Содержимое

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Современный   этап развития российской  экономики  очередной раз  подводит  отечественные  предприятия к осознанию  необходимости практического применения маркетинговых  инструментов  в своей повседневной деятельности.

В связи  с  этим  актуализируется  проблема  поиска эффективной структуры  отдела маркетинга  и набора  выполняемых  функций.  Поскольку все более широкий круг вопросов подпадает под компетенцию маркетологов, они вовлечены в изучение поведения потребителя, маркетинговой среды и разработки комплекса маркетинга. Ни одно стратегическое решение не может быть принято без консультаций со специалистами в этой сфере.

Целью  выпускной квалификационной  работы  является       исследование теоретических и практических  аспектов   разработки проекта по организации отдела маркетинга    на предприятии.

Для достижения выбранной цели исследования необходимо решить следующие задачи:

  • изучить теоретические основы организации маркетинговой службы на предприятии;
  • выполнить анализ эффективности маркетинговой  деятельности  предприятия;
  • разработать проект организации отдела маркетинга на предприятии.

Предметом исследования    является   организационно-экономический механизм   разработки проекта организации  отдела маркетинга на предприятии.

Объектом   исследования  является   ООО  «САТУРН».

Методологической основой   выполнения  исследования  являются результаты исследований отечественных и зарубежных ученых в  сфере  маркетинга    и    экономики предприятия.

Для достижения поставленной цели использована система общенаучных и специфических методов исследования: диалектический и системный анализ,   экономико-статистические методы;   методы системного    анализа  и  экспертных оценок.

Структурно  выпускная квалификационная работа состоит из  введения, трех глав, заключения,  списка использованных источников, приложений.

 

 

ГЛАВА 1. Теоретические основы организации маркетинговой службы на предприятии

1.1.Суть, виды и значение маркетинга в развитии предприятия

 

Маркетинг в любой сфере  – это процесс планирования и воплощения замысла, ценообразования, продвижения и реализации товаров, ориентированный на выявление специфических потребностей покупателей. Он призван помочь клиентам оценить услуги фирмы и сделать правильный выбор.

Как отмечает Барабаш В.В.: «Под маркетинговой деятельностью понимают такую систему управления предприятием, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции, которые соответствуют определенным технико-экономическим характеристикам, в заранее установленных объемах»[1].

На сегодняшний день, наиболее точное определение маркетинга дано Американской ассоциацией маркетинга (AMA): «Маркетинг – это процесс планирования и воплощение замысла, ценообразование, продвижение и реализации идей, товаров и услуг с помощью обмена, который удовлетворяет цели отдельных субъектов и организаций»[2].

Другими словами, маркетинг – это анализ, планирование, реализация и контроль за воплощением «смеси» маркетинговых решений относительно продуктов фирмы, его цены, системы продвижения и распределения, а также надежд и ожиданий фирмы, т.е. это ключ к достижению целей и задач, которые возникают перед фирмой, которая стремится завоевать целевой рынок.

Цель маркетинга предприятия – обеспечение его рентабельности в определенных временных промежутках[3].

Маркетинг воздействует на все этапы формирования прибыли и, в итоге, на общую эффективность компании.

К функциям маркетинга относятся следующие способы деятельности:

– изучение рынка (анализ ситуации, емкости, динамики, структуры, конкурентов; оценка собственного положения на рынке и т.п.);

– прогноз рынка (определение кратко- и долго- срочных тенденций развития, поведения основных элементов и параметров рынка, оценка факторов воздействия на него в перспективе);

-оценка собственных возможностей (научно-технических, производственных, сбытовых, ресурсных, кадровых и др.);

– постановка целей на близкую и более далекую перспективу;

– разработка стратегии (определение методов достижения поставленных целей, выработка товарной, научно-технической, ценовой, сбытовой, рекламной и иных стратегий, их взаимоувязка);

– разработка тактики (выбор средств для достижения поставленных целей на отдельных этапах и направлениях экспортной деятельности);

– формирование спроса и стимулирование сбыта  (определение стратегии, тактики, методов, средств и т.д.);

– анализ и контроль (оценка получаемых результатов, определение эффективности экспортной работы, оценка приближения к поставленным целям, выработка предложений по коррективам экспортной деятельности во всех ее аспектах, а также организационной структуры предприятия)[4].

Один из основных терминов современного маркетинга – marketing mix, или комплекс маркетинга. Это понятие было впервые предложено для определения границ и возможностей маркетинговых решений, а также для поиска инструментов, могущих быть использованными для достижения максимального эффекта при реализации стратегии организации.

Позже комплекс маркетинга стал определяться как сочетание четырех основных переменных: продукта, цены, места и продвижения (рис.1.1).

Рис.1.11. Маркетинговый  комплекс 4Р

 

Маркетинг-микс – это система средств маркетинга, или совокупность приемов и методов, конкретный инструментарий, используемый фирмой для достижения поставленной цели, решения соответствующих задач.

Основными компонентами являются: товар (характеристики товара, упаковка, послепродажное обслуживание), цена (установленная таким образом, чтобы способствовать продаже и одновременно обеспечивать определенный доход предприятию), распределение товара на рынке (действия, которые осуществляет предприятие для обеспечения доставки товара целевой группе потребителей в нужное место и время), комплекс маркетинговых коммуникаций товара (то, что предприятие использует для информирования рынка и воздействия на потребителей).

Каждый из элементов включает самостоятельный комплекс мероприятий, реализация которых формирует соответствующую политику в комплексе маркетинга.

Деятельность организации на рынке будет успешной, если она будет применять элементы marketing mix в комплексе. Применение отдельных составляющих комплекса не дает желаемых результатов, поскольку они взаимосвязаны и отражают различные направления деятельности организации[5].

Итак, маркетинг представляет собой производственно-сбытовую деятельность предприятия, грамотное управление которой не только обеспечит предприятию устойчивую конкурентную позицию на рынке, но и позволит занять лидирующее положение в отрасли.

Наиболее распространенной   классификацией является выделение видов маркетинга в зависимости от состояния спроса,  выделяют  конверсионный маркетинг,  стимулирующий маркетинг, развивающий маркетинг,  поддерживающий  маркетинг, ремаркетиннг, синхронизирующий маркетинг,   демаркетинг,  противодействующий  маркетинг.  Это далеко не современный вариант

 

1.2.Основы организации маркетинга на предприятии

 

 

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав:

построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;

подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организацию их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации[6].

В крупных или средних предприятиях  маркетинговые службы, входящие в структуру, четко структурированы. Обычно во главе стоит вице-президент по маркетингу, напрямую подчиняющийся главе фирмы. На него возлагаются функции по координации подразделений, подведомственной ему службы, контактов с другими службами, постановка маркетинговых целей и задач, а также контроль за их решением.

Чем меньше предприятие, тем менее специализирован маркетинг, тем чаще происходит совмещение должностей.

Структура маркетинговых служб может строиться по следующим принципам:

  1. Функциональный. Самый простой и распространенный среди небольших предприятий. Здесь подразделения создаются в зависимости от функций маркетинга (отдел рекламы, сбыта, ценообразования, сервиса и т. д.). Данная организация отличается простотой управления и небольшими издержками, а с другой стороны – она теряет свою эффективность при увеличении товарного ассортимента и выхода на новые рынки.
  2. Дивизионный. Все отделы службы выполняют однотипные функции, но поделены по какому-либо из признаков:

а) географическому – применяется на предприятиях, ведущих деятельность по всей территории страны, а также за рубежом. Выделяют отдел планирования, отдел маркетинговых исследований, отдел общественной службы сбыта (продавцы и торговые агенты, проживающие на обслуживаемой территории, поэтому могут эффективно работать с клиентами при минимальных издержках времени и средств на разъезды);

б) рыночному – предприятие может строить свою работу применительно к потребителям, составляющим конкретно сегменты рынка. Данная организация будет иметь успех для предприятий, реализующих свои товары на разных рынках;

в) товарному – используется на предприятиях с широким товарным ассортиментом. Плюсом является быстрота реакции управляющего по товару на возникающие проблемы, а отрицательная сторона – фирма несет большие расходы на содержание такой службы.

  1. Проблемный. Для решения возникшей проблемы формируется группа специалистов из разных подразделений. Результат их работы часто бывает достаточно эффективным.
  2. Смешанная организация. Используется крупными предприятиями. Основывается на использовании двойной подчиненности. Минусы такой организации – большие затраты, действия часто требуют согласованности, риск возникновения конфликтов. Плюс – охват своим вниманием товаров и рынков[7].

К процессу организации маркетинговых служб каждое   предприятие подходит самостоятельно. Можно выделить лишь основные предъявляемые требования: эффективность, гибкость, экономичность и высокая квалификация специалистов.

Маркетинговая служба представляет собой важнейшее звено в управлении предприятием. Наряду с производственной, финансовой, сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получение прибыли на этой основе. Организационное структурирование маркетинговой деятельности на предприятии предполагает следующие этапы[8]:

построение организационной структуры управления маркетингом;

подбор специалистов по маркетингу необходимой квалификации и наделение их соответствующими полномочиями;

распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

организацию эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими подразделениями предприятия.

Проектирование маркетинговой организационной структуры предполагает следование ряду принципам. Мобильность маркетинговой организационной структуры означает, что в условиях нестабильной внешней среды организационная структура маркетинга не должна быть «смирительной рубашкой» развития предприятия, а демонстрировать способность к трансформации в соответствии с требованиями рынка.

Относительная простота маркетинговой структуры предполагает наличие в ней четких и понятных организационных связей, исключающих лишние организационные построения, усложняющих процедуру выполнения маркетинговой функций. Не менее важными принципами при проектировании маркетинговой службы являются соответствие масштабов маркетинговой службы объему продаж предприятия, числу и объему рынков сбыта; обеспечение мотивированности работников и реализации их творческого потенциала; эффективность маркетинговой службы.

Организационное структурирование маркетинга предполагает решение вопросов о разделении функций, механизмах координации, централизации и децентрализации.

Разделение функций может быть горизонтальным с выделением подфункций, и вертикальным, означающим предоставление широты полномочий исполнителям маркетинговой функции.

Механизмы координации могут быть основаны на стандартизации процессов, результатов и навыков.

Одной из важной задачей в процессе структурирования маркетинга на предприятии является выбор организационной формы. Организационная структура отдела маркетинга строится путем объединения отдельных элементов в иерархию подразделений, создаваемых по F, P, M, и G-принципам[9].

Основными задачами службы маркетинга являются комплексное изучение рынков и перспектив их развития; выявление неудовлетворенных потребностей в товарах и услугах; приспособление производства к требованиям потребителей; изучение конкурентов, стратегий и тактики их воздействия на покупателей (рекламы, ценовой политики и других методов конкурентной борьбы) и принятие соответствующих мер по устранению негативных для предприятия факторов деятельности; формирование спроса и стимулирование сбыта, планирование и осуществление сбытовых операций, обеспечение условий для устойчивой реализации товара; рыночная ориентация производства, научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ.

Одной из ключевых функций современной службы маркетинга является формирование партнерских отношений, в рамках которых определяются ключевые клиенты компании, разрабатываются программы лояльности, происходит формирование цепочки партнерских отношений. Раскрывая функции отдела маркетинга на российских предприятиях, следует особо выделить маркетинг-менеджмент.

В организационной структуре предприятия маркетинговая служба должна быть наделена правом разработки и согласования финансовых документов, проектов отчетных и прогнозных документов, касающихся маркетинговой деятельности компании; решения кадровых вопросов, связанных с деятельностью подразделений, входящих в маркетинговую службу, и др.

На сегодняшний день возникает ряд сложностей, связанных с внедрением маркетинговой службы в организационную структуру предприятия. Зачастую маркетинговая служба воспринимается сотрудниками других отделов как «ненужное» подразделение и «возмутитель спокойствия»[10].

Для избежания подобных негативных явлений необходимо: установить действенные связи маркетинговой службы с другими подразделениями компании; использовать все возможные способы повышения рейтинга отдела маркетинга; обеспечить организационное подчинение маркетинговой службы одному из высших и авторитетных руководителей компании; определить оптимальное число работников службы маркетинга; развивать и поддерживать постоянную потребность управленческого персонала в повышении маркетинговых знаний и увязке их с решением конкретных вопросов деятельности предприятия.

Основным документом, регламентирующим функционирование маркетинговой службы на предприятии, является Положение о маркетинговой службы. В данном документе четко прописаны его цели, задачи, функции отдела маркетинга, права и обязанности, организационная структура. В Положении должен быть четко прописан документооборот между отделом маркетинга и другими службами, сроки подачи документов, порядок их согласования и утверждения. Положение о маркетинговой службе разрабатывается начальником отдела маркетинга, согласовывается с подразделениями предприятия, вовлеченными в процесс реализации маркетинговой функции, и утверждается генеральным директором компании.

 

ГЛАВА 2. Анализ организации маркетинговой деятельности ООО «Сатурн»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Сатурн»

ООО «САТУРН» занимается  производством и реализацией    кирпича рядового полнотелого (с восемью несквозными технологическими пустотами) полусухого прессования, одинарного размера 1НФ, марок по прочности М 100 и М 125 по ГОСТу 530-2007.

В своей  деятельности    ООО «САТУРН»   ориентируется   на долгосрочное партнерство, поэтому  стремится   во всем следовать  интересам  покупателей, клиентов.

Основная  продукция Завода – полнотелый  кирпич   керамический  пластического  формирования  ГОСТ 530-2007, Марки  М-100, М -125. Реализуется  он круглодично.

Также предприятие   предлагает транспортные услуги   по перевозке кирпича   и стройматериалов, услуги спецтехники.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.

Численность персонала на конец 2014 года составляла 150 чел.

ООО «САТУРН»  имеет линейно-функциональный тип организационной структуры управления, схема которой представлена на рисунке  2.1.

В обязанности исполнительного  директора входит как контроль бухгалтерии и менеджмента, так и участие в переговорах, решение текущих финансовых и юридических вопросов, связанные с управлением и бесперебойным функционированием организации.

 

Рис.2.1.  Организационная  структура     ООО «САТУРН»

 

В процессе выполнения различных функций, необходимых для обеспечения функционирования предприятия, сотрудникам часто приходится выполнять не только свои прямые обязанности, но так же участвовать в выполнении дополнительных функций.

Что касается планирования, основная часть функций в этой области выполняется руководителем. Направление деятельности ООО «САТУРН»   определяют  учредители предприятия.

В ООО «САТУРН» используется линейно-функциональная структура.

Анализ динамики численности персонала ООО «САТУРН»    в 2013-2016 годах проведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Динамика численности персонала   ООО «САТУРН»    в 2013-2016 годах

Год Численность на конец года, чел. Прирост по сравнению с предыдущим годом, чел. Темп прироста по сравнению с предыдущим годом, % Общий темп прироста по сравнению с концом 2011 года, %
2013 117
2014 122 5 4,3 4,3
2015 136 14 11,5 16,2
2016 150 14 10,3 28,2

 

На протяжении исследуемого периода численность персонала  ООО «САТУРН»  увеличивается, при этом наибольший темп прироста был в 2015 году (11,5%). Общий прирост за три года составил 33 чел. или 28,2%.

 

2.2. Финансово-экономический анализ и оценка эффективности деятельности

 

В таблице 2.2 представлена динамика показателей Отчета о  финансовых результатах  ООО «САТУРН» (приложение 1) за 2014 – 2016 годы.

Таблица 2.2

Динамика и источники формирования прибыли

ООО «САТУРН» (тыс. руб.)

Показатель Период Отклонение 2015-2016, +/- Темп прироста, 2016 год к 2015 году, %
2014 год 2015 год 2016 год
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и прочих аналогичных платежей) 490935 448421 230811 -217610 -48,5
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 479010 430012 215028 -214984 -50,0
Валовая прибыль 11925 18409 15783 -2626 -14,3
Управленческие расходы 5577 9091 10464 1373 15,1
Прибыль (убыток) от продаж 6348 9318 5319 -3999 -42,9
Прочие доходы 300 13 0 -13 -100,0
Прочие расходы 43 60 100 40 66,7
Прибыль (убыток) до налогообложения 6605 9271 5219 -4052 -43,7
Текущий налог на прибыль 2311 2260 1142 -1118 -49,5
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 4294 7011 4074 -2937 -41,9

 

По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод, что выручка от реализации за анализируемый период снизалась на 48,53% (или на 217610 тыс. руб.), что свидетельствует о снижении ООО «САТУРН» доли на рынке производимой продукции и оказываемых услуг. Пропорционально выручке увеличилась и себестоимость – на 50%.

Превышение темпов снижения выручки над темпами снижения себестоимости свидетельствует о том, что себестоимость реализации в отчетном году снижалась медленнее, чем выручка от реализации.

Анализ  затрат  в  разрезе  экономических  элементов в                        ООО «САТУРН»   в 2014-2016 годах представлен  в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика и структура расходов на производство (реализацию) продукции (товаров, работ, услуг) ООО «САТУРН»

в  2014-2016 годах

Показатели 2014 год 2015 год 2016 год
сумма, тыс. руб. уд. вес, % сумма, тыс. руб. уд. вес, % сумма, тыс. руб. уд. вес, % в % к обороту
2014 года 2015 года
Материальные расходы 260942 54,5 231346,5 53,8 139123,1 64,7 53,3 60,1
Заработная плата 61910,7 12,9 65361,8 15,2 25803,4 12 41,7 39,5
Отчисления в социальные фонды 21076,4 4,4 17630,5 4,1 6665,9 3,1 31,6 37,8
Амортизационные отчисления 12454,3 2,6 11180,3 2,6 4300,6 2 34,5 38,5
Прочие расходы 122626,6 25,6 104492,9 24,3 39135,1 18,2 31,9 37,5
Итого расходы 479010 100 430012 100 215028 100 44,9 50
В том числе:  переменные расходы  

343929

 

71,8

 

314338,8

 

73,1

 

171592,4

 

79,8

 

49,9

 

54,6

постоянные расходы 135081 28,2 115673,2 26,9 43435,6 20,2 32,2 37,6

 

Как видим из таблицы 2.3,  расходы на производство строительных работ  в 2016 году уменьшились сравнительно с 2015 годом на 214984 тыс. руб., или на 50%. Снижение  затрат  состоялось по всем  статьям. Материальные  затраты снизились на   92223,3  тыс. руб.,  или 39,9%,  а   прочие  затраты –  на 65358 тыс. руб.,  или  на  62,5%, заработная плата производственных рабочих – на 39558,5 тыс. руб.,  или 60,5%.

Из таблицы 2.4  видим, что изменилась и структура расходов: увеличилась доля  материальных расходов  и прочих  расходов,  а  расходы  на  оплату  труда,  социальные отчисления  и  амортизацию  уменьшилась.

В ходе анализа структуры  затрат  предприятия было установлено, что производство в ООО «САТУРН» является материалоемким производством. Так в 2016 году затраты на материалы составили  64,7% в общей смете расходов. И материалоемкость производства имеет тенденцию к увеличению. Ведь  еще только в  2015 году материальные расходы составляли 53,8% от  общей себестоимости.  Потому главная  задача для      ООО «САТУРН» – управление прибылью через снижение материальных  затрат.

Основными источниками резервов снижения текущих затрат                         ООО «САТУРН» являются:

1) сокращение переменных затрат, а именно материальных затрат за счет экономного использования сырья, материалов, электроэнергии, топлива, оборудования, сокращения непроизводительных затрат, производственного брака и т.д.;

2) сокращение постоянных затрат за счет снижения транспортных расходов за счет внедрения системы управления логистикой и т.д.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом возросли управленческие расходы на 1373 тыс. руб. (или на 15,1%) и прочие расходы (на 40 тыс. руб. или 66,7%).

Итак, наблюдается  негативная тенденция снижения прибыльности деятельности  ООО «САТУРН» в  2016 году.

Таким образом, за исследуемый период времени прибыль предприятия снизилась, как по сравнению с 2014 годом, так и по сравнению с 2015 годом.

Основными  факторами  снижения  прибыли  в   ООО «САТУРН»  послужило  снижение  объема  реализации продукции,  а  также  увеличения   управленческих  расходов.

Велика  роль показателей рентабельности, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производст­ва. Расчёт данных показателей для изучаемого предприятия представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ  рентабельности ООО «САТУРН» в 2014-2016 годах

Показатели Расчет 2014 год 2015 год 2016 год Изменение
2015 год от 2014 года 2016 год от 2015 года
Чистая прибыль тыс. руб. стр.2400 (Ф.№2) 4294 7011 4074 +2717 -2937
Величина имущества (активов), тыс. руб. стр. 1600 (Ф.№1) 63814 163501 75908 +99687 -87593
Собственные средства предприятия, тыс. руб. стр.  1370 (Ф.№1) 9172 16183 20257 +7011 +4074
Выручка от реализации, тыс. руб. стр.2110 (ф.№2) 490935 448421 230811 -42514 -217610
Расчетные показатели, %
Рентабельность активов с.1 /с.2*100 6,73 4,29 5,37 -2,44 +1,08
Рентабельность собственного капитала с.1 /с.3*100 46,82 43,32 20,11 -3,50 -23,21
Рентабельность продаж с.1 /с.4*100 0,87 1,56 1,77 +0,69 +0,21

 

В 2014 – 2016 годах предприятие прибыльно, в связи с чем показатели рентабельности имеют положительные значения за анализируемый период, однако в 2015 году наблюдается снижение практически по всем показателям, за исключением рентабельности продаж.

Наиболее рентабелен собственный капитал ООО «САТУРН», в 2014 году показатель рентабельности собственного капитала имеет максимальное значение и равен 46,82%, в 2015 году данный показатель снижается на 3,50 процентных пункта и составляет 43,32%, а в 2016 году снижается до уровня 20,11%.  Наименьшие показатели рентабельности достигнуты по продажам предприятия, однако значения показателя на уровне 0,87%, 1,56% и 1,77% в динамике лет слишком малы для предприятия данной сферы деятельности. Показания рентабельности активов практически не изменяются в 2014 – 2016 годах.

В ходе анализа направлений распределения прибыли ООО «САТУРН» выявлено, что  на протяжении 2014-2016 годов  прибыль не распределялась, а реинвестировалась в нераспределенную прибыль.

Неиспользованная  чистая  прибыль капитализируется  в балансе  по статье «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)», т.е. получаемая прибыль никак не используется. Она не распределяется между учредителями, хотя учредительными документами предусмотрено разделение прибыли между ними. Прибыль также не направляется в фонды и на другие нужды предприятия. Она просто оседает на предприятии и не приносит отдачи. Хотя часть полученной прибыли можно было бы направить на дополнительные выплаты работникам в целях повышения их заинтересованности в результатах труда, а также на модернизацию и техническое переоснащение предприятия.

Таким образом, негативно  характеризует предприятие  отсутствие таких фондов распределения прибыли  как резервного фонда,  фонда развития,  фонда потребления  и   фонда   стимулирования персонала.

Необходимо  оценить эффективность   маркетинговой  деятельности  как  необходимого ресурса  повышения   экономического потенциала ООО «САТУРН».

 

2.3. Оценка эффективности маркетинговой деятельности

 

Для  выполнения  маркетинговых  функций  в  штатном  расписании ООО «САТУРН» не предусмотрено ответственного лица. Функции маркетинга выполняются посредственно  и разрознены  по отдельным  структурным  подразделениям.  Как показало проведенное исследование,  миссия строительного предприятия  не сформирована, объем  сбыта  снижается,   отсутствует полноценная маркетинговая  программа, не ведутся маркетинговые исследования.

Изучение  рынка, осуществляемое  руководством  ООО «САТУРН»   сводится к отслеживанию динамики цен на стройматериалы или поиску заказов на строительные работы, а исследованию поведения потребителей, их предпочтений и формирующихся запросов внимание  не уделяется.

Товарная  политика        характеризуется  широкой  дифференциацией,   но не   в  полной   мере  отвечает  существующим  потребностям  рынка, инновационная  деятельность  в  области  сервиса   не проводится, отсутствует  индивидуальный  подход  к заказчикам по составлению и рассмотрению альтернативных строительных проектов, строительные работы  осуществляются  в основном по стандартным  проектам заказчиков.

Относительно ценовой политики, для  определения  цен  на строительные работы в  ООО «САТУРН»   используется  затратный  метод  ценообразования.

Цена на строительные работы  в ООО «САТУРН» состоит  из ее сметной стоимости  и наценки, которая  установлена   в пределах 30-40%,  в зависимости  от стоимости проекта, продолжительности и удаленности  работ на объекте.

Существенным  недостатком  ценовой политики   ООО «САТУРН»   является отсутствие  корректировки  цен для постоянных    клиентов,  скидки  и отсрочки  платежа  не предусмотрены.

Что касается сбытовой политики,  ООО «САТУРН»        использует для сбыта  услуг канал нулевого уровня,  предлагая услуги  напрямую потенциальным   заказчикам.

Относительно коммуникационной   политики,   руководство   ООО «САТУРН»  видит необходимость в проведении рекламных мероприятий для создания имиджевой рекламы. Имидж-реклама направлена на создание у   потенциальных потребителей    позитивного образа предприятия  и убежденности в высоком качестве услуг.

Функции планирования и  организации  рекламной  деятельности  в    ООО «САТУРН»     выполняет  исполнительный директор  с делегированием непосредственных контактов с рекламными агентствами офис-менеджеру.

Следует отметить,  что состав  рекламоносителей  на протяжении года  не  изменялся, месячный рекламный  бюджет в  2015  году  составил  25 тыс. руб. (для сравнения в 2014 году – 33 тыс. руб) (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Рекламный  бюджет   ООО «САТУРН»      за 2015-2016 гг.

Средства Сумма, тыс. руб. Структура, % Отклонение +/-, тыс.руб. Темп прироста, %
коммуникаций 2015 год 2016 год 2015 год 2016 год
Интернет-рассылка 198,8 178,9 50,1 59,2 -19,9 -10,0
Печатная реклама 197,7 123,5 49,9 40,8 -74,2 -37,5
Итого 396,5 302,4 100,0 100,0 -94,1 -23,7

 

Из  таблицы  2.6  видим,  что рекламный   бюджет  в  2016 г. сократился  на 94,1 тыс. руб.,  или  на  23,7 %. Снижение рекламного бюджета на предприятии вызвано недостаточностью средств.

Снижение рекламного бюджета, рекламные действия в 2015 году  принесли  отрицательный результат – выручка от реализации строительных работ в 2016 г. снизилась практически вдвое    по сравнению  с предыдущим годом.

Отмеченным  недостатком в организации рекламной деятельности в     ООО «САТУРН»    является то, что не рассчитывается прямая связь рекламы с уровнем ее отдачи, т.е. оценка эффективности рекламной кампании определяется «на глаз».

Необходимо  искать  пути  улучшения  финансово-экономического состояния ООО «САТУРН».

 

 

 

ГЛАВА 3. Разработка проекта по организации маркетинговой службы в ООО «Сатурн»

3.1.Обоснование маркетинговой стратегии развития предприятия

 

Дать комплексное представление о сильных и слабых сторонах ООО «САТУРН», а также оценить перспективы и угрозы дальнейшего развития     поможет SWOT- анализ.

По назначению, SWOT-анализ является «инструментом» для подготовки реалистичных и осуществимых планов действий, в которых вместе со среднесрочными стратегическими целями определяются краткосрочные оперативные цели.

Таблица 3.1

SWOT-анализ  ООО «САТУРН»

Возможности.

В1. Совершенствование маркетингового управления

В2. Обеспечение комплексного сервисного обслуживания заказчиков

В3. Повышение квалификации персонала, взаимодействующего  с заказчиками

В4. Повышение рекламной активности, в т.ч. средствами интернет-маркетинга

В5. Сочетание научно-технических достижений с экономической выгодой для организации и  заказчиков

В6. Рост объемов строительных работ на местном рынке

В7. Развитие ценового стимулирования сбыта

Угрозы.

У1. Повышение  стоимости кредитных средств

У2. Отток клиентов к более привлекательным конкурентам

У3. Рост дефицита профессиональных  кадров

У4. Усугубление   практики  «откатов» как при взаимодействии с органами власти, так и в отношениях между коммерческими организациями

У5. Появление крупных финансово-строительных групп

У6. Рост инфляции и повышение производственных затрат

У6. Снижение финансирования строительства жилья за счет федерального и региональных бюджетов

Сильные стороны.

С1. Рост объемов сбыта.

С2. Высокое каче­ство продукции

С3. Высокий уро­вень  квалификации

С11. Дальнейшее увеличение  объемов сбыта за счет внедрения маркетингового управления (создание отдела маркетинга)

С12. Сервисная дифференциация

С21. Выход на новые рынки.

С23. Стать лидером отрасли по качеству.

С3– В2,В5. Индивидуальный подход к заказчику, разработка инновационных решений и проектов

 

С11. Сохранить рост объемов сбыта  за счет участия в  программах  ипотечного кредитования.

С12. Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности, ликвидация узких мест.

С13. Разработать комплекс меро­приятий по закрепления персонала в организации.

С25. Активнее использовать дан­ный фактор в конкурентной борьбе.

С26. Разработать мероприя­тия по сохранению существующего уровня «цена – качество».

С23. Активнее использовать дан­ный фактор в привлечении гос.заказов.

С34,У5. Дифференцироваться от конкурентов по уровню сервиса.

С36. Контроллинг бизнес-процессов

Слабые стороны.

С1 Органиченность сервиса.

С2. Слабый маркетинг

С3.  Низкая рекламная активность.

Сл11, В2. Расширение ассортимента за счет сервисной дифференциации

Сл13. Повышение компетенции персонала, взаимодействующего с заказчиками

Сл21. Организация маркетинга на основе создания соответствующего отдела

Сл34. Реализация комплексной коммуникационной программы

Сл124. Формирование лояльности потребителей за счет внедрения комплексного сервисного обслуживания

Сл2– У24. Разработка  стратегии развития и маркетинговой программы

Сл316. Рациональное применение рекламных носителей

Сл32. Применение инновационных технологий в построении коммуникаций (формирование лояльности клиентов и маркетинг взаимотношений)

 

 

По мнению автора, стратегическим  заданием   ООО «САТУРН»   на современном этапе является  сохранение наработанных экономических показателей и обеспечение персонала предприятия  достойным уровнем  жизни, учредителей – высоким уровнем  прибыльности вложенных средств. В условиях жесткой конкуренции на рынке строительства необходима разработка конкурентной стратегии дальнейшего развития   предприятия    с целью роста доли рынка, повышения   лояльности к предприятию  со  стороны   как постоянных, так  и новых, привлеченных  заказчиков.

Определить  стратегию   ООО «САТУРН»   необходимо   опираясь на цели организации. При этом разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

В теории и практике маркетинга существуют несколько подходов к  разработке  стратегии  развития.

Для     выбора главной   стратегии    воспользуемся матрицей развития товара/рынка (И. Ансоффа) (рис.3.1)

Товар Рынок
Имеющийся Новый
Имеющийся Стратегия глубокого проникновения на рынок Стратегия развития рынка
Новый Стратегия развития товара Стратегия диверсификации

 

Рис.3.1. Матрица развития товара/рынка (И.Ансоффа) для ООО «САТУРН»

 

Исходя из матрицы   И.Ансоффа видим, что целесообразной является стратегия глубокого проникновения на рынок, которая предусматривает увеличение объемов сбыта, рыночной доли и прибыли на имеющихся рынках за счет имеющихся товаров и услуг.

При этом глубокое проникновение на рынок  целесообразно осуществлять преимущественно путем использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров и услуг, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д.

Исследование рынка строительных услуг  в  регионе,   позволило  установить   постепенный отказ  от ценовой конкуренции и переход к неценовым методам, проявляющихся  в первую очередь в индивидуализации продукции. Это предполагает необходимость  изучение технологических возможностей дифференциации строительных услуг, выявление перспективных видов услуг, поиск новых сегментов и рыночных ниш.

Поэтому  в рамках стратегии  глубокого проникновения,   предлагается  для  ООО «САТУРН» использовать  сервисную  дифференциацию, т.е.  предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих основной деятельности (индивидуальный подход к заказчику,  разработка   альтернативных проектов на выбор по наиболее важным  для заказчика критериям, информирование и  консультирование заказчика в процессе реализации согласованного строительного проекта,   послепродажный сервис  и т.д.).  Набор стратегических целей ООО «САТУРН» и причинно-следственных связей между ними представлен   в виде диаграммы, которая имеет название «Стратегическая карта» (рис.3.2).

Окружение
1.  Повысить конкурентоспособность   за счёт маркетингового управления
2. Сформировать лояльность ключевых   клиентов
3. Повысить качество обслуживания клиентов
4.  Повысить эффективность системы маркетинга
5. Реализовать эффективную программу продвижения    на рынке
6. Разработать стратегию маркетинга взаимоотношений с клиентами
7. Обеспечить индивидуальный подход и удовлетворение всех потребностей заказчиков
8. Развить личные компетенции     персонала
9.  Сформировать эффективную корпоративную культуру
10.  Повысить эффективность системы управления и мотивации персонала
Цели  ООО «САТУРН»
Бизнес-процессы
Компания
Интеллектуальный капитал

 

Рисунок   3.2.  Стратегическая карта целей    ООО «САТУРН»

 

Следует отметить, что, во-первых, на эту диаграмму попадают  лишь стратегически значимые   для    ООО «САТУРН»  цели. Во-вторых, цели, представленные на стратегической карте, имеют четкие причинно-следственные связи, которые   на карте схематично соединены.

 

 

3.2. Организация отдела маркетинга на предприятии и проведение маркетинговых мероприятий

 

Проект  мероприятий, который предлагается к внедрению в   ООО «САТУРН»  с целью повышения экономического потенциала данного предприятия  представлен на рис. 3.3.

Совершенствование организационной структуры управления
Создание отдела маркетинга
Разработка Положения об отделе и должностной инструкции специалистов
Составление и внедрение программы обучения персонала сервису
Внедрение стандартов обслуживания клиентов

 

Активизация рекламной деятельности с целью информирования существующих и потенциальных клиентов об услугах предприятия
Разработка рекламной компании, в т.ч. интернет-маркетинг
Оптимизация  и раскрутка сайта
Внедрение системы  сервиса в обслуживании заказчиков
 Создание отдела  сервиса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.3. Мероприятия  в рамках проекта   ООО «САТУРН»

Миссия проекта: повысить конкурентоспособность ООО «САТУРН»  на рынке за счёт маркетингового управления.

Видение проекта: на момент окончания проекта имеет место сформированный и функционирующий маркетинговый отдел, разработана  и реализуется маркетинговая программа.

Стратегическая  цель проекта   по критериям SMART представлена  в  таблице 3.2.

Таблица 3.2

Стратегическая  цель  ООО «САТУРН» по критериям SMART

Критерий Цель:  Повысить конкурентоспособность   за счёт маркетингового управления
Конкретность цели (specific) Повышение объема продаж на 15% ежегодно;
Измеримость цели (measurable) Уровень  продаж в тыс.руб.
Достижимость цели (achievable) Цель может быть достигнута путем развития маркетинга и рекламы, в т.ч.,  повышение квалификации сервисного  персонала.
Актуальность цели (relevant) Обусловлена снижением объемов продаж и доли рынка, необходимостью активизации маркетинговой деятельности
Ориентированность цели во времени (timed) С 2017 года по 2019 год, контроль результатов – ежегодно

 

Предусмотрено создание команды проекта (рис.3.4).

Рис.3.4. Организационная  структура команды проекта

Штат команды проекта – 6 чел. Каждый участник проекта внедрения отвечает за порученные ему обязательства и задания. Задания для каждого исполнителя определяются детальным Календарным планом-графиком.

В таблице 3.3  выполнено сетевое планирование работ по проекту.

Талица 3.3

Сетевое планирование проекта

Начало работ по проекту 07.12.2016 г., завершение работ по проекту 04.01.2017 г.

Диаграмма Ганта показана на рисунке 3.5.

                                         
1                                        
          2                              
          3                              
               4                          
                     5                    
          6                              
                     7                    
                      8                    
                               9          
                                      10  
                                         
  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Рис.3.5. Диаграмма Ганта

СРМ   график проекта представлен ниже (рисунок 3.65):

 

2
3
1
5
4
10

 

 

 

 

 

 

 

7

 

6
9
8

 

 

 

 

 

 

Рис.3.6. СРМ   график по проекту

 

Рассчитываем продолжительность каждого пути:

1) «1», «2», «4», «5», «10» / 6+2+3+1+1 = 13 дней

2) «1», «3», «10» / 6+4+1 = 11 дней

3) «1», «6», «7», «10» / 6+5+9+1 = 21 дней

4) «1», «6», «8», «9», «10» / 6+5+5+4+1 = 21 дней

Критический путь – максимальный, время проекта 21 дней (последний путь).

Итак, основным направлением совершенствования  деятельности  ООО «САТУРН»   является создание маркетингового  отдела.

Функции  маркетингового отдела   ООО «САТУРН»    показаны на рис. 3.7.

 

 

 

 

Отдел маркетинга
Подготовка информации
·  Анализ исторических данных о рынке

·  Проведение исследований рынка: конкурентов, потребителей, поставщиков,  параметров внешней среды и т.д.

·  Выработка рекомендаций на основе анализа

 

Товарная политика
·  Разработка  рекомендаций по улучшению товарной политики

·  Постоянное отслеживание процесса внедрения рекомендаций; корректировка связи с изменением рынка

·  Расширение ассортимента услуг

Продвижение
·  Обеспечение  рекомендаций по продвижению   на рынок

·  Создание  и ведение списка потребителей

·  Организация  и участие в выставках

·  Организация рекламной  деятельности

·  Разработка систем стимулирования заказчиков

 

Разработка стратегии
·  Анализ информации и разработка прогноза рынка и продаж

·  Определение ключевых потребителей, стратегии и сбытовой политики

Цели:
Функции:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.7. Цели и  функции    отдела  маркетинга ООО «САТУРН»

 

Как процесс,  деятельность  информационно-аналитического отдела ООО «САТУРН» может быть  представлена в виде параллельно реализуемых  этапов: предконтрактного, контрактного и внеконтрактного (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Этапы  маркетинговой   деятельности  ООО «САТУРН»

 

Этап Цель Виды активности
Предконтрактный Обеспечение  заказами изучение рынка подрядов, поиск и изучение заказчиков, подготовка к торгам,

анализ тендерной документации и предло­жений заказчика,

оценка соответствия своих производствен­ных возможностей заданию по строитель­ству объекта,

поиск и привлечение потребителей, установление первичной цены на строи­тельную продукцию, разработка схем долевого участия

Контрактный Эффективное вы­полнение заказа (работ) разработка производственной программы, направленной на ввод в действие объекта, определение объема строительно-монтажных работ на основе оценки произ­водственных мощностей фирмы, изучение современных материалов и кон­струкций, технологий и комплексных ин­женерных систем с целью определения возможности их использования
Внеконтрактный Поддержание конкурентоспо­собности анализ системы управления и разработка эффективной организационной структуры, разработка методов управления различны­ми сторонами деятельности фирмы, выявление запросов потенциальных и ре­альных потребителей, определение способов превращения поку­пательной способности в конкретный спрос,

формирование устойчивых взаимоотноше­ний с внешней средой

 

Т.е. в таблице 3.3 определены   цели и виды  активности сотрудников  информационно-аналитического отдела ООО «САТУРН»     последовательно по этапам реализации строительных проектов.

Для  формирования  лояльности,  выявления  предпочтений  и потребностей  заказчиков сотрудникам отдела маркетинга целесообразно  выполнять анкетирование заказчиков.

Расчет годового фонда заработной платы привлеченных работников осуществлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Расчет годового фонда заработной платы вновь принятых работников в ООО «САТУРН»

Должность Должностной оклад, руб.
Начальник отдела 35000
Менеджер по информационному обеспечению сервиса  и товарной политики 30000
Менеджер по  информационному обеспечению коммуникационной политики 30000
Итого 95000
Ежемесячная премия (30 %) 28500
Месячный фонд заработной платы с учетом премии 123500
Отчисления от заработной платы (30%) 37100
Месячный фонд заработной платы с учетом налогов  160600
Годовой фонд заработной платы 1927200

 

Для  создания  отдела  единовременные  затраты  составляют 98,3 тыс.руб.:

Таблица 3.6

Смета капитальных расходов на организацию  маркетингового отдела ООО «САТУРН»

№ п/п Ресурсы Потребность, шт. Цена, руб. Стоимость, руб.
1 Компьютеры и программное обеспечение 3 22000 66000
2 Многофункциональное устройство (принтер, ксерокс, сканер, факс) 1 900 900
3 Телефон 1 600 600
4 Стол, оборудованный для работы за компьютером 3 4000 12000
5 Вспомогательный стол для оргтехники 1 3500 3500
6 Стул для работы за компьютером 3 2000 6000
7 Стул для посетителей 2 900 1800
8 Учебно-методическая  литература 1500 1500
9 Канцтовары  и прочие  принадлежности 6000 6000
  Всего   0 98300

 

Общая сумма затрат на создание отдела маркетинга    представлена в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Затраты на создание отдела маркетинга

Статья затрат Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
Оборудование отдела 98,3
Текущие затраты
Оплата труда привлеченных работников по сбыту 1927,2
Итого затрат   2025,5

 

Затраты на создание  маркетингового   отдела  в совокупности  составят 2025,5 тыс. руб.

После выбора типа организационной структуры маркетингового отдела,   разработки системы отношений   с дру­гими подразделениями строительной компании важным этапом, завершающим деятельность по внедрению  отдела в фирму, является формальное распределение по подразделениям компании  функций и определение полномочий и обязанностей менеджеров, причаст­ных к реализации комплекса предложенных  мероприятий. Для этого необхо­димо составление положений об     отделе, должностных инструк­ций для работников маркетингового подразделения, включая директора  начальника отдела. Помимо этого, важной яв­ляется разработка форм   отчетов и маркетинговых исследова­ний,  процедур анализа рынка и потребителей.

Чтобы сохра­нить рыночные позиции, ООО «САТУРН» необходимо становиться ин­жиниринговой фирмой, ориентированной  на оказание заказчикам про­ектных, технических, контрактных услуг.

Также существенным конкурентным преимуществом ООО «САТУРН» является использование сервисной концепции, основанной на оказании услуг в течение всего срока эксплуатации строительного продукта.

Поэтому для   реализации сервисной  дифференциации   в ООО «САТУРН» предлагается  создание  сервисного отдела.

Т.е.  предлагается расширить ассортиментную линию предприятия и ввести дополнительный продукт – сервисное обслуживание  потенциальных и существующих  заказчиков.

На  современном  строительном рынке   заказчик  может  растеряться  в  таком  многообразии  материалов,  поэтому помочь разобраться со  всеми разновидностями материалов  и конструкций  – первоначальная задача   новосозданного сервисного отдела.

Как  и в случае  с отделом  маркетинга, необходимо  выполнить распределение  функций   между  исполнителями  сервисной  составляющей  ООО «САТУРН» (таблица 3.8).

Таблица 3.8

Этапы  сервисной деятельности  ООО «САТУРН»

 

Компонент Цель Виды активности
Предконтрактный Обеспечение  заказами Выявление потребностей  потенциального заказчика, систематизация параметров   проекта.

Разработка  проекта  с учетом  требования  заказчиков (возможно несколько альтернативных  вариантов).

Составление  и редактирование  смет по проектам.

Обоснование  преимуществ каждого  варианта  с одновременным указанием слабых сторон по вариантам

Формирование лояльности со стороны заказчиков, убеждение  в   высоком профессионализме, соблюдении сроков, консультационных услуг  на протяжении  всего периода с реализации проекта.

Контрактный Эффективное вы­полнение заказа (работ) Систематическое  информирование и  консультирование заказчика по проведенным  работам (периодичность – раз в неделю).

Ответы на вопросы  заказчика.

При  необходимости предоставление   фотографий выполненных участков работ.

Внеконтрактный Поддержание конкурентоспо­собности Выявление и укрепление  удовлетворенности заказчика проектом.

Предложение услуг  разработки интерьера, технических  решений  по коммуникациям  и т.д.

Фотографирование готового объекта  и размещение  на сайте с отзывами заказчика   (по желанию).

Предложение  услуг  ремонтных  работ  по истечению  определенного времени.

 

Таким  образом,  согласно  проекту,  предлагается  организация   сервисного отдела, состоящего  из 3-ох менеджеров  по сервису.  При этом каждый  из менеджеров   имеет  равный  статус  и  за каждым  менеджером  закрепляется   клиент, которого он ведет  на постоянной  основе.  В случае  ухода  менеджера,  все клиенты  и информация по ним  передается  новому  менеджеру.  Для  устранения  риска  потери  информации   о особенностях  каждого  проекта  и его сервисного  обслуживания,   информация   систематизируется  как  в печатном  виде,  так  и в  электронном (пакет электронных  документов в папке с номером  проекта).

Следует  отметить,  что стоимость разработки  проекта  для заказчиков  целесообразно рассчитывать  исходя  из  среднечасовой оплаты  труда  специалистов по сервису.  В случае,  если  заказчик   утвердил  проект, предприятие  получит  заказ,  и  окупит понесенные  затраты  за  счет  прибыли. Если же проект   заказчика  не устроил,  предприятие компенсирует затраты на оплату труда персонала. Этим  гарантируется безубыточность функционирования данного отдела.

Расчет годового фонда заработной платы привлеченных работников осуществлен в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Расчет годового фонда заработной платы вновь принятых работников в ООО «САТУРН»

Должность Должностной оклад, руб.
Менеджер по сервису 30000
Менеджер по сервису 30000
Менеджер по сервису 30000
Итого 90000
Ежемесячная премия (30 %) 27000
Месячный фонд заработной платы с учетом премии 117000
Отчисления от заработной платы (30%) 35100
Месячный фонд заработной платы с учетом налогов 152100
Годовой фонд заработной платы 1825200

 

Для  создания  отдела сервиса  единовременные  затраты    на оборудование  кабинета  также  принимаются  в размере   98,3 тыс. руб.

Общая сумма затрат на создание отдела сервиса  представлена в таблице 3.10.

Таблица 3.10

Затраты на создание  сервисного отдела

Статья затрат Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
Оборудование отдела 98,3
Текущие затраты
Оплата труда привлеченных работников по сбыту 1825,2
Итого затрат   1923,5

 

Затраты на создание сервисного  отдела в совокупности  составят  1923,5 тыс. руб.

После  комплектации штата, разработки системы отношений  сервисного отдела с дру­гими подразделениями строительной компании следующим важным этапом, завершающим деятельность по внедрению сервисного отдела  в фирму, является  составление положения о службе сервиса, должностных инструк­ций для  менеджеров по сервису. Помимо этого, важной яв­ляется разработка форм отчетов менеджеров  о проведенной работе как за день,  так  и   отдельно по каждому  проекту  и систематизация  их  на хранение с целью дальнейшего использования в внеконтрактном периоде.

Для увеличения спроса на  продукцию и  услуги ООО «САТУРН»   необходимо проведение рекламной кампании, мероприятий по стимулированию сбыта и мероприятий интернет-маркетинга.

Метод  реализации  коммуникационной политики ООО «САТУРН» – са­мостоятельный. Функциональные обязанности по планированию и осуществлению  коммуникационной  деятельности возложены на новую штатную единицу  – менеджера по коммуникационной политике, который   связывается с отделами продаж выбранных каналов распространения, договаривается об условиях раз­мещения, прорабатывает креатив и реализует рекламную стратегию. Достоинство данного метода состоит в постоянной возможности контакта, что позволяет мобильно вносить изменения в ход реализации, и в возможности контроля над процессом выполнения договоренностей.

Первоначально  необходимо оптимизировать   имеющийся   вэб-сайт ООО «САТУРН».

Оптимизированный вэб-сайт  должен  позволить  потенциальному клиенту быстро определять, имеет ли фирма уникальный опыт, уникальные подходы к удовлетворению нужд,  иметь  убедительные отклики постоянных клиентов (с фотографиями объектов из кирпича «САТУРН»), которые доказывают эффективность работы строительного предприятия, демонстрировать  удобство сотрудничества   компанией  на каждой  стадии: предконтрактной,  контрактной, внеконтрактной.

Оптимизация   и раскрутка   сайта  ООО «САТУРН»  –  эффективная стратегия позиционирования исследуемого строительного предприятия в сети.

Разработка, хостинг и прочие выплаты по поддержке   сайта составят до 30000 руб. за год.   Обслуживание сайта выполняет менеджер по коммуникационной политике.

Рекламную  компанию предлагается     реализовывать с помощью следующих средств распространения: PR-публикации в прессе, радио, распространение фирменной полиграфической продукции, участие в выставках, интернет-маркетинг.

С целью освещения деятельности ООО «САТУРН»    целесообразно  использование  PR-мероприятий, в  частности публикаций  в СМИ о компании и услугах, комплексном сервисном обслуживании. Функции  написания статей  и их размещения  в специализированных изданиях  следует  возложить на менеджера  по информационному обеспечению  коммуникационной   политики.

Общая сумма затрат на проведение рекламных действий и стимулирования сбыта, внедрение   интернет-маркетинга представлена в таблице 3.11.

 

 

 

Таблица 3.11

Затраты на проведение рекламных действий и интернет-маркетинг

Статья затрат Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
Оптимизация  сайта 30,0
 Текущие затраты
Интернет-реклама 117,7
Статьи в специализированных изданиях 34,8
Радио-реклама 81,6
Изготовление листовок 1 тыс.шт 20,0
Участие в выставках 100,0
   
Итого затрат 384,1

 

Таким образом, на проведение рекламной компании необходимо затратить 384,1 тыс. руб.

Дополнительным, ключевым направлением совершенствования маркетинговой деятельности  ООО «САТУРН»   является проведение обучения сотрудников по сбыту и сервису основам маркетинговой деятельности и прямым продажам.

В сфере сервисного обслуживания клиентов   обучение сотрудников играет ключевую роль в процессе развития и продвижения компании. Опытные и талантливые специалисты, как правило, не страдают отсутствием работы, и в большинстве случаев на вакансию менеджера в  ООО «САТУРН» приходят молодые и не очень опытные сотрудники.

Тем не менее, от качества работы менеджеров во многом зависит успех компании. Если в привлечении клиентов большую роль играет реклама, то удержание клиента полностью ложится на плечи менеджера. Если из-за своей неопытности сотрудник не может удержать клиента, то средства на его привлечение оказываются потраченными зря. Единственный способ компенсировать недостаточный опыт в сфере обслуживания  – обучение у опытных специалистов. Семинары и тренинги – это возможность значительного повышения квалификации  и получение опыта, который приобретался опытными специалистами годами, всего за несколько часов занятий. Деловые игры, подробное рассмотрение внештатных ситуаций с позиции менеджера, подготовит сотрудников к решению нестандартных ситуаций.

Стоит отметить, курсы повышения квалификации   будут полезными не только для молодых, но для опытных сотрудников ввиду постоянного развития рынка строительства и жесткой конкуренции на нем.

При обучении и повышении квалификации работников в области маркетинга и персональных продаж  необходимо провести предварительный анализ подготовки и компетентности персонала. Естественно, что это должно осуществляться путем сравнения фактической компетентности с теми требованиями, которые предъявляются к персоналу в этом отношении (выполнение функций, нормативные документы, культура организации, запросы потребителей, понимание последствий недостаточной компетенции и т.п.).

Следует учитывать при проведении этой работы опыт работников, их знания, умения и навыки по маркетингу, коммуникабельность, общую культуру и социальное поведение, наличие творческих новаторских свойств.

Программа обучения персонала по обслуживанию клиентов в ООО «САТУРН»:

Технологии маркетинга и успешных продаж – 10 чел. 1 неделя – 50000 руб.

Тренинг переговоров, в т.ч. по телефону – 10 чел. 2 недели –  130000 руб.

Формирование лояльности клиентов – 10 чел. 1 неделя – 47000 руб.

Общая сумма затрат на обучение персонала основам маркетинга и сервисного  обслуживания представлена в таблице 3.12.

 

 

 

Таблица 3.12

Затраты по обучению персонала основам маркетинга и  сервиса

Статья затрат Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
Оплата  услуг за семинары и оплата услуг консультантов 227,0
Текущие затраты
0
Итого затрат 227,0

 

Таким образом, на повышение квалификации персонала в сфере маркетинга,  персональных продаж  и сервиса  необходимо   227 тыс. руб.

График  рекламных мероприятий  в  ООО «САТУРН» на  плановый   год   представлен  в   таблице 3.13.

Таблица 3.13

Программа  рекламной кампании   ООО «САТУРН»

Рекламо-носители Сумма, тыс.

руб.

Месяцы
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Интернет-реклама 117,7                        
Листовки

 

20,0                        
Выставки

 

100,0                        
Радио-реклама 81,6                        
PR  (статьи в печатных СМИ) 34,8                        

 

 

Таким образом, составлен график рекламной кампании, согласно которого отдельные рекламоносители распределены равномерно для поддержания спроса со стороны представителей целевой аудитории.

Общие затраты по всем мероприятиям   в рамках стратегии развития  ООО «САТУРН»  представлены в таблице 3.14.

 

 

Таблица 3.14

Сводная таблица затрат по предложенным  мероприятиям   в  ООО «САТУРН»

№п/п Мероприятие Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
Мероприятие № 1 « достижению определенных целей.

Создание отдела маркетинга»

98,3
Мероприятие №2 «Комплексное сервисное обслуживание» 98,3
Мероприятие № 3 «Рекламные мероприятия, инструменты  маркетинга взаимоотношений, Интернет-маркетинг» 257,0
Итого единовременных затрат 453,6
2. Текущие затраты
Мероприятие № 1 « достижению определенных целей.

Создание   отдела маркетинга»

1927,2
Мероприятие №2 «Комплексное сервисное обслуживание» 1825,2
Мероприятие № 3 «Рекламные мероприятия, инструменты  маркетинга взаимоотношений, Интернет-маркетинг» 354,1
Итого текущих затрат 4106,5
Всего затрат по проекту 4560,1

 

Из данных таблицы 3.13 видно, что затраты на проведение этих мероприятий составят 4560,1 тыс. руб. Из них 453,6 тыс. руб. – единовременные затраты, 4106,5 тыс. руб. – текущие затраты.

 

 

3.3. Прогнозирование эффективности  проекта по организации маркетинговой службы

 

 

Новосозданный  отдел     маркетинга и проведение вышеописанных маркетинговых мероприятий  в ООО «САТУРН»  инициируют    орга­низационную перестройку фирмы, поэтому  рассматривается в качестве катализатора повышения  экономический  эффективности работы строительного предприятия.

Эффект, который будет получен компанией за счет издержек на организацию и ведение маркетинго­вой деятельности, должен существенно превосходить  эти затраты.

Успешная  реализация предложенных мероприятий позволяет рассчитывать на прирост объемов реализации  строительных  работ  в ООО «САТУРН».

Прогнозирование объема сбыта  базируется на получении синергического эффекта, роста эффективности деятельности в результате интеграции, слияния комплекса предложенных  мероприятий  в единую систему за счет   системного, синергетического  эффекта.

Успешная  реализация предложенных мероприятий позволяет рассчитывать на прирост объемов реализации  услуг  в ООО «САТУРН»  (рис.3.8).

Рис.3.8. Плановый прирост объемов сбыта     ООО «САТУРН»     (от среднемесячного за 2016 год)

 

Среднемесячные объемы реализации   ООО «САТУРН»    за 2016 год, а также расчет ежемесячного прироста объемов реализации за счет   предложенных мероприятий  в прогнозном  году  представлены  в табл.3.15.

Из проведенного расчета видно, что прогнозный объем реализации будет составлять   266840 тыс.руб., что на 36028,6 тыс.руб., или на  15,6 % больше, чем в 2016  году.

 

 

Таблица 3.15

Прогнозирование объемов реализации   ООО «САТУРН»

Период Выручка от реализации  за  2016 год,  тыс. руб. Запланированный рост Прогнозный  доход  от  реализации, тыс.руб.
% тыс.руб.
Январь 12126,7 10% 1212,67 13339,4
Февраль 21479,3 11% 2362,72 23842
Март 21509,7 12% 2581,16 24090,9
Апрель 21422,3 13% 2784,9 24207,2
Май 21506,8 14% 3010,95 24517,8
Июнь 21337,9 15% 3200,69 24538,6
Июль 20405,5 16% 3264,88 23670,4
Август 10455,6 17% 1777,45 12233,1
Сентябрь 17362,6 18% 3125,27 20487,9
Октябрь 18498,6 19% 3514,73 22014,3
Ноябрь 19506,5 20% 3901,3 23407,8
Декабрь 25199,5 21% 5291,9 30491,4
Всего 230811 х 36028,6 266840

 

Расчет прогнозной себестоимости   в прогнозном году базируется на распределении расходов предприятия на постоянные и переменные. При росте объемов реализации, как известно, постоянные расходы являются неизменными, а переменные расходы растут пропорционально к росту объемов реализации.

Расчет себестоимости   в прогнозном году выполнен  в таблице 3.16.

Прирост переменных расходов рассчитан с учетом 15,6% -ного роста объемов реализации.

Таблица 3.16

Расчет себестоимости   реализации  продукции в    ООО «САТУРН»      в прогнозном году

Затраты 2016 год Прирост, тыс.руб. Прогнозный год
Переменные затраты,  в т.ч. 190792,4 29763,6 220556,0
материальные затраты 160235,6 24996,8 185232,4
заработная плата основного  персонала 23297,0 3634,3 26931,3
соц.отчисления 6989,1 1090,3 8079,4
другие затраты ( в т.ч. на рекламу) 270,7 42,2 312,9
Постоянные затраты,  в т.ч. 24235,7 24235,7
затраты на оплату труда  админперсонала 14403,5 14403,5
соц.отчисления 4321,1 4321,1
амортизация 4263,0 4263,0
другие затраты 1248,1 1248,1
Всего 215028,1 244791,7

 

Из  таблицы 3.16 видно, что себестоимость   в результате роста объемов их реализации вырастет на  29763,6   тыс.руб., или на  13,8%.

На основании проведенных расчетов определим объем валовой прибыли в прогнозном году и определим экономический эффект от реализации предложенных мероприятий в рамках стратегии интенсивного роста и оптимизации бизнес-процессов (таблица 3.17).

 

Таблица 3.17

Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий в  ООО «САТУРН»

 Показатели 2016 год Прогнозный год Отклонение
+/- %
Выручка от реализации, тыс.руб. 230811 266840 36029 15,6
Себестоимость, тыс.руб. 215028,1 244791,7 29763,6 13,8
Затраты на проведение мероприятий 0 4106,5 4106,5 100,0
Прибыль от реализации,  тыс.руб. 15782,9 17941,8 2158,9 13,7
Рентабельность деятельности, % 6,7 6,8 0,1 1,5

 

Графическое отражение эффективности мероприятий в   ООО «САТУРН»    представлено на рис.3.9.

 

Рис.3.9. Динамика роста прибыльности деятельности ООО «САТУРН», тыс. руб.

 

Как видно из таблицы 3.16  и рис.3.9, реализация намеченных мероприятий  приведет к росту   выручки от реализации   в плановом году на 36029 тыс.руб., или на 15,6%, по сравнению с 2016 годом.

Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что предложенные мероприятия являются экономически эффективными. Предприятие благодаря реализации намеченных мероприятий получит дополнительную валовую прибыль в сумме  2158,9 тыс. руб., что на 13,7% больше,  чем  в  2016 году.   Качественный уровень использования ресурсов вырастет, в результате роста объема деятельности можно ожидать относительную экономию совокупных ресурсов. Следовательно, осуществление намеченных мероприятий будет иметь   позитивный  как экономический, так и организационный эффект, поскольку объем сбыта, качество обслуживания, а также стратегический  уровень и конкурентоспособность ООО «САТУРН» на рынке    повысятся.

Для обеспечения реализации стратегии   повышения экономического потенциала  ООО «САТУРН» главной задачей отдела сбыта и отдела информационно-аналитического обеспечения  должно быть соблюдение плановых показателей сбыта и ценовых параметров  сбыта услуг. С этой целью годовой план реализации строительных работ  руководителем отдела сбыта имеет распределенный  по месяцам, учитывая сезонные колебания в отрасли. Предлагается следующая схема проведения контроля реализации  предложенных мероприятий  (рис.3.10).

Дальнейшие действия
Результаты  контроля,  выработка предложений
анализ дохода
анализ  рынка
анализ затрат на маркетинг
финансовый анализ
услуг
клиентуры
Маркетинговый  аудит
персонала
затрат
Генеральный  директор
Контроль  годовых  планов
 Контроль  прибыльности
Контроль  эффективности
Стратегический  контроль
Оценка эффективности маркетинга

 

Рис. 3.10. Схема проведения  стратегического  контроля  реализации  предложенных мероприятий  по проекту  ООО «САТУРН»

 

Функция стратегического контроля принадлежит руководителю строительного предприятия, поскольку он должен контролировать ход выполнения поставленных перед предприятием целей. Он самостоятельно осуществляет оперативный контроль, который включает контроль годовых планов, прибыльности/рентабельности и эффективности.

 

Заключение

 

На основании   проведенного исследования  сделаны  следующие  выводы.

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующего отдела.  На сегодня без такого  отдела, который  обеспечивает проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойств, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования отдела маркетинга  является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как производители, так и потребители товаров и услуг.

Разработка  проекта  организации отдела маркетинга в выпускной квалификационной  работе  выполнено на примере ООО «САТУРН», которое специализируется на производстве и реализации кирпича. Экономический   потенциал  ООО «САТУРН»  сформирован  следующими показателями: выручка за 2014 год – 230811 тыс. руб. численность персонала – 124 чел., чистая прибыль за 2014 год –  4074 тыс. руб., рентабельность деятельности – 7,3%. Отрицательным фактором развития предприятия   в 2014 году было снижение объема выручки на    48,5% по сравнению с 2013 г. Снижение объема выручки вызвано снижением физического объема реализации   услуг. Из-за этого   позиции    ООО «САТУРН» на рынке значительно снизились.

Данные  недостатки  в  управлении   ООО «САТУРН»   вызваны отсутствием отлаженного механизма информационного обеспечения деятельности предприятия. Ответственного лица (структурного подразделения)   за  обеспечение  руководства предприятия  систематической  и достоверной  маркетинговой  информацией  нет, разработка и реализация  маркетинговых мероприятий должным образом не осуществляется.

Поскольку  ООО «САТУРН»    работает с уже достаточно известным набором продукции   на существующем рынке,  согласно матрицы Ансоффа  была выбрана и конкретизирована стратегия развития – стратегия   глубокого проникновения на рынок посредством  сервисной  дифференциации.

Выполнена разработка проекта мероприятий  по оптимизации  деятельности ООО «САТУРН»  на  плановый    год, а именно:

– Создание    отдела маркетинга.

–  Внедрение системы  сервиса в обслуживании заказчиков, создание отдела. Обучение персонала основам маркетинга взаимоотношений  и контроль качества обслуживания.

– Проведение рекламных действий и стимулирования сбыта, внедрение   Интернет-маркетинга.

Осуществлена разработка проекта  организации отдела маркетинга и реализации комплекса маркетинговых решений с целью повышения эффективности деятельности предприятия на рынке.

Выполнено сетевое планирование проекта, определены сроки реализации проекта, команда проекта. Составлен  бюджет  затрат с использованием программно-целевого метода, общая  сумма  затрат на проведение мероприятий  составила 4560,1 тыс. руб. Из них 453,6 тыс. руб. – единовременные затраты, 4106,5 тыс. руб. – текущие затраты.

Выполненный прогноз финансовых  показателей   позволил  убедиться  в целесообразности предложенных   мероприятий,   финансовые результаты деятельности  существенно улучшатся, соответственно экономический  потенциал предприятия  повысится.

С целью проведения контроля реализации    проекта  разработана схема проведения  стратегического  контроля  достижения  ключевых целевых ориентиров  деятельности.

Список  использованной  литературы

 

  1. Барабаш В.В. Реклама и маркетинг (функции, цели, каналы распространения). / В.В. Барабаш, В.Л. Музыкант – М.: ПАИМС, 2010.
  2. Баумгартенг В. Анализ методов определения стратегического положения организаций и предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – №4. – с.72-83.
  3. Бронникова Т. С. Маркетинг. Теория, методика, практика. Учебное пособие. Издательство: КноРус; 2010.
  4. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: Инфра-М, 2012.
  5. Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. (ред.) Экономика и управление предприятием . Учеб. пособие – 3-е изд., перераб. и доп. – Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2011.
  6. Ивашкова Н. И. Управление маркетингом. Учебное пособие. Издательство: Форум, Инфра-М; 2010 г.
  7. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012.
  8. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012.
  9. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер – М.: Альпина Паблишер, 2012.
  10. Кудрявцев В.В., Сидоряк А.А. Механизм формирования конкурентных преимуществ предприятий // Вопросы коммерческой деятельности. – 2011. – №10. – С.42-43.
  11. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. – М.: Экзамен, 2011.
  12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – СПб.: Омега-Л, 2011.
  13. Маркетинг / Под ред. Федько В.П.-2-е изд.- М.: ИНФРА-М; Академцентр, 2013.
  14. Основы маркетинга. Теория и практика: [учебное пособие] / И. И. Пичурин, О. В. Обухов, Н. Д. Эриашвили. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
  15. Паламарчук А.С. Экономика предприятия: Учебник / А.С. Паламарчук. – М.: ИНФРА-М, 2013.
  16. Попов В.М., Медведев, Ляпунов С.И., Муртазалиева С.Ю. Бизнес-план инвестиционного проекта. – М.: КноРус, 2010.
  17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.
  18. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. / О. С. Сухарев. – М. : Экзамен, 2012.
  19. Табурчак П. П. Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. П.П. Табурчака и В.М. Тумина. Ростов н/Д: «Феникс», 2012.
  20. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2012.
  21. Управление маркетингом: [учебник для вузов: перевод с английского] / Н. Капон, В. Колчанов, Дж. Макхалберт. – Санкт-Петербург [и др.]: Питер: Лидер, 2010.
  22. Федосеев В. Н. Управление маркетингом. – Ростов н/Д: Издательский центр МарТ, 2012.
  23. Хаматова Л.А. Экономика предприятия. Экономические ресурсы предприятия: Учебное пособие. – М.: Изд. торговая корпорация «Дашков и К» – 2010.
  24. Чернов В.А. Инвестиционный анализ. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2012.
  25. Экономика предприятий: учебное пособие / Л. В. Уткина; Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2011.

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

 

 

 

 

 

 

 

[1]Барабаш В.В. Реклама и маркетинг (функции, цели, каналы распространения). / В.В. Барабаш, В.Л. Музыкант – М.: ПАИМС, 2010. – с. 298

[2] Ивашкова Н. И. Управление маркетингом. Учебное пособие. Издательство: ФорумИнфра-М; 2010 г.

[3] Бронникова Т. С. Маркетинг. Теория, методика, практика. Учебное пособие. Издательство: КноРус; 2010 г.

[4] Управление маркетингом: [учебник для вузов: перевод с английского] / Н. Капон, В. Колчанов, Дж. Макхалберт. – Санкт-Петербург [и др.]: Питер: Лидер, 2010.

[5] Основы маркетинга. Теория и практика: [учебное пособие] / И. И. Пичурин, О. В. Обухов, Н. Д. Эриашвили. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.-с.125

[6] Федосеев В. Н. Управление маркетингом. – Ростов н/Д: Издательский центр МарТ, 2012. – с.278

[7] Маркетинг / Под ред. Федько В.П.-2-е изд.- М.: ИНФРА-М; Академцентр, 2013. – с.73

[8] Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2012, С.54.

[9] Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. – М.: Экзамен, 2011, С.102.

[10] Кудрявцев В.В., Сидоряк А.А. Механизм формирования конкурентных преимуществ предприятий // Вопросы коммерческой деятельности. – 2011. – №10. – С.42-43.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.