспределенной прибыли может говорить об эффективной работе предприятия. Исходя из данных таблицы, краткосрочная кредиторская задолженность снизилась на 86281 тыс. руб.

Таблица 2.3

Горизонтальный анализ пассивов ОАО «Орловский хлебокомбинат»

в 2014 – 2016 годах, тыс. руб.

Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. Абсолютное отклонение (+/-), тыс. руб. Темп прироста, %
2015г.к 2014г. 2016 г. к 2015 г. 2015 г.
к 2014 г.
2016 г. к 2015 г.
Капитал и резервы, всего 323126 298601 297364 -24525 -1237 -7,59 -0,41
Уставный капитал 108 108 108
Добавочный капитал 50798 50798 50798
Резервный капитал 1 1 1
Нераспределенная прибыль 272220 274695 246457 +2475 -28238 +0,91 -10,28
Долгосрочные обязательства, всего 569836 632316 372579 +62480 -259737 +10,96 -41,08
Заемные средства 567891 610586 346439 +42695 -264147 +1,08 -43,26
Прочие обязательства 19785 24195 19785 +4410 +22,29
Краткосрочные обязательства, всего 547668 422514 614383 -15154 +191869 -22,85 +45,41
Заемные средства 148220 84739 85074 -63481 +335 -48,83 +0,40
Кредиторская задолженность 399447 313166 501925 -86281 +188759 -21,60 +60,27
Оценочные обязательства 6153 902 6153 -5251 -85,34
Прочие обязательства 18456 26483 18456 +8027 +43,49
Баланс 1440630 1353431 1284326 -87199 -69105 -6,05 -5,11

 

В 2016 году по сравнению с 2015 году снижение пассивов организации вызвано снижением статьи «долгосрочные обязательства» на сумму 259737 тыс. руб., т.е. на 41,08%, а также заемных средств на сумму 264147 тыс. руб., или на 43,26%. Наибольший удельный вес в совокупных  пассивах предприятия составляет величина краткосрочных обязательств (40%). В 2015 году по сравнению с 2014 годом их доля сократилась на 22,85%, а в 2016 году увеличилась на 45,41%.

 

2.2 Анализ кадрового потенциала и системы управления персоналом предприятия

В ОАО «Орловский хлебокомбинат» функции кадровой службы выполняет отдел кадров. Состав отдела кадров ОАО «Орловский хлебокомбинат» приведен на рис.2.2.

Отдел кадров ОАО  «Орловский хлебокомбинат
Менеджер по работе с персоналом
Отдел кадров
Отдел найма персонала
Отдел организационно-функционального развития
Учебный отдел
Секретариат
Архив
Инспектор по охране труда

Рис. 2.2. Состав отдела кадров ОАО «Орловский хлебокомбинат»

 

Как видно из рис. 2.2, отдел кадров ОАО «Орловский хлебокомбинат» представляет собой работу 8 специалистов по работе с персоналом, найма персонала, учебный отдел, охраны труда, архив и секретариат, отдел кадров и отдел организационно-функционального развития.

Каждый из специалистов по персоналу ОАО «Орловский хлебокомбинат» выполняет определенные функции.

Целью управления персоналом является обеспечение сбалансированности процессов возобновления и сохранения количественного и качественного состава кадров. Безусловно, что основными факторами влияния на кадровую политику является состояние внешней среды и ситуация на рынках труда.

В настоящее время в системе управления персоналом в ОАО «Орловский хлебокомбинат» не используется автоматизированная система управления эффективностью деятельности работников.

Также в системе управления персоналом задачи по группировке сотрудников по стажу работы, профессиональным навыкам выполняются вручную, что позволяет хлебокомбинату выработать комплекс мероприятий, который распространяется не на одного сотрудников, а применяться к группам сотрудников, которые достигли определенных результатов.

Важную роль в кадровой политике ОАО «Орловский хлебокомбинат» занимает адаптация персонала, которая направлена на принятие работником предприятия организационных требований к режиму труда и отдыху, должностных инструкций, приказов, распоряжений администрации. В этом случае работником принимаются социально-экономические условия в сопоставлении с собственными взглядами, привычками для выработки соответствующей линии поведения.

С помощью метода анкетирования специалистами отдела кадров ОАО «Орловский хлебокомбинат» оцениваются профессиональные качества сотрудников, выявляются их индивидуальные характеристики, метод интервью позволяет определить уровень интеллекта сотрудника, характер, активность, творческие особенности.

Развитие персонала происходит в собственных учебно-тренировочных подразделениях и на базе образовательных учреждений.

Для оценки кадрового потенциала ОАО «Орловский хлебокомбинат» выполним анализ структуры персонала, с помощью таблицы 2.4.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.4

Анализ структуры персонала ОАО «Орловский хлебокомбинат» за 2014-2016 гг.

Показатели 2014г. 2015г. 2016г. Абсолютное изменение 2016 г., +/-
к 2014г. к 2015 г.
Учетное количество штатных сотрудников, чел. 292 300 294 2 -6
Аппарат управления в том числе, чел 77 79 80 3 1
– руководители 15 15 15 0 0
– специалисты 62 64 65 3 1
Производственный персонал, чел 215 221 214 -1 -7
Возраст:       0 0
-от 30 лет, чел 42 44 46 4 2
-от 30 до 50 лет, чел 191 200 193 2 -7
– старше 50 лет, чел 59 56 55 -4 -1
Пол:          
-мужчины, чел 250 257 249 -1 -8
-женщины, чел 42 43 45 3 2
Образование:          
– высшее, чел 188 198 191 3 -7
– среднее техническое, чел 63 65 67 4 2
– среднее, чел. 41 37 36 -5 -1

 

Как видно из таблицы 2.4, учетное количество штатных сотрудников в ОАО «Орловский хлебокомбинат» за 2014-2016 гг. увеличилось на 2 чел. за счет увеличения численности сотрудников в аппарате управления на 3 чел. за счет увеличения численности специалистов на 3 чел.

В тоже время наблюдается снижение численности производственного персонала ОАО «Орловский хлебокомбинат» на 1 чел.

В штате работников преобладают специалисты в возрасте от 30 лет до 50 лет и их численность за 2014-2016 гг. увеличилась на 2 чел, а также специалисты от30 лет и их численность увеличилась на 4 чел.

Большинство сотрудников имеют высшее образование, и их численность увеличилась на 3 человек.

2.4 Предпосылки к разработке проекта по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия

Для выявления недостатков в системе управления персоналом предприятия было проведено тестирование и анкетирование, по основным составляющим системы управления персоналом.

Исследование проводилось среди работников предприятия, в вопросах оценки кадровой стратегии. Для проведения тестирования использовались материалы, приведенные в приложении 2.

В качестве первого критерия оценки персонала в ОАО «Орловский хлебокомбинат» был выбран критерий – представление информации в кадровой стратегии и ее новизна для работников хлебокомбината.

Результаты опроса по критерию «Представление информации в кадровой стратегии и ее новизна для работников» приведены в таблице 2.5.

 

Таблица 2.5

Результаты опроса по критерию «Представление информации в кадровой стратегии и ее новизна для работников»

Вопросы Количество ответов

респондентов, чел.

 Шкала оценки участниками
1 2 3 4 5
Кадровая стратегия изложена понятно, получена новая информация 50     10 20 20
Кадровая стратегия изложена понятно, однако новой информации нет 31 20 11      
Кадровая стратегия изложена не понятно и сложно 19 10 9      
Всего 100 30 20 10 20 20

 

Как видно из таблицы 2.5, 50 человек из опрошенных считают, что кадровая политика изложена понятно и после ее изучения работники ОАО «Орловский хлебокомбинат» получают новую информацию. Однако, 31 респондент из опрошенных считает, что существующей кадровой стратегии не достаточно новой информации, в большей степени она имеет теоретический характер.

Для 19 человек из опрошенных считают, что кадровая политика ОАО «Орловский хлебокомбинат» является сложной, они не получают ценности для себя после ее изучения.

На следующем этапе опроса была выполнена оценка полезности информации для работников ОАО «Орловский хлебокомбинат» информации приведенной в кадровой политике.

Результаты опроса по критерию «Полезность информации в кадровой политике» приведены в таблице 2.6.

 

Таблица 2.6

Результаты опроса по критерию «Полезность информации в кадровой политике» ОАО «Орловский хлебокомбинат»

Вопросы Количество ответов

респондентов, чел.

Шкала оценки участниками
1 2 3 4 5
Предоставленная информация является актуальной, ее можно использовать при выполнении должностных обязанностей 60     10 20 30
Кадровая политика не является объективной, однако применение его на практике весьма затруднительно 25     10 15  
Информация, приведенная в кадровой политике не полезна, не реалистична в практической деятельности 15   5 5 5  
Всего 100 5 25 40 30

 

Как видно из таблицы 2.6, 60 человек прочитавших кадровую стратегию ОАО «Орловский хлебокомбинат», считают предоставленную в ней информацию весьма актуальной и полезной. Однако, многие из сотрудников не используют при выполнении должностных обязанностей.

25 человек считает, что в кадровой политике недостаточно уделяется внимание результатам достигнутым сотрудниками.

Свое недовольство полезностью информации в кадровой политике выразило 15 человек, которые считают, что информация является не полезной.

Результаты опроса по критерию «Получение полезности от программ в системе управления персоналом» приведены в таблице 2.7.

 

Таблица 2.7

Результаты опроса по критерию «Получение полезности от программ в системе управления персоналом»

Вопросы Количество человек Шкала оценки участниками
1 2 3 4 5
Программы мотивации ценные, позволяют повысить интерес к работе 75     15 20 40
Программы по мотивации и обучению проводятся очень быстро, не всегда получается принять участие 20     10 10  
Программы для персонала достаточно растянуты и не интересны 5     5    
Всего 100 30 30 40

 

Как видно из таблицы 2.7, 75 респондентов считают, что программы по мотивации ценные, позволяют повысить интерес к работе.

Среди опрошенных, 20 человек считают, что программы по мотивации и обучению проводятся очень быстро, что создавало затруднения в восприятии информации и анализа полученных результатов. Данная группа респондентов считает, что программы, включенные в систему управления персоналом необходимо расширить более актуальными ситуациями и практики, дискуссиями с участием более опытных сотрудников компании.

По результатам оценки эффективности системы персонала в ОАО «Орловский хлебокомбинат» можно сказать, что существующая система нуждается в расширении и доработке. Поскольку многие из работников не всегда видят в ней ценность при выполнении должностных обязанностей.

Таким образом, на основании выполненной оценки системы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» можно сделать следующие выводы:

– развитием персонала, кадровым учетом, мотивацией труда и обеспечением рабочих мест работников ОАО «Орловский хлебокомбинат» занимается отдел кадров;

– в настоящее время в системе управления персоналом в ОАО «Орловский хлебокомбинат» не используется автоматизированная система управления эффективностью деятельности работников, позволяющая выполнить оценку результативности выполняемой работы сотрудниками;

– система управления персоналом не позволяет оценить удовлетворенность сотрудниками своей работой, отдел кадров ведет разработку программ для увеличения активности сотрудников вручную;

– в течение года затраты времени на внутренне обучение в подразделениях уменьшились на 5,12%, однако, затраты времени на обучение во внешних образовательных учреждениях увеличились на 20,49% и целом затраты увеличились на 0,21% за счет увеличения затрат на обучение руководителей на 9,44%, специалистов и служащих на 0,97%;

– по результатам оценки эффективности системы персонала в ОАО «Орловский хлебокомбинат» можно сказать, что существующая система нуждается в расширении и доработке. Поскольку многие из работников не всегда видят в ней ценность при выполнении должностных обязанностей.

 

 

Глава 3. Проект по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат»

3.1 Резюме проекта

 

В ОАО «Орловский хлебокомбинат» за управление персоналом отвечает отдел кадров, которым выполняются функции по развитию персонала, кадрового учета, мотивации труда, обеспечения рабочих мест работников.

Однако, в настоящее время в системе управления персоналом существуют недостатки:

– не используется автоматизированная система управления эффективностью деятельности работников, позволяющая выполнить оценку результативности выполняемой работы сотрудниками;

– система управления персоналом не позволяет оценить удовлетворенность сотрудниками своей работой, отдел кадров ведет разработку программ для увеличения активности сотрудников вручную;

– существующая система нуждается в расширении и доработке. Поскольку многие из работников не всегда видят в ней ценность при выполнении должностных обязанностей.

Для исключения выявленных недостатков сформируем проект по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат».

Целью проекта является автоматизация работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» за счет внедрения автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM.

Для достижения поставленной цели было сформировано дерево задач проекта приведенное на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Дерево задач проекта по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат»

 

На успешность реализации проекта указывает статистика, которая показывает, что внедрение автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM позволяет сократить на 60% расходы на формирование документооборота по управлению персоналом[29].

В состав автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM входят следующие модули:

– модуль «Базовые функции управления персоналом» позволяющий автоматизировать кадровый учет и учет начисления заработной платы персоналу;

– модуль «Подбор персонала» (SAP E-Recruiting), охватывающий процесс планирования и бюджетирования подбора кандидатов на вакантные должности;

– модуль «Управления талантами, карьерой и преемственностью» (SAP Talent Management) – это комплексное решение для планирования карьерного роста, выявления потенциала работников предприятия, формирования кадрового резерва и снижения кадровых рисков;

– модуль «Управление эффективностью и оценка персонала» (SAP Compensation Management) предоставляющий возможности в проведении системной оценки персонала, а также выявления возможностей обучения персонала и удовлетворенности персонала;

– модуль «Управление вознаграждениями» (SAP Compensation Management) для автоматизации расчетов по вознаграждениям сотрудников, а также расчета краткосрочных и долгосрочных программ премирования;

Начало проекта 02.05.2017 года – окончание проекта 11.05.2017 года.

Все проекты характеризуются следующими характеристиками:

– они представляют собой совокупность мероприятий проектирования, направленных на достижение цели проекта;

– проекты неповторимы по своему содержанию;

– имеют конкретные сроки реализации;

– проекты связаны с конкретными изменениями;

– они дают конкретные результаты.

Цель, отвечающая критериям SMART:

– Цель конкретная – разработать и внедрить автоматизированную систему управления проектами на базе SAP HCM к 11.05.2017г.

– Цель измерима – проект оценён в денежном эквиваленте (130,266 тыс. руб.).

– Цель достижима – цель достижима, предположения реальны.

– Цель значима – повысить эффективность работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат»;

– Цель ограничена во времени – в течение 1 месяца.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– внедрить модуль «Базовые функции управления персоналом»;

– внедрить модуль «Подбор персонала» (SAP E-Recruiting);

– внедрить модуль «Управления талантами, карьерой и преемственностью» (SAP Talent Management);

– внедрить модуль «Управление эффективностью и оценка персонала» (SAP Compensation Management);

– внедрить модуль «Управление вознаграждениями» (SAP Compensation Management).

Предполагается, что за счет внедрения автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM позволит снизить трудоемкость решаемых задач отделом кадров ОАО «Орловский хлебокомбинат» на обучение на 5-7% за счет более полного выявления потребностей в обучении и эффективного планирования.

Некоторые эффекты от реализации проекта проявляются как в экономической, так и в социальной сфере[30]:

– ¾ усиление контроля кадрового потенциала (автоматизированный кадровый учет, кадровое планирование);

– ¾ повышение мотивации сотрудников (автоматизация процесса управления талантами, карьерой и преемственностью, управления вознаграждениями);

– ¾ повышение эффективности службы управления персоналом (как следствие автоматизированный расчет краткосрочных и долгосрочных программ премирования);

¾ улучшение имиджа компании как партнера и работодателя (внедрение современных технологий позволяющих автоматизировать деятельность предприятия).

Предлагаемый проект оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» за счет внедрения автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM представляет собой комплексный подход в решении повышения эффективности и качества труда.

 

3.2 Содержание проекта

 

Для формирования основных этапов проекта использовалась программа MS Project, представленная корпорацией Microsoft, характерной особенностью которой является достаточно простой и интуитивный интерфейс, основанный на алгоритмах ресурсного и календарного планирования, а также соответствие современным стандартам ODBC и OLE.

Отличительной особенностью MS Project является механизм интеллектуальной подсказки и автоматического генерирования длительности проекта с начальной даты[31].

На первоначально этапе выполним установку даты начала проекта на текущую дату 02.05.2017 г. Для этого используем меню Сведения о проекте, в котором установим Дату начала, как это показано на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Установка даты начала проекта

 

На следующем этапе сформируем список этапов проекта и задач, заполняя, таким образом, поле «Название задачи». После ввода задач, необходимо определить их последовательность, путем заполнения поля «Предшественники».

Параметры проекта, созданные в программе MS Project аналогичны параметрам проекта показанного на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Ввод задач и их последовательностей

Как видно из рис. 3.3, в созданном проекте все связи имеют тип «Окончание-Начало» с нулевым запаздыванием. По окончании данных действий можно увидеть структуру проекта на Диаграмме Ганта изображенную на рис. 3.

Общий вид Диаграммы Ганта приведен на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Общий вид Диаграммы Ганта

 

При этом суммарная задача проекта отображаться. Новые задачи планируются в автоматическом режиме, о чем указывает значок  слева от названия задачи.

На следующем этапе выполним настройку Диаграммы Ганта. Для этого выполним настройку отражения отрезков, выбрав для них отображение задач Сверху, а длительности слева. Это выполним для задач и вех проекта. Диаграмма Ганта MS Project позволяет представить полную, наглядную структуру проекта, что позволяет его в дальнейшем использовать в процессах планирования.

Как видно из рис. 3.4, период разработки проекта составил 10 дней. Длительность подготовительного этапа составила 2 дня, Приобретение и установки автоматизированную систему управления проектами на базе SAP HCM составило 4 дня. На заключительном этапе выполняются работы по обучению персонала и тестированию системы.

Планирование ресурсов по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» начнем с определения состава ресурсов. В качестве ресурсов в проекте, как правило, выступают исполнители, материально-техническое обеспечение проекта и другие затраты.

В программе MS Project для каждого из ресурсов можно использовать такие свойства как доступность и стоимость, представляющая затраты по использованию ресурса.

Для того чтобы назначить ресурсы в программе MS Project существует Лист ресурсов, на котором вводиться название ресурсов, выбирается его тип (трудовой, материальный или затратный) и вводятся затраты на его использования[32].

В качестве трудовых ресурсов выступают исполнители или участники проекта по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат». Как правило, в состав трудовых ресурсов входит руководящий персонал (руководитель проекта) специалисты (менеджер проекта)[33].

Материальные ресурсы необходимы для выполнения задач проекта, а затратные ресурсы выступают отдельной резервной частью затрат на реализацию проекта (например, Непредвиденные затраты).

На следующем этапе составим список ресурсов задействованных в проекте рис 3.5.

Рис. 3.5. Лист ресурсов проекта

 

Для того чтобы выполнить расчет стоимости проекта по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» переходим обратно в режим Диаграммы Ганта и добавляем столбец Ресурсы и Затраты.

Пример назначения ресурса для задачи «Выбор поставщика автоматизированной системы SAP HCM» приведен на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Выбор ресурсов для задачи «Выбор поставщика автоматизированной системы SAP HCM»

 

Также для выбора ресурсов было использовано окно «Назначение ресурсов», которое позволяет выделить в задаче ресурсы, необходимые для ее выполнения.

Расчет стоимости проекта по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» приведен на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Расчет стоимости проекта по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат»

 

Как видно из рис.3.7, полная стоимость по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» составила 130266 руб. График CPM и критические пути приведены в приложении 3.

На следующем этапе выполним оценку экономической эффективности проекта.

3.3 Оценка экономической эффективности проекта

Исходные данные для расчета экономической эффективности проекта по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» приведены в таблице 3.1.

Для оценки экономической эффективности предположим, что за счет автоматизации расходы на управление персоналом, связанные с ведением бумажного документооборота сократятся на 1250 тыс. руб. в первый год реализации проекта и на 2250 тыс. руб. во второй год реализации проекта.

 

Таблица 3.1

Исходные данные для расчета экономической эффективности проекта по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат»

Показатели, тыс. руб. Годы
2017 год 2018 год
Входные денежные потоки    
Выручка от реализации оказания услуг 1250 2250
Всего 1250 2250
Исходные денежные потоки    
Собственный капитал 130,3 0
Налоги 250 450
Всего 380,3 450

 

Определим чистый дисконтированный доход для постоянной нормы дисконта по следующей формуле[34]:

 

(3.1)

где  – денежный поток, руб.;

t – соответствующий год проекта (1, 2, 3.n), года;

n – срок службы проекта, дней;

r – ставка дисконта, %.

Критерий отбора по чистой настоящей стоимости означает, что предложения одобряются в случае NPV>0, то есть в результате реализации предложений ценность предприятия растет.

Определим чистый дисконтированный доход для постоянной нормы дисконта:

 

тыс. руб.

 

Таким образом, расчеты показали, что предложенный проект по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» можно одобрить к реализации, чистый дисконтированный доход составил 1847,76 тыс. руб.

Внутреннюю норму доходности определим по формуле[35]:

 

(3.2)

 

где і1 – ставка дисконта, при которой значение NPV положительно;

i2 – ставка дисконта, при которой проект становится убыточным и NPV приобретает негативное значение;

NPV1 – значение чистой теперешней стоимости при і1;

NPV2 – значение чистой теперешней стоимости при i2.

Определим значение NPV2 при i2 = 30%.

 

тыс. руб.

 

Период окупаемости является одним из наиболее распространенных и понятных показателей оценки эффективности инвестиционного проекта.

Дисконтированный показатель периода окупаемости определяют по формуле:

(3.3)

 

где  — инвестиционные вложения, тыс. руб.;

— дисконтированный денежный поток, тыс. руб.

 

 

Предложенный проект по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» демонстрирует высокие показатели эффективности и является экономически выгодными.

Таким образом, период разработки проекта составил 10 дней. Полная стоимость по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» составила 130266 руб., показатели эффективности указывают, что предложенный проект является экономически выгодным.

Заключение

 

В процессе выполнения работы была выполнена разработка и обоснования проекта по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат».

В первой части работы были рассмотрены теоретические основы разработки проекта по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия и установлено, что проект является одним из главных инструментов, позволяющих отразить конкурентные преимущества определенного производственного предприятия и его возможности по сравнению с другими предприятиями.

Управление проектами представляет собой совокупность стоимостей ресурсов, а также стоимость работ, распределенных по времени их выполнения.

При рассмотрении основных понятий, задач и составляющих системы управления персоналом предприятия было установлено, что основная цель управления персоналом – это эффективное использование трудовых ресурсов для реализации деятельности и выбранной стратегии развития предприятия.

В системе управления персоналом согласование оплаты и условий труда основано на коллективных переговорах, разрешение конфликтных ситуаций происходит на уровне аппарата управления, в то время как в системе управления человеческими ресурсами, разрешение конфликтов выполняется неформальными лидерами рабочих групп.

Для оценки системы управления персоналом используется количественные, качественные и комбинированные методы оценки.

Во второй части работы был выполнен анализ предпосылок к разработке проекта по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» и установлено, что направлением деятельности организации является производство и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий.

В ОАО «Орловский хлебокомбинат» функции кадровой службы выполняет отдел кадров, который представляет собой работу 8 специалистов по работе с персоналом, найма персонала, учебный отдел, охраны труда, архив и секретариат, отдел кадров и отдел организационно-функционального развития.

Для оценки кадрового потенциала ОАО «Орловский хлебокомбинат» выполним анализ структуры персонала, который показал, что учетное количество штатных сотрудников в ОАО «Орловский хлебокомбинат» за 2014-2016 гг. увеличилось на 2 чел. за счет увеличения численности сотрудников в аппарате управления на 3 чел. за счет увеличения численности специалистов на 3 чел.

В тоже время наблюдается снижение численности производственного персонала ОАО «Орловский хлебокомбинат» на 1 чел.

В штате работников преобладают специалисты в возрасте от 30 лет до 50 лет и их численность за 2014-2016 гг. увеличилась на 2 чел, а также специалисты от30 лет и их численность увеличилась на 4 чел.

Большинство сотрудников имеют высшее образование, и их численность увеличилась на 3 человек.

Предпосылками к разработке проекта по оптимизации работы службы управления персоналом стали следующие недостатки:

– не используется автоматизированная система управления эффективностью деятельности работников, позволяющая выполнить оценку результативности выполняемой работы сотрудниками;

– система управления персоналом не позволяет оценить удовлетворенность сотрудниками своей работой, отдел кадров ведет разработку программ для увеличения активности сотрудников вручную;

– существующая система нуждается в расширении и доработке. Поскольку многие из работников не всегда видят в ней ценность при выполнении должностных обязанностей.

В третьей части работы был разработан проект по оптимизации работы службы управления персоналом, целью которого является автоматизация работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» за счет внедрения автоматизированной системы управления персоналом на базе SAP HCM.

Для реализации проекта в работе было разработано дерево задач проекта по оптимизации работы службы управления персоналом, установлены сроки реализации, а также сформированы цели отвечающие критериям SMART.

Для формирования основных этапов проекта использовалась программа MS Project, представленная корпорацией Microsoft, характерной особенностью которой является достаточно простой и интуитивный интерфейс, основанный на алгоритмах ресурсного и календарного планирования, а также соответствие современным стандартам ODBC и OLE.

Период разработки проекта составил 10 дней. Длительность подготовительного этапа составила 2 дня, Приобретение и установки автоматизированную систему управления проектами на базе SAP HCM составило 4 дня. На заключительном этапе выполняются работы по обучению персонала и тестированию системы.

Полная стоимость по оптимизации работы службы управления персоналом ОАО «Орловский хлебокомбинат» составила 130266 руб., показатели эффективности указывают, что предложенный проект является экономически выгодным.

 

 

Список использованных источников и литературы

 

  1. Авдеев В. В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: практикум/ В. В. Авдеев – М.: Финансы и статистика, 2015. – 256 c.
  2. Артемьев Д. Стратегическое управление проектами: цели, этапы, инструменты / Д. Артемьев, Д. Гергерт, Т. Пономарева // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 3. – С. 106-115.
  3. Башмачникова Е. В. Элементы формирования теории управления проектами / Е. В. Башмачникова, Л. А. Абрамова // Вестник Поволжского государственного университета. Серия Экономика. – 2013. – № 2. – С. 125-133.
  4. Берсенева Н. С. Методология управления инвестиционными проектами / Н. С. Берсенева // Известия Международной академии аграрного образования. – 2012. – Т. 1, № 13. – С. 28-35.
  5. Богданов В. В. Управление проектами: учеб. пособие / В. В. Богданов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 234 с
  6. Васючкова Т. С. Управление проектами с использованием Microsoft Project: учеб. пособие / Т. С. Васючкова. – М.: Интернет-Университет Информационных технологий (ИНТУИТ), 2016. – 147 с
  7. Воробьева О. А. Кризисное управление в проектной деятельности / О. А. Воробьева // Менеджмент: теория и практика. – 2012. – № 1/2. – С. 110-114.
  8. Гончаренко С. Управление проектами / С. Гончаренко // Управление качеством. – 2011. – № 8. – С. 44-46.
  9. Десслер Гари Управление персоналом: учеб. пособие/ Десслер Гари – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – 800 c.
  10. Ильина О. Управление проектами: ориентация на устойчивое развитие / О. Ильина // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 1. – С. 106-112.
  11. Ким Хелдман. Управление проектами. Быстрый старт / Хелдман Ким. – М.: ДМК Пресс, 2014. – 352 с
  12. Ким Хелдман Профессиональное управление проектом / Хелдман Ким. – М.: Бином, Лаборатория знаний, 2015. – 729 с
  13. Кутузов А. С. Шаблоны документов для управления проектами: учеб. пособие / А. С. Кутузов. – М.: Бином, Лаборатория знаний, 2014. – 164 с
  14. Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. – М.: ДиС, 2013. – 784 c.
  15. Липке У. Метод соблюдения сроков: вклад в управление проектами / У. Липке // Управление проектами и программами. – 2013. – № 2. – С. 86-101. – То же [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://elibrary.ru.
  16. Лукманова И. Г. Управление проектами: учеб. пособие / И. Г. Лукманова, А. Г. Королев, Е. В. Нежникова. – М.: Московский государственный строительный университет, 2013. – 172 с
  17. Маслов Е. В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология, 2015. – №1. – С. 54
  18. Огнева А. Ю. Управление персоналом организации// А. Ю. Огнева, М. В. Меленчук – М. Проспект, 2016. – С. 66.
  19. Перевощиков Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 233 c.
  20. Плотников А. Н. Актуальные проблемы управления проектами // Известия Саратовского университета, 2014. – №1. – С. 79
  21. Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 256 c.
  22. Селиванова М. В. Принципы управления персоналом: сущность и влияние на мотивацию // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки, 2015. – №7. – С. 65
  23. Синенко С. А. Управление проектами: учеб. пособие / С. А. Синенко, А. М. Славин, Б. В. Жадановский. – М.: Московский государственный строительный университет, 2015. – 181 с
  24. Спасскова А. Н. Управление проектами в системе управления организацией // Educatio, 2015. – №3.- С. 114
  25. Тебеньков А. Н. Оценка рисков в управлении проектами / А. Н. Тебеньков // Менеджмент: теория и практика. – 2012. – № 3/4. – С. 107-114. – То же [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://elibrary.ru.
  26. Третьякова Д. Д. Кадровые технологии как инструмент оценки труда персонала таможенных подразделений / Д. Д. Третьякова Д.Д. // Аллея науки, 2016. – № 4. – С. 164-166.
  27. Труфанова Е. А. Оценка результатов труда персонала с использованием KPI / Е. А. Труфанова Е.А. // Сборник научных статей по материалам межвузовской научно-практической конференции. 2015. С. 226-231.
  28. Чиркова И. Г., Акберов К.Ч. Внутрифирменное планирование проектной деятельности: учебное пособие НГТУ, – 64 с.
  29. Шапиро В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. – М.: Омега-Л, 2013. – 960 c.
  30. Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие/ Е. С. Яхонтова. – М.: Дело, 2015. – 380 c.
  31. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012. 122 с.
  32. Официальный сайт ОАО «Орловский хлебокомбинат». [Электронный ресурс]. URL: http://www.breadorel.ru/ (дата обращения: 02.05.2017 г.)

 

 

Приложения

Приложение 1

Финансовая отчетность ОАО «Орловский хлебокомбинат»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Анкета для опроса сотрудников

 

 

 

 

Приложение 3

График CPM и критические пути

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] Ким Хелдман. Управление проектами. Быстрый старт / Хелдман Ким. – М.: ДМК Пресс, 2014. – С.70

[2] Лукманова И. Г. Управление проектами: учеб. пособие / И. Г. Лукманова, А. Г. Королев, Е. В. Нежникова. – М.: Московский государственный строительный университет, 2013. – 172 с

[3] Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. – М.: ДиС, 2013. – С.79

[4] Шапиро В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. – М.: Омега-Л, 2013. – С.56

[5] Спасскова А. Н. Управление проектами в системе управления организацией // Educatio, 2015. – №3.- С. 114

[6] Перевощиков Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С.48

[7] Ким Хелдман Профессиональное управление проектом / Хелдман Ким. – М.: Бином, Лаборатория знаний, 2015. – С. 73

[8] Берсенева Н. С. Методология управления инвестиционными проектами / Н. С. Берсенева // Известия Международной академии аграрного образования. – 2012. – Т. 1, № 13. – С. 28-35

[9] Богданов В. В. Управление проектами: учеб. пособие / В. В. Богданов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 234 с

[10] Артемьев Д. Стратегическое управление проектами: цели, этапы, инструменты / Д. Артемьев, Д. Гергерт, Т. Пономарева // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 3. – С. 106-115

[11] Авдеев В. В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: практикум/ В. В. Авдеев – М.: Финансы и статистика, 2015. – С.78

[12] Десслер Гари Управление персоналом: учеб. пособие/ Десслер Гари – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015. – С.83

[13] Селиванова М. В. Принципы управления персоналом: сущность и влияние на мотивацию // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки, 2015. – №7. – С. 65

[14] Огнева А. Ю. Управление персоналом организации// А. Ю. Огнева, М. В. Меленчук – М. Проспект, 2016. – С. 66

[15] Маслов Е. В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология, 2015. – №1. – С. 54

[16] Третьякова Д. Д. Кадровые технологии как инструмент оценки труда персонала таможенных подразделений / Д. Д. Третьякова Д.Д. // Аллея науки, 2016. – № 4. – С. 164-166

[17] Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие/ Е. С. Яхонтова. – М.: Дело, 2015. – С.33

[18] Труфанова Е. А. Оценка результатов труда персонала с использованием KPI / Е. А. Труфанова Е.А. // Сборник научных статей по материалам межвузовской научно-практической конференции. 2015. С. 226-231

[19] Башмачникова Е. В. Элементы формирования теории управления проектами / Е. В. Башмачникова, Л. А. Абрамова // Вестник Поволжского государственного университета. Серия Экономика. – 2013. – № 2. – С. 125-133

[20] Синенко С. А. Управление проектами: учеб. пособие / С. А. Синенко, А. М. Славин, Б. В. Жадановский. – М.: Московский государственный строительный университет, 2015. – 181 с

[21] Гончаренко С. Управление проектами / С. Гончаренко // Управление качеством. – 2011. – № 8. – С. 44-46

[22] Ким Хелдман Профессиональное управление проектом / Хелдман Ким. – М.: Бином, Лаборатория знаний, 2015. – С. 69

[23] Кутузов А. С. Шаблоны документов для управления проектами: учеб. пособие / А. С. Кутузов. – М.: Бином, Лаборатория знаний, 2014. – С.80

[24] Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. – М.: ДиС, 2013. – С.96

[25] Липке У. Метод соблюдения сроков: вклад в управление проектами / У. Липке // Управление проектами и программами. – 2013. – № 2. – С. 86-101. – То же [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://elibrary.ru

[26] Ильина О. Управление проектами: ориентация на устойчивое развитие / О. Ильина // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 1. – С. 106-112

[27] Воробьева О. А. Кризисное управление в проектной деятельности / О. А. Воробьева // Менеджмент: теория и практика. – 2012. – № 1/2. – С. 110-114

[28] Официальный сайт ОАО «Орловский хлебокомбинат». [Электронный ресурс]. URL: http://www.breadorel.ru/ (дата обращения: 02.05.2017 г.)

[29] Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012.  – С.69

[30] Чиркова И. Г., Акберов К.Ч.  Внутрифирменное планирование проектной деятельности: учебное пособие НГТУ, 2015. – С.40

[31] Тебеньков А. Н. Оценка рисков в управлении проектами / А. Н. Тебеньков // Менеджмент: теория и практика. – 2012. – № 3/4. – С. 107-114.

[32] Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.90

[33] Васючкова Т. С. Управление проектами с использованием Microsoft Project: учеб. пособие / Т. С. Васючкова. – М.: Интернет-Университет Информационных технологий (ИНТУИТ), 2016. – С.88

[34] Плотников А. Н. Актуальные проблемы управления проектами // Известия Саратовского университета, 2014. – №1. – С. 79

[35] Перевощиков Ю.С. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С.104

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.