Содержимое

 

Введение

 

В последние годы корпоративную культуру стали признавать одним из основных показателей, необходимых для правильного понимания и управления организационным поведением Изучению проблем корпоративной культуры посвящено большое количество трудов зарубежных и отечественных ученных. Это обусловлено высокой степенью влияния типа корпоративной культуры как на успешность бизнеса в целом, так и на успешность внедрения операционных и стратегических управленческих решений. С другой стороны изучение корпоративной культуры предопределено существование проблем, при которых зачастую управленческие решения сталкиваются с сильным и устойчивым сопротивлением персонала, порожденным ведущими ценностями и установками существующей корпоративной культуры.

Целью дипломной работы является разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры на примере  ООО «РусХимХолдинг».

Для достижения поставленной цели потребовалось решить следующие задачи:

Выявить роль и содержание понятия корпоративной культуры;

Рассмотреть особенности формирования корпоративной культуры в российских организациях;

Провести анализ и оценку корпоративной культуры  ООО «РусХимХолдинг»

Разработать проект по  совершенствованию корпоративной культуры

Объект анализа в рамках настоящей работы –  ООО «РусХимХолдинг», его культура и сотрудники

Предмет анализа – управленческие отношения, бизнес-процессы и процедуры, связанные с формированием и развитием корпоративной культуры в конкретной компании.

Методы исследования: интервью, наблюдение, анализ документов, метод внутреннего бенчмаркинга, анкета уровня корпоративной  культуры, метод парных сравнений для оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников, методы статистической обработки данных.

Теоретическое значение работы состоит в том, что в данной работе представлен обзор исследований, посвященных «корпоративной  культуре».

Практическое значение работы заключается в возможности использования полученных данных и разработанного проекта не только в конкретной организации, но и в системе управлениями проектами.

Структура и объем дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 52 наименований. Основное содержание текста работы изложено на 45 страницах текста, включая 8 таблиц и 11 рисунков.

 

Глава 1. Теоретические аспекты построения корпоративной культуры в организации

1.1  Особенности управления организационными проектами

 

Общие признаки проектного подхода включают разнообразные виды деятельности, основные из них таковы:

  1. Достижение конкретных целей и нужных результатов;
  2. Координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;
  3. Ограничение по времени с известным началом и концом.

Однократная  деятельность характеризует отличие  проекта от постоянной производственной системы  и обеспечивает введение в процессы функционирования новых инструментов организационного взаимодействия.

Временной период проекта как системы деятельности определяется временем, требуется для введения изменений в производственную систему и получения результата. Концепция (видение, миссия и цели) проекта не противоречит концепции организации или предприятия, фирмы и совместима с ней.   В   современном понимании,  проект – это то, что  изменяет технологические и организационные процессы организации,  направлен на достижение новых показателей эффективности  функционирования и развития с учетом внешних факторов  в меняющихся условиях.   Необходимость  гибкости и адаптивности процесса конструирования организации определяются внутренними изменениями  и внешними возмущениями, требуют  среди множества формальных факторов,  учитывать также неформальные аспекты организационного взаимодействия (социокультурные, моральные, социально-психологические,   профессионально-поведенческие, конкурентные, инновационные, рисковые и др.).  Задачи такого уровня определяют класс организационных проектов. Формирование структуры управления и процессов  профессионального взаимодействия обеспечивается в процессе организационного проектирования – ведущего метода формальной организации целостных систем. Результатом реализации организационных  проектов являются любые организационные нововведения структурного и процессного характера. В процессе реализации проекта формируется   пакет документов, содержащий необходимые сведения о целях и задачах, предполагаемых экономическом, социальном и других результатах деятельности, приводящих к коммерческим результатам. Содержание локальных документов базируется на создании комплексной системы информации о состоянии организации, её особенностей, инвестиционных и других проектах и программах,   необходимые для принятия решения об изменениях в организации.

Организационные    процессы  проектирования направлены на  определение соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, неформальная организация и культура) и ее стратегией. В основе своей, должны учитывать не только изменение внутренних факторов, но состояние и развитие внешней среды организации.   Ситуационный  характер изменений  и модифицирует структуру организации адаптивную    при изменении ситуации. Проект  организационных изменений  – постоянный поиск наиболее эффективных переменных с учетом факторов, которые оказывают влияние на этот процесс, по многочисленным исследованиям, носят  ситуативный характер. Сбалансированность структурного и процессного функционирования организации позволяют достичь гибкости инструментов  управления,  которые определяются в ходе организационного проектирования без дополнительных материальных затрат.

Методологические принципы проектирования организации рассматриваются  в двух составляющих: статической (введение   организационно-экономических изменений структуры управления) и динамической (контроль процессов, которые формируются при реализации проекта).

 

1.2. Роль и содержание корпоративной культуры в организации

 

Концепция корпоративной культуры как значимого фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие,  была предложена американскими учеными (Terence Deal и Alan Kennedy (1982)). Проблема значимости фактора   была  выявлена   на рубеже 1980-90-х годов.    Феномен    оказался в сфере внимания социологов, менеджеров, экономистов, психологов, в России   оказался во внимании лишь в начале 1990-х годов и    был признан    фактором, необходимым не только для правильного понимания и управления организационным  поведением, но и мотивацией сотрудников.[1]

Процессы  исследований дали возможность определить подходы и выбор  инструментов  управления через профессиональное взаимодействие специалистов, c учетом факторов мотивации. Постоянное внимание к уровню корпоративной культуре, к совершенствованию административно-правовой базы и формированию морально-этических оcнов взаимодействия позволяют повысить управляемость и эффективность развития организаций.

Научно-предметное содержание  выделилось из тaкой области знаний как организационное поведение, которое изучает принципы и зaконы, общие подходы и закономерности в тaких нaправлениях кaк организация и личность, личность и группa в организации, особенности и cтили руководства, результативность деятельности организации.

Исследования второй половины XX века показали, что развитие уровня корпоративной культуры повышает  эффективность деятельности предприятия.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура».  Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин  не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных  целей исследования.

Базаров Т.Ю. определяет корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами[2]  и рассматривает, как сложный ком­плекс предположений, бездоказательно принимаемый всеми чле­нами конкретной организации и задающий общие рамки поведе­ния, принимаемые большей частью организации.   Проявляется  в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах пове­дения, регламентирует поведение чело­века и дает возможность прогнозировать его реакции в критиче­ских ситуациях[3].

Корпоративная культура специально формируется (как правило, первыми лицами организации) и объединяет ценности организации (система идеологических образов и форм их проявления). Уровень её существования   зависит от целенаправленных действий менеджеров по ее формированию[4].

С точки зрения Шейна, набор базовых представлений, придуманных, изобретенных, принятых сотрудниками   эффективно служат, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации[5].

Можно выделить два подхода на характер и функции корпоративной культуры.

  1. Рационалистический (Шейн), согласно которому структура взаимодействия оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации.
  2. Идеи феноменологической социологии (Д.Сильверман и П.Бергер, М.Луи и С.Роббинс), согласно которым это возможность удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения. Образ  организации определяет черты, позволяющие отличать одну компанию от другой;   идентичность;  сознательность, системы приоритетов, механизмы контроля и пр. Характер взаимодействия  проявляется в тех возможностях, которые   предоставлены  сотрудникам. Ведь организация, по мнению С.Роббинса, – это, прежде всего, люди, объединенные для решения поставленных  задач.

Первый аспект во взаимодействии – образцы базовых предположе­ний, которых придер­живаются члены организации в своём поведении и действиях,  что    связано с   видением окружающей среды со стороны   группы, орга­низации, обще­ства, мира   и регулирующих её переменных – природа, простран­ство, время, работа, отноше­ния и т.д.

Ценности (или ценностные ориентации)  – следующий аспект производственного поведения. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допус­тимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организа­ции. В других – может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая цен­ность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. Нам кажется, данная проблема относится больше к  вопросу управления кадрами, а конкретнее роли руководителя в организации.

Символика – третий атрибут. Посредством символики ценностные ориентации «передаются» членам организа­ции.

Таким образом, среди множества подходов, выделяются те ценности, которые принимаются  всеми членами организации, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы взаимодействия: представления, сим­волы, ценности, идеалы, стиль поведения и общения, традиции, стиль одежды и т.д.

Свойства корпоративной культуры:[6] динамичность; системность  (сложная система, способствующая объединению отдельных элементов в единое целое); структурированность элементов (иерархичность, приоритетность, соподчиненность); относительность (соотнесение элементов  взаимодействия с собственными целями, а также с условиями внешней среды); разделяемость (развивается только в таких условиях, когда  нормы и ценности     принимаются персоналом); адаптивность (способность оставаться устойчивой, гибкость).

На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема понятий и терминологии, однако, до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики обобщение результатов их эмпирической апробации. Но среди публикаций, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях   существенного влияния на мотивацию, взаимодействие в процессе труда, устранению дискомфорта и конфликтов, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников.

Среди мотивов, побуждающих сотрудников организации работать качественно и эффективно, выделяют следующие:[7] удовлетворение личностных потребностей; самоопределение и самоутверждение личности; социальное взаимодействие.

Наличие  мотивации  сотрудников к результативному труду в организации положительно коррелирует с их удовлетворенностью трудом, что способствует стабильности и благополучию и сотрудников и организации в целом.

На основании этого можно утверждать, что уровень культуры находится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов и образцов поведения. Правила и процедуры профессионального взаимодействия способствуют нормативному контролю поведения сотрудников. Особенно важно влияние организационных процессов на эффективность функционирования и результативности деятельности.

1.3 Формирование корпоративной культуры российских организаций

 

Закономерный  интерес к проблемам структурной реорганизации, связан  с  осознанием того, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование организации, возможно только при условии овладения новым мышлением. В условиях кризисных ситуаций становиться закономерным  поиск эффективных мер, технологий, современных методов реструктуризации собственности и деятельности в целом.

Среди российского менеджмента наиболее распространенно представление о корпоративной культуре как о системе отношений и правил поведения. Функциональная нагрузка в данном случае, описывается в возможности использования ее в качестве механизма регуляции и влияния на качество производства и эффективность работы. С точки зрения  нормативной функции: культура рассматривается как средство снижения формального контроля за счет развития социального контроля, а ее формирование оценивается как политика целенаправленного формирования профессиональной команды.

Основным принципом формирования является соответствие структуры корпоративной культуры всем элементам системы управления (согласно концепции 7С, рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Система управления

 

Поэтому,  действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу. Поэтому при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления, менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры, и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что человеческий фактор  по своей природе более инертен, чем остальные элементы системы управления (рис.1.2).

 

Рисунок 1.2.Отставание организационной структуры от остальных элементов системы управления

 

Выводы: На основании различных исследований можно сделать вывод: если руководитель заинтересован в развитии деятельности организации, заинтересован в убеждении всех сотрудников, что их организация наилучшая,  он должен менять и развивать мотивацию сотрудников, а это в свою очередь ведет к изменению и совершенствованию корпоративной культуры.

Для введения изменений   необходима особая стратегия управления   в организации. Можно рекомендовать следующие пути совершенствования, направленные  на изменение мотивации сотрудников.

Вначале необходимо провести анализ, который включает аудит существующей структуры производственных отношений с целью выявления  положительных и отрицательных сторон, сравнение с предполагаемой (желаемой)   и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении.

Следующий этап – разработка проекта по совершенствованию проекта.

Заключительный этап – реализация проекта; донесение до каждого сотрудника всех атрибутов обновленной структуры взаимодействия профессиональной команды, чтобы они стали внутренними мотивационными регуляторами   поведения и действий всех сотрудников.

 

Глава 2. Анализ корпоративной культуры  ООО «РусХимХолдинг»

2.1 Общая характеристика организации

Производственная компания «РусХимХолдинг», успешно работающая с 1998 года, производит на контрактной основе косметические, бытовые и промышленные химические средства в следующем ассортименте:

Косметика – жидкое мыло, шампуни, гели и другие пеномоющие средства; бальзамы, эмульсии, кремы, пасты, репелленты, солнцезащитные средства; Бытовая химия – универсальные и специализированные моющие и чистящие средства (кислотные, щелочные), средства для уборки помещений, средства для мытья стекол, сантехники и кафельной плитки, чистки ковровых покрытий и текстиля; обезжиривающие средства; средства для удаления нагара; освежители воздуха; средства для ручного мытья посуды; средства для мойки овощей и фруктов;

Промышленная химия – обезжиривающие средства, средства для мытья техники, средства для промывки деталей, средства для очистки сточных труб, автошампуни;

Антисептики – антибактериальное пенное мыло, дезинфицирующий кожный антисептик;

Дезинфицирующие средства – для обработки различных поверхностей на коммунальных объектах, предприятиях пищевой промышленности и транспорта.

ООО «РусХимХолдинг» успешно работает на рынке уже более 19 лет, занимается обеспечением отечественного рынка реактивами, химикатами, субстанциями, средствами измерения качества сырья и готовой продукции.  ООО «РусХимХолдинг» поставляется достаточно большой современный спектр отечественных и импортных реактивов и химикатов. Она сотрудничает со многими крупнейшими Российскими производителями, а также является дистрибьютором международных корпораций. © “РусХимХолдинг” 2017: 141865, МОСКОВСКАЯ ОБЛАСТЬ, ДМИТРОВСКИЙ РАЙОН, П. НЕКРАСОВСКИЙ, УЛ. ЗАВОДСКАЯ, Д. 1 Телефон: 8 (495) 726-91-16; сайт компании http://www.rhholding.ru/o-kompanii/.

Исследование проводилось во всем холдинге. В нем принимали участие руководящий состав холдинга и его подразделения (финансовый отдел, тендерный отдел, отдел производства и фасовки, склад, отдел продаж, транспортный отдел, отдел контроля и качества товара, хозяйственный отдел).

По результатам наблюдения, анализа документов и интервью было выяснено, что:

  1. Несколько месяцев подряд, начиная с июля 2016 года, на организацию поступают жалобы от сотрудников фирмы в вышестоящие инстанции. Руководство удивлено тем, что жалобы возникают вообще, так как считает, что холдинг создает довольно «комфортные и лояльные условия» (данное понятие будет расшифровано ниже) сотрудникам. Также их удивляет то, что жалобы не решаются на уровне организации, а напрямую поступают в другие инстанции.
  2. Запрос руководства состоит в выявлении причин существующей ситуации, а также в возможном составлении соответствующих рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры организации

По документации  ООО «РусХимХолдинг» является холдингом. Особенностью холдинговой компании (холдинга) является то, что холдинг – это система коммерческих организаций, которая включает в себя «управляющую компанию», владеющую контрольными пакетами акций и дочерние компании. Управляющая компания может выполнять не только управленческие, но и производственные функции. Дочерние компании выполняют действия, которые определяются управленческой компанией в соответствии с заключённым между ними договором.

По результатам интервью с сотрудниками и руководящим составом, анализу документации, компанию сложно назвать холдингом по своей структуре. Структура организации является линейно-функциональной. Схематическое изображения линейно функциональной структуры  ООО «РусХимХолдинг» изображено на рисунке 2.1.

Бухгалтерия Юристы Технологи Кладовщики Менеджеры

по продажам

Водители Системные админы Секретариат
               
Кассиры Менеджеры

по рекламе

Аппаратчики Грузчики   Слесари Программисты Повара
               
Кадровик   Фасовщики       Менеджеры Тех.персонал
               
    Электрики          
               
    Лаборанты          
Рисунок 2.1. Линейно-функциональная структура  ООО «РусХимХолдинг»

 

 

Где                       – подразделение,

– заведующий подразделением,

– взаимосвязь подразделений.

 

 

  1. Общей ясной, четкой, прописанной и известной всем сотрудникам цели, миссии и стратегии для всей организации не существует. Но при этом, всем работникам известно, что «чем больше продала организация, тем больше зарплата сотрудников». Соответственно тип культуры может быть предпринимательским.
  2. Основной ценностью для организации, по мнению руководства и сотрудников предприятия, являются «лояльные и комфортные условия и отношения» между руководством и сотрудниками, а также между сотрудниками. Так организация позволяет работать «без надрывов», т.е. можно приходить на работу и уходить с нее не по расписанию рабочего графика, при этом стоит только предупредить об этом. Раз в полгода можно взять три выходных. Проработав более 5 лет, сотрудник может взять у организации беспроцентную ссуду. Под лояльностью в ООО «РусХимХолдинг» понимается преданность сотрудника фирме, отстаивание и удовлетворение интересов фирмы, а также понимание происходящей ситуации в компании.
  3. К основным традициям организации относятся  два праздника, которые отмечаются  за свои счет организации. Первый – это День фирмы (8 июля) – является нерабочим днем. Все сотрудники выезжают на культурное мероприятие на базу отдыха. Второй – это Новый год – отмечается в ресторане сотрудниками (с семьями). Остальные праздники (23 февраля, 8 марта, День Химика) проводит культурно-массовый сектор. Что касается традиций по поводу приема/увольнения на работу, повышения по должности и т.п., в организации не отмечается. Стиль одежды – свободный. Фирменной атрибутики нет.
  4. Будущее организации развития: учитывая непродуманность общих целей, миссии организации, нечеткость организационной структуры, возникшее недовольство сотрудников, а также такой внешний фактор, как экономический кризис (важно отметить, что большинство сотрудников холдинга считают, что экономический кризис повлиял на спрос предлагаемой ими продукции), можно предположить, что организация находится в кризисном состоянии.
  5. Коммуникационная система налажена не во всем предприятии («приказы появляются», «все сами узнают все»). Приказ издается директором в бумажном виде и рассылается руководителям всех отделов. Только в некоторых отделах информационные каналы работают в полной мере – там, преимущественно, используется электронная система оповещения сотрудников (e-mail, ICQ).
  6. Условия труда в компании ООО «РусХимХолдинг» соответствуют ГОСТу. Заработная плата составляет оклад и проценты от продаж. Заработная  плата чаще всего выплачивается с опозданием, но не более чем на 7 дней. Мотивирование, со слов руководства,  происходит за счет увеличения или уменьшения премии. Вопрос об увеличении или уменьшении премии решает руководитель отдела на свое усмотрение. Годовая премия выдается не всем сотрудникам, размер годовой премии также определяется руководителем, но сотрудникам не объясняется, за счет чего была начислена или сокращена, или вообще не выплачена премия. Еще одним отрицательным моментом, относящихся к условиям труда  ООО «РусХимХолдинг» является то, что с новыми сотрудниками не проводится адаптационная работа. Сотрудники отказываются тратить свой рабочий день, так как, объясняя новому сотруднику его обязанности, сотрудники теряют возможные продажи, тем самым лишая себя процентов к своей заработной плате. А отдельной вакансии  по обучению сотрудников в холдинге нет.

Кроме того, для выявления сильных и слабых стороны  ООО «РусХимХолдинг», был проведен SWOT-анализ. SWOT-анализ – это метод анализа в стратегическом планировании, который используется для оценки состояния окружающей среды организации.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1. 

SWOT-анализ компании  ООО «РусХимХолдинг»

Сильные стороны Слабые стороны
Ценность  «лояльных и комфортных условий и отношений» между руководством и сотрудниками Отсутствие общей ясной, четкой, прописанной и известной всем сотрудникам цели, миссии и стратегии для всей организации
Стабильное положение на рынке Система коммуникации не налажена
Высокая квалифицированность персонала Система мотивации не учитывает специфику работы с клиентами, слабо выражен стоимостной подход в системе мотивации
Широкий ассортимент предлагаемых услуг Низкий уровень корпоративной культуры
Угрозы Возможности
Конфликтность и текучесть кадров Повышение корпоративной культуры за счет систем коммуникации и мотивации
Снижение уровня продаж Выход на новые рынки или сегменты рынка
Возможность появления новых конкурентов  и спад в экономике Ускорение роста рынка

 

Таким образом, учитывая несоответствие между декларируемой и реальной  структурой организации, отсутствие четкой и принимаемой всеми цели и миссии организации. Отсутствие  адаптационной работы с новыми сотрудниками и отсутствие должностных инструкций (что влечет за собой развитие организационной безответственности). Сотрудник е имеет четкого представления о том, когда и кто ему может дать задание, у какого конкретного лица он может спросить консультацию,  и кому он должен сдать задание, мы можем сказать, что согласно качественному анализу, структура  корпоративной культуры  ООО «РусХимХолдинг» является неразработанной, имеет низкий и нестабильный уровень своего развития.

2.2.  Анализ общего состояния корпоративной культуры  ООО «РусХимХолдинг»

Общая оценка уровня корпоративной культуры  ООО «РусХимХолдинг» проводилась по ряду методик.

Оценка типа корпоративной культуры  ООО «РусХимХолдинг» с помощью вопросника OCAI К. Камерона и Р. Куинна, показала, что организация по типу культуры относится к  клановой; желаемым типом является – адхократия.

Особенности клановой структуры (А): взаимоотношения, напоминающее большую семью; большое значение высокой сплоченности коллектива; обязательность организации по отношению к своим членам; здоровый внутренний социально-психологический климат.

Особенности адхократической структуры (В): место работы является динамичным, предпринимательским и  творческим; лидеры ориентированы на риск и новаторство; базовыми ценностями организации являются преданность, готовность к вызовам времени и внешней среды. Успех организации связан с предоставлением уникальных и оригинальных услуг.

Результаты тестирования ценностных ориентаций работников  ООО «РусХимХолдинг» по методике Шварца приведены в таблице 2.2 .

Таблица 2.2

Ценностные ориентации работников  ООО «РусХимХолдинг»

показатель среднее отклонение
1. власть 4,62500 1,56381
2. достижение 6,32500 2,58583
3. гедонизм 5,40000 2,15787
4. стимуляция 6,42500 1,70801
5. самостоятельность 4,30000 1,09075
6. универсализм 2,97500 1,16548
7. доброта 6,20000 1,43581
8. традиция 3,70000 1,38119
9. конформность 4,27500 1,89449
10. ббезопасность 5,42500 2,54082

 

Первыми тремя значимыми ценностями являются универсальность, значимость традиций и конформность. Мы можем говорить, что сотрудники проявляют  понимание и терпимость, уважение, принятие обычаев и идей, которые существуют в культуре организации и следование им. Наименее значимыми являются стимуляция, достижение и доброта.

Измерение уровня мотивации достижения работников проводилось по методике Орловой Ю.М. Результаты получены следующие: у большинства сотрудников  ООО «РусХимХолдинг» (66%) средний уровень мотивации достижения (предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели; делают работу в соответствии с требованиями, но не проявляя особой инициативности; работой не увлечены; переносят неудачи достаточно спокойно, вполне довольны даже небольшим успехом).

У 21% опрошенных –  низкий уровень мотивации достижения (чаще стараются избежать неудач, нежели достичь успеха; для таких сотрудников не свойственна активность и  самостоятельность в принятии решений).

У 13% опрошенных – высокий уровень мотивации (активность и самостоятельность высокие;  проявление самостоятельности, риска; уверены в своих возможностях, успехе, в правильности своих действий. На рис. 2.2 изображены результаты об уровне мотивации достижения  у работников  ООО «РусХимХолдинг».

 

Рис. 2.2. Уровень мотивации достижения у работников  ООО «РусХимХолдинг»

Также, помимо простого разделения уровней мотивации достижения на низкий, средний и высокий, было произведено распределение  работников  ООО «РусХимХолдинг»  по количеству набранных баллов за тест. Максимальное количество баллов по тесту на мотивацию достижения равно 22. Результат от 1 до 9 баллов соответствует низкому уровню мотивации достижения, 10 – 13 среднему, от 14 баллов – высокому уровню. Респонденты распределились на отрезке от 7 до 15 баллов (среднее значение равно 11,256 баллов). В целом, у большинства сотрудников преобладает мотивация среднего уровня.  

Важнейшей характеристикой организационной культуры является сформировавшийся климат межличностного общения среди сотрудников. Согласно методики  диагностики межличностных отношений (ЛИРИ), самые высокие показатели получены по переменной ответственный-сотрудничающий, который проявляется выраженной готовностью помогать окружающими, развитым чувством ответственности (до 8 баллов). Высокие баллы выявляют мягкосердечность, сверхобязательность, гиперсоциальность установок, подчеркнутый альтруизм, который характерен, как нам кажется для рядового сотрудника данной выборки.

Таблица 2.3.

Анализ результатов диагностики межличностных отношений

по методике ЛИРИ

  Среднее Стандартное отклонение
сотрудничающий 13,22500 3,72440
независимый 11,52500 6,53585
прямолинейный 9,67500 3,68912
недоверчивый 10,32500 5,10599
покорный 10,40000 4,71658
зависимый 8,82500 3,29637
властный 9,32500 4,37585
ответственный 15,60000 5,86078

 

На качество и культуру обслуживания клиентов прямое воздействие оказывает лояльность персонала. Средний показатель лояльности сотрудников составил 51,3, что позволяет сделать вывод о высокой лояльности.

В результате проведенного анкетирования по изучению уровня организационной культуры[8], мы выявили, что уровень организационной культуры подразделений варьирует в диапазоне от 137 до 206 баллов, что в среднем, по организации составляет 171,5 (из возможных 290). То есть, на предприятии есть отделы, в которых уровень   взаимодействия высокий, а есть отделы со  сравнительно  низким уровнем. Полученные данные могут свидетельствовать о несогласованности, нестабильности, неустойчивости профессионально-личностного взаимодействия.

Рисунок 2.3. График уровня корпоративной культуры  ООО «РусХимХолдинг»

Оценка состояния составляющих элементов   таких, как работа, коммуникация, управление, мотивация, представлены в табл.2.4 (красным жирным шрифтом отмечены максимальные значения по предприятию, а синим курсивным шрифтом – наименьшие (максимально возможный балл равен 10).

Таблица 2.4.

Оценка состояния составляющих элементов

организационной культуры.

Отделы Элементы корпоративной  культуры
Работа Коммуникация Управление Мотивация
Финансовый отд. 6,8 4 4,1 3,2
Тендерный отд. 7,4 4,1 4,2 5,1
Отдел производства и фасовки 7,1 3,8 3,5 3,2
Склад 5,7 3,6 4,8 3,1
Отдел продаж 5 3,4 3,3 2
Транспортный отдел 3,9 1,9 4,2 4,8
Отдел контроля и качества товара 6,9 2,6 5,8 3,6
Хозяйственный отдел 3,6 2,9 5 4,8
Итого: 5,80 3,29 4,36 3,73

Из таблицы 2.4 видно, что категория «работа», наибольшее значение имеет в тендерном отделе, а наименьшее – в хозяйственном отделе.

Категория «коммуникация» наибольшее значение имеет в тендерном отделе, а наименьшее в транспортном отделе. Это возможно объяснить спецификой и особенностью выполняемой работы. Тендерный отдел является единственным отделом в компании, деятельность которых требует командного стиля работы, в то время как стиль работы сотрудников транспортного отдела является полностью индивидуальным. Информация быстрее распространяется в команде, нежели в отделе, где каждый работает «сам за себя».

Категория «управление» наибольшее значение имеет в отделе контроля и качества товара, а наименьшее в отделе продаж.

Категория «мотивация» наибольшее значение имеет снова в тендерном отделе, а наименьшее в отделе продаж.

Соотношение элементов системы   взаимодействия представлено на рис 2.5 (максимально возможный балл, свидетельствующий об успешном и стабильном состоянии элемента, равен 10, Минимальный балл, равный 1, свидетельствует об упадочном и нестабильном состоянии элемент).

Рисунок 2.5. График оценки элементов организационной культуры всеми сотрудниками предприятия

 

Примечательно то, что наименьшее значение по всему предприятию имеет категория «коммуникация», что подтверждает и сведения, полученные во время интервью с руководителями и сотрудниками о том, что «значимая информация чаще всего становится известной в последний момент», « чтобы узнать новые сведения, надо обойти весь отдел» и т.д.

Таким образом, учитывая невысокий общий уровень (усредненный по всем обследованным отделам холдинга показатель составил 171,5 из возможных 290), а также разброс уровня между подразделениями, неразработанность организационной структуры; отсутствие четкой цели и миссии организации; не налаженный канал коммуникации, который приводит в дефициту информации; низкий уровень мотивации, а также такой внешний фактор, как экономический кризис[9], мы должны сделать вывод, что вышеизложенные данные свидетельствуют о низком уровне корпоративной культуры.

Используя метод внутреннего бенчмаркинга, мы сравнили два отдела, противоположных по уровню взаимодействия.

Самый высокий уровень, равный 206 баллам наблюдается в тендерном отделе, а самый низкий, равный 137 баллам – в отделе продаж.

Для оценки статистической достоверности различий по уровню   культуры в сравниваемых отделах, был использован непараметрический U-критерий Манна-Уитни. В результате было обнаружено, что наблюдаемые различия в уровне изучаемого признака в тендерном отделе и отделе продаж являются статистически значимыми. (U=11, p≤0,01).

На рис. 2.6 и 2.7 изображены графики оценки элементов  сотрудниками тендерного отдела и отдела продаж соответственно.

Рисунок 2.6. Диаграмма оценки элементов организационной культуры сотрудниками тендерного отдела

 

Рисунок 2.7. Диаграмма оценки элементов  организационной культуры сотрудниками отдела продаж

 

Согласно данным, представленным на рис. 8 и 9, оценка элементов «работа», «коммуникация», «управление» и «мотивация» выше в тендерном отделе.

Для оценки статистической достоверности различий в оценке элементов был использован непараметрический U-критерий Манна-Уитни. В результате было выявлено, что статистически значимыми являются различия  в категории «работа» (U=23, p≤0,05) и категории «мотивация» (U=9.5, p≤0,01). В отделе продаж уровень мотивации является критически низким. Полученные различия можно описать спецификой деятельности, а также системой мотивирования данных отделов (в отделе продаж нет карьерного роста, каждый работает «сам за себя», премий чаще всего лишают также отдел продаж).

Оценка удовлетворенности потребностей работников методом парных сравнений была проведена в тендерном отделе и отделе продаж. Полученные данные приведены на рис.2.8.

 

Рисунок 2.8.Среднее значение степени удовлетворенности потребностей сотрудников тендерного отдела и отдела продаж.

Для оценки статистической достоверности различий по уровню удовлетворенности потребностей в сравниваемых отделах, был использован двухфакторный дисперсионный анализ с внутригрупповым фактором «вид потребности» и межгрупповым фактором «отдел», который показал, что:

  1. Фактор «вид потребности» является высокозначимым (F=24.43, d.f.=4, p<0.001).
  2. Среднее значение уровня удовлетворенности потребностей в тендерном отделе значимо выше, чем уровень удовлетворенности потребностей в отделе продаж (F=33, d.f.=1, p<0.001).

Незначимыми являются парные различия между следующими видами потребностей: «потребность в безопасности» и «потребность в признании»; «потребность в безопасности» и «потребность в самовыражении»; «потребность в признании» и «потребность в самовыражении».

Из рисунка 10 видно, что удовлетворенными потребностями тендерного отдела можно считать социальные потребности и потребности в самовыражении. Потребностями, находящимися в зоне частичной неудовлетворенности являются материальные потребности, потребность в безопасности, а также потребность в признании.Неудовлетворенных потребностей нет.

В отделе продаж самой удовлетворенной потребностью является социальная потребность. Потребностями, находящимися в зоне частичной неудовлетворенности являются потребность в безопасности, потребность в признании, а также материальная потребность, которая близка к зоне неудовлетворенности. Абсолютно неудовлетворенных потребностей нет.

Для оценки статистической достоверности различий по уровню удовлетворенности потребностей в сравниваемых отделах, был использован непараметрический U-критерий Манна-Уитни. В результате было выявлено, что различия в удовлетворенности потребностей тендерного отдела и отдела продаж можно считать статистически значимыми.

Уровень удовлетворенности «Материальных потребностей» выше в тендерном отделе (p≤0,05), что, возможно, обусловлено разницей в трудовом окладе и системе начисления премий, а также разницей процентов от выигрышного тендера и проданного товара.

Уровень удовлетворенности «Потребностей в признании» выше в тендерном отделе (p≤0,05), что можно объяснить тем, что работа тендерного отдела требует от своих сотрудников творческого подхода, командного стиля работы, скорости в принятии решений в тендерных торгах и т.д. Работа отдела продаж более стандартизована, каждый работает, в первую очередь, «на себя».

Уровень удовлетворенности «Потребностей в безопасности» выше в тендерном отделе (p≤0,05). Данные различия обусловлены стилем работы отделов. Тендерный отдел работает командным стилем, где каждый сотрудник решает одну для всех задачу. Сотрудники отдела продаж выполняют индивидуальные для каждого задачи. Данные различия подтверждаются результатами интервью («в тендерном отделе все стоят горой друг за друга», «тендерный отдел самый сплоченный» и т.д.).

Уровень удовлетворенности «Потребностей в самовыражении» выше в тендерном отделе (p≤0,001). Это связано с тем, что, выигрывая тендер, сотрудники тендерного отдела реализуют свои умения, способности, удовлетворяется потребность достижения («выигрыш тендера – моя победа»), выигранный тендер задает перспективу для всего холдинга.

Статистически значимого различия в уровне удовлетворенности «Социальных потребностей» нет. Руководство и многие сотрудники холдинга отмечают, что «в организации хороший коллектив, добрые отношения и т.д.»

На основании статистической обработки данных, мы можем сказать, что уровень удовлетворенности потребностей в тендерном отделе выше, чем в отделе продаж.

Учитывая то, что в тендерном отделе уровень организационной культуры выше, чем в отделе продаж, а также учитывая то, что уровень удовлетворенности потребностей сотрудников тендерного отдела выше, чем у сотрудников отдела продаж, можно сделать вывод о том, что существует прямая связь между уровнем организационной культуры и уровнем удовлетворенности потребностей.

 

2.3 Обобщение результатов исследования состояния корпоративной культуры

В результате проведенного исследования по изучению  ООО «РусХимХолдинг», было получено следующее:

В организации не существует общей ясной прописанной и известной всем сотрудникам цели, миссии и стратегии.

Выявлено несоответствие между декларируемой и реальной  структурой организации. Согласно документации компания является холдинговой (дивизиональной\независимой), согласно результатам интервью и анализа должностных обязанностей – структура организации является линейно-функциональной.

Выявлен клановый характер корпоративной культуры, т.е. лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. В тоже время, желаемой с точки зрения персонала,   является адхократическая культура, которая характеризует динамичное, предпринимательское и  творческое место работы. Умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск, готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству  оцениваются сотрудниками как основы успешной деятельности их организации.

Анализ ценностных ориентаций персонала показал высокую значимость власти, традиций и конформность. Вместе с этим, такие ценности как достижения, доброта и стимуляция (стремлении к новизне и глубоким переживаниям) крайне низки. Основной ценностью для организации, по мнению руководства и сотрудников предприятия, являются «лояльные и комфортные условия и отношения» между руководством и сотрудниками, а также между сотрудниками. Под лояльностью в  ООО «РусХимХолдинг»понимается преданность сотрудника фирме, отстаивание и удовлетворение интересов фирмы, а также понимание происходящей ситуации в компании. На наш взгляд, такое определение лояльности несколько однобоко, так как в большей степени учитывается интересы фирмы, а не работника.

Слабым звеном в организации является коммуникационная система. Однако следует отметить, что  категория «коммуникация», согласно анкете «Уровень организационной культуры» наибольшее значение имеет в тендерном отделе, а наименьшее в транспортном отделе. Учитывая то, что в тендерном отделе командный стиль работы, а в транспортном индивидуальный, то можно предположить, что на эффективность распространения информации может влиять стиль работы (помимо mail, ICQ). Таким образом, при составлении рекомендаций, следует учесть положительное влияние командного стиля работы на получение информации.

Усредненный, т.е. наиболее распространенный тип менеджера  ООО «РусХимХолдинг» больше всего стремится сделать карьеру и добиться успехов в работе. Его мало интересует стремление к ответственности и собственный личностный рост. При этом данный   работник зависим от группы и руководителя подразделения.

У подавляющего большинства служащих   ООО «РусХимХолдинг» средний уровень мотивации достижения. Это говорит о том, что они предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели. При выполнении какой-либо работы они не стремятся ее сделать лучше, чем раньше. Обычно у них нет сильного увлечения работой. Известно, что такие работники спокойно переносят неудачи и вполне довольны небольшим успехом.

Наименее всего сотрудники удовлетворены размером заработка, несоответствием работы личным способностям, уровнем организации труда и отношениями с коллегами и руководством. Как представляется, такие результаты обусловлены в первую очередь существенными недоработками в управлении, а точнее внутренним PR.

Система мотивирования является индивидуальной для каждого подразделения. Карьерный рост  ООО «РусХимХолдинг»практически невозможен. Надбавки за должности «главных, заместителей и т.д. не начисляются». Также не существует единой сетки оплаты труда и премирования. Каждый руководитель сам определяет сумму премии, при этом сотрудник не осведомлен о том, за что ему повысили премию, или, наоборот, понизили или вообще не дали премию. Самый низкий уровень мотивация, согласно анкете «Уровень организационной культуры», отмечается в отделе продаж, там же и материальные потребности являются неудовлетворенными. Таким образом, низкий уровень мотивации достижения свидетельствует о наличии признака  неэффективной корпоративной культуры.

Для коллектива характерен ответственно-сотрудничающий вариант межличностного поведения, который проявляется выраженной готовностью помогать окружающими, развитым чувством ответственности и взаимопомощи, что положительно отражается на корпоративной культуре.

Удалось выявить и такую сторону, присущую отношениям в компании: высокий уровень лояльности среди менеджеров и низкий среди служащих и работников.

Общий уровень корпоративной  культуры  ООО «РусХимХолдинг» является невысоким (171,5 балла из возможных 290). Учитывая разброс уровней в подразделениях, не разработанность организационной структуры; отсутствие четкой цели и миссии организации; не налаженный канал коммуникации, который приводит в дефициту информации; а также такой внешний фактор, как экономический кризис мы должны сделать вывод о низком уровне корпоративной культуры. Очевидно, что в данном случае несогласованность, нестабильность и неустойчивость   является одной из причин недовольства и жалоб сотрудников.

Согласно статистической обработке данных, уровень удовлетворенности потребностей выше в тендерном отделе, чем в отделе продаж. Учитывая то, что уровень организационной культуры, а также уровень удовлетворенности потребностей выше в тендерном отделе, что мы можем считать, что существует прямая связь между уровнем корпоративной  культуры и уровнем удовлетворенности потребностей сотрудника.

Выводы: в целом корпоративную культуру  ООО «РусХимХолдинг» нельзя назвать достаточно эффективной. Исследуемой организации необходимо решить ряд задач:

  • Сформулировать миссию, цели и задачи компании;
  • Миссия, цели и задачи компании должны быть известны, осознаны и приняты каждым сотрудником;
  • Разработать эффективную систему коммуникации подразделений организации, обеспечивающую клиент-ориентированную работу; а также систему мотивации, которая обеспечит согласованную работу всех подразделений в достижении цели проекта.
  • Разработать мероприятия, направленные на совершенствование систем коммуникации и мотивации персонала, также культуры обслуживания клиентов.

 

 

Глава 3.  Проект по совершенствованию корпоративной культуры организации

3.1 .  Резюме проекта

 

Анализ общей характеристики  ООО «РусХимХолдинг» показывает, что низкий уровень корпоративной культуры обусловлен слабостью системы внутренней  коммуникации. В  большей степени, которая направлена на межличностные отношения сотрудников, а не на профессиональное  взаимодействие подразделений, ориентированное на привлечение и удержание клиентов с целью повышения уровня продаж и обеспечение его стабильности в условиях меняющихся факторов внешней среды.  Система мотиваций в наибольшей степени ориентирована на получении личного дохода, а не на эффективность производственных процессов, повышающих уровень продаж организации. Исходя из этого, организацией было принято решение о необходимости разработки проекта совершенствования корпоративной культуры путем оптимизации системы коммуникаций и внедрения системы мотивации. В результате совершенствования   путем использования сильных сторон существующей корпоративной культуры планируется повысить уровень продаж на 30%.

Тип проекта: локальный

Сроки начала и окончания проекта: с 01.08.17 по 31.12.18 года.

Бюджет проекта: 1.200.000 руб.

Миссия проекта – нам необходимо разработать комплекс мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры  ООО «РусХимХолдинг» и повысить уровень продаж за счет внутреннего потенциала организации в условиях имеющихся ресурсов.

 

Таблица 3.1.

Цели проекта

S Specific (Конкретный) Совершенствование корпоративной культуры посредством разработки проекта
M Measurable (Измеримый) Показателем совершенствования корпоративной культуры является в снижении показателей

1.Текучести кадров,

2.жалоб и недовольств сотрудников,

3. конфликтных ситуаций;

а также в повышении продаж (30% относительно объема продаж предыдущего года).

A Attainable, Achievable (Достижимый) Совершенствование корпоративной культуры планируется достигнуть за счет цели.

За счет оптимизации системы коммуникаций подразделений организации и внедрения системы мотивации согласованной работы в обслуживании клиентов.

R Relevant (Актуальный) Эффективная система коммуникаций подразделений организации обеспечит клиент-ориентированную работу;

системы мотивации обеспечит согласованную работу всех подразделений в достижении цели;

Корпоративная культура на основе систем коммуникаций и  мотиваций позволить снизить  конфликты и недовольства при исключении промежуточных звеньев в структуре компании.

T Time-bound (Ограниченный во времени) В течение полугода будут исключены промежуточные звенья в структуре организации за счет совершенствования систем коммуникации и  мотивации, что приведет в течение следующего полугодия продаж на 30%.

 

 

3.2 Разработка комплекса мероприятий  проекта

 

Проведенный анализ показывает, что для формирования  комплекса мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры, необходимо определить управленческие процессы (планирования,   организации выполнения, контроля и анализа), которые позволят организации достичь поставленных стратегических целей, в том числе и за счет совершенствования организационных процессов на основе систем коммуникации и мотивации.  Современные технологии СРМ,  построенные на принципах управления стоимостью бизнеса,   позволяют определить требования к системам коммуникации и мотивации, которые обеспечат  достижение поставленных целей. Исключение  промежуточных звеньев в структуре организации, в основе своей, за счет оптимизации  коммуникации. Изменение  ориентированного профессионального поведения  на стоимостной подход в управлении уровнем продаж и формирование мотивации взаимодействия всех подразделений.  Формирование  слаженной согласованной работы отдела продаж, приведет в течение последующих периодов к оптимальному перераспределению  уже  имеющихся ресурсов и увеличению  продаж на 30% без дополнительных капиталовложений.

Совершенствование корпоративной культуры охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления организацией.  Процесс совершенствования включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей, процессно-ориентированное планирование и функционально-стоимостной анализ, бюджетирование и бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности, связанных со стратегией.

В настоящее время диаграмма Ганта является стандартом в теории и практике управления проектами, особенно в части формирования перечня работ по проекту. Для построения диаграммы   был сформирован  перечень работ проекта (табл.3.2)

Таблица 3.2.

Перечень работ проекта

Вид работы Начало проекта Продол-жительность проекта Окончание этапов  проекта
Анализ корпоративной культуры организации

 

01.08.2017 90 01.11.17
Разработка эффективной системы коммуникации подразделений организации, обеспечивающую клиент-ориентированную работу

 

01.11.2017 30 01.12.17
Внедрение эффективной системы коммуникации подразделений организации, обеспечивающую клиент-ориентированную работу 01.12.2017 30 15.01.2018
Разработка системы мотивации, обеспечивающую согласованную работу всех подразделений в достижении цели проекта

 

15.01.2018 30 15.02.2018
Внедрение системы мотивации, обеспечивающую согласованную работу всех подразделений в достижении цели проекта

 

15.02.2018 30 15.03.2018
Исключение промежуточных звеньев в структуре организации за счет совершенствования систем коммуникации и  мотивации

 

15.03.2018 15 31.03.2018
Разработка основных мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры 01.04.2018 30 01.05.2018
Проведение основных мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры

 

01.05.2018 60 30.06.2018
Повышение продаж 01.07.2018 182 31.12.2018

 

Диаграмма Ганта иллюстрирует график работ проекта (рис.3.1). По сути, диаграмма  состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач.

Рисунок 3.1. Диаграмма Ганта

 

 

 

 

Команда проекта:

Определим участников проекта:

  1. Менеджер проекта. Его обязанности: разработка общей концепции проекта, решение основных вопросов в процессе разработки и реализации проекта, координация работ, проведение мероприятий проекта.
  2. Помощник менеджера проекта. В его обязанности входит: подготовка договоров, подготовка материалов для проекта, сбор и анализ информации, проведение мероприятий проекта.
  3. Психолог – в его обязанности входит разработка, проведение опроса в организации, анализ полученных результатов, составление рекомендаций, проведение мероприятий проекта.
  4. Бухгалтер – его обязанности: анализ уровня продаж, ведение финансовой отчетности по проекту, а так же выставление и оплата счетов, проведение мероприятий проекта.

На основании списка участников проекта составим организационную структуру проекта (Рис.  3.2).

Рис. 3.2. Организационная структура проекта

 

Данная структура является линейной. Ее преимуществом является четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель и ясно выраженную ответственность.

Мероприятия планируемых изменений корпоративной культуры  целесообразно осуществлять по ряду направлений:

  • Анализ ключевых ценностей ООО «РусХимХолдинг». Предложение по стратегическому управлению.
  • Долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование деятельности ООО «РусХимХолдинг» на базе имеющихся ресурсов.
  • Анализ требований к системам коммуникации и мотивации Локальные нормативно-правовые акты: Положение о корпоративной культуре  ООО «РусХимХолдинг».
  • Совершенствование систем коммуникации и мотивации на основе стоимостного подхода к управлению на всех уровнях организационной структуры  ООО «РусХимХолдинг» Локальные нормативно-правовые акты: Положение о стимулировании работников  ООО «РусХимХолдинг».
  • Обеспечение устойчивой обратной связи с клиентами ООО «РусХимХолдинг»». Локальные нормативно-правовые акты: Положение о маркетинговой службе  ООО «РусХимХолдинг».
  • Использование методологии бенчмаркинга. Локальные нормативно-правовые акты: Положение об инновационной деятельности ООО «РусХимХолдинг».
  • Определение критериев измерения показателей деятельности ООО «РусХимХолдинг» и методов ведения отчетности. Локальные нормативно-правовые акты: Положение о деятельности структурных подразделений  ООО «РусХимХолдинг».

3.3 Оценка эффективности проекта

Оценка эффективности проекта осуществляется в 3 этапа:

1-ый этап проекта включает анализ уровня корпоративной культуры организации. Масштаб проекта – локальный и имеет организационно-управленческую значимость   для организации.   Оценка значимости проекта базируется на анализе основных показателей организационно—управленческой структуры организации   уровня продаж при действующей  системе корпоративной культуры организации.

2-ой этап базируется на выявлении  показателей эффективности проекта в целом и определяет организационно – экономическую  значимость для взаимосвязанных структурных подразделений с точки зрения социально-экономической эффективности и организации функциональных процессов реализации продукции. Показатели проекта определяются  системой коммуникации и системой мотивации для каждого структурного подразделения. Оценивается точное выполнение функциональных обязанностей каждого подразделения и как следствие эффективность работы менеджера подразделения и взаимодействие менеджеров.   Коммерческая эффективность проекта основана на том, что на 90% осуществляется силами специалистов компании. Привлеченные специалисты разработчики рекомендаций работают на условиях аутсорсинга. Основные  затраты составляет заработная плата привлеченных специалистов.

На 3-ем этапе стандартизируется исходная информация о составе   реализуемой продукции, перечень и объем продаж, которой фиксируется на момент начала реализации проекта. Фиксируется структура, состав и функциональные особенности подразделений, участвующих в  системе реализации обозначенного перечня и объем продаж  продукции организации. Финансовые показатели объема продаж фиксируются в бухгалтерской и статистической отчетности и характеризуются   показателями уровня зафиксированного объема продаж, с которыми   сравниваются показатели изменения объема продаж в ходе реализации проекта.  Экономическое окружение проекта учитывает показатели индекса инфляции, а также     абсолютного или относительного (по отношению к общему индексу инфляции) изменения цен на отдельные продукты (услуги) и затратные ресурсы на весь период реализации проекта. Основные показатели балансовой отчетности признаются фиксированными. Учитываются только показатели, влияющие на расчет объема продаж.  Эффективность операционной деятельности  при реализации проекта оценивается на основе показателей, изменение которых обусловлено совершенствованием корпоративной культуры организации.

Таблица  3.3.

Оценка эффективности проекта

Операционная деятельность   проекта

п/п

 

Показатель

Значения показателей по шагам
шаг 0 шаг 1 шаг 2 шаг 3 шаг 4 шаг 5

 

Шаг 6 Шаг 7 Шаг 8
Длительность шага 90 30 30 30 30 15 30 60 182
1 Объем продаж 803750 803750 851975 851975 900200 948425 996650 1044875 6269250
2 Выручка 578495 578495 694360 694360 733330 772967 812270 851575 5109439
3 Переменные затраты 342000 114000 114000 114000 114000 57000 114000 228000 1200000
4 Чистый приток от операций, ф о(t), (2) –  ( 3) 236495 464495 580360 580360 619330 715967 698270 623575 3909439

 

Анализ расчетов эффективности внедрения проекта показывает, что до внедрения проекта выручка составляла 578495 рублей в месяц. Рост уровня продаж отметится при совершенствовании системы коммуникации управленческих процессов. Превышающий рост за 2 месяца на шаге 5 связан с перераспределением трудовых ресурсов.  Для оценки вложенных собственных средств используемых, как правило, в локальных проектах  определяется  срок окупаемости проекта, расчет которого представлен на    схеме (рис.3.3).

 

Рисунок 3.3. Схема окупаемости организационного проекта

 

Чистый приток от операций без привлечения дополнительных вложений от совершенствования корпоративной культуры составил 651 573 рублей в месяц после погашения затрат на проект. Затраты на проект окупятся  в течение 6 месяцев. В последующие периоды выручка составила  не менее 751044 рубля в месяц по заданной группе реализуемой продукции.

 

 

Заключение

 

В дипломной работе был разработан проект по совершенствованию корпоративной культуры.

В ходе разработки проекта были использованы такие методы, как наблюдение, интервью с руководством и сотрудниками, анализ документов, метод бенчмаркинга, а также опросные методы («Анкета уровня организационной культуры, «метод парных сравнений») для диагностики уровня организационной культур и степени удовлетворенности потребностей сотрудников.

При анализе результатов исследования было выявлено следующее: общий уровень корпоративной культуры  ООО «РусХимХолдинг» является невысоким и равен 171, 5 баллом (из 290 возможных). Уровень удовлетворенности потребностей выше в тендерном отделе, чем в отделе продаж. Учитывая то, что уровень корпоративной  культуры, а также уровень удовлетворенности потребностей выше в тендерном отделе, мы можем считать, что существует прямая связь между уровнем организационной культуры и уровнем удовлетворенности потребностей сотрудника.

Существующая организационная культура  ООО «РусХимХолдинг»  охарактеризована как клановая, т.е. лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях. В тоже время желаемой персоналом культурой является адхократическая культура, которая характеризует динамичное, предпринимательское и  творческое место работы. Умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск, готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству  оцениваются сотрудниками как основы успешной деятельности их организации.

Анализ ценностных ориентаций персонала показал высокую значимость власти, традиций и конформность. Такие ценности как достижения, доброта и стимуляция (стремлении к новизне и глубоким переживаниям) крайне низки в исследуемой группе.

Средний представитель топ менеджмента  ООО «РусХимХолдинг» больше всего стремится сделать карьеру и добиться успехов в работе, его мало интересует стремление к ответственности и собственный личностный рост.

Для коллектива характерен ответственно-сотрудничающий вариант межличностного поведения, который проявляется выраженной готовностью помогать окружающими, развитым чувством ответственности и взаимопомощи, что положительно отражается на корпоративной культуре.

Причинами недовольства и жалоб сотрудников являются: отсутствие четкого типа организационной культуры, миссии и стратегии  ООО «РусХимХолдинг»; не разработанность и несогласованность структуры корпоративной   культуры; непродуманные должностные инструкции или их полное отсутствие; информационный дефицит, вследствие плохой работы коммуникационного канала; нечеткие сроки оплаты труда, а также индивидуальная система поощрений и стимулирования (наказаний); неразработанная система адаптации новых сотрудников, неудовлетворенность потребностей персонала и снижение уровня продаж холдинга.  Руководству  ООО «РусХимХолдинг» был предложен проект по совершенствованию корпоративной культуры.

В результате реализации проекта по совершенствованию корпоративной культуры были решены задачи:

– оптимизирована  система эффективных коммуникации подразделений организации, обеспечивающую клиент- ориентированную работу

– внедрена система мотивации, обеспечивающую согласованную работу всех подразделений в достижении цели проекта

– исключение промежуточных звеньев в структуре организации за счет совершенствования систем коммуникации и  мотивации

– разработаны и проведены  основные мероприятия, направленные на совершенствование корпоративной культуры.

В частности, предложено создание книги сотрудника, в которую вошли бы следующие документы:  этический кодекс,  стандарты, предъявляемые к сотрудникам, к их навыкам, знаниям, личным качествам, внешнему виду и оказанию услуги,  правила внутреннего распорядка,  организационная структура, должностные инструкции, основы менеджмента и маркетинга компании. Предложение по стратегическому управлению. Локальные нормативно-правовые акты: положение о корпоративной культуре  ООО «РусХимХолдинг», положение о стимулировании работников  ООО «РусХимХолдинг», положение о маркетинговой службе  ООО «РусХимХолдинг», положение об инновационной деятельности  ООО «РусХимХолдинг», положение о деятельности структурных подразделений  ООО «РусХимХолдинг».

В целях закрепления и совершенствования  алгоритма контакта разработана и предложена программа тренинга «Клиент-ориентированный сервис в АВС».

Анализ расчетов эффективности внедрения проекта показывает, что до внедрения проекта выручка составляла 578495 рублей в месяц. Рост уровня продаж отметится при совершенствовании системы коммуникации управленческих процессов. Превышающий рост за 2 месяца на шаге 5 связан с перераспределением трудовых ресурсов.

Чистый приток от операций без привлечения дополнительных вложений от совершенствования корпоративной культуры составил 651 573 рублей в месяц после погашения затрат на проект. Затраты на проект окупились в течение 6 месяцев. В последующие периоды выручка составила  не менее 751044 рубля в месяц по заданной группе реализуемой продукции.

Таким образом,  в работе обоснована и доказана высокая роль корпоративной культуры в управлении  ООО «РусХимХолдинг», а также разработан проект по её совершенствованию.

 

Список литературы

  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2005. – с.197.
  2. Брасс А., Глушаков В., Кривцов В., Седегов Р. Управление персоналом. – Минск, 2002. – С. 117.
  3. Винокурова Л.В. Организационная психология. – СПб: Питер, 2000 г. – 512 с
  4. Голубева Т.Г., Елисеев О.Н. Бенчмаркинг как эффективный инструмент управления организацией // Качество. Инновации. Образование. №1. 2002. С.60-62.
  5. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. «Организационная культура» – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с.
  6. Данилов И.П., Михайлова С.Ю., Данилова Т.В. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности // Стандарты и качество. №1. 2005 г.
  7. Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. Пособие для вузов. – М., 2003. – 365 с.
  8. Джуэлл Линда. Индустриально-организационная  психология: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.
  9. Занковский А.Н. Организационная психология. М.: ФОРУМ, 2009. – 648 с.
  10. Иванов С. Бенчмаркинг – стратегия конкурентной борьбы // Бизнес среда. №39. 2001.
  11. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность. // Управление персоналом № 4, 2000.
  12. Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./СПб.: Питер, 2001 г. – 311 с.
  13. Капитонов Э.А.Корпоративная культура: Теория и практика Изд: Альфа-пресс, 2005. -352 с.
  14. Карпов А.В.Психология менеджмента. М.: Гардарики, 1999
  15. Карташова Л.В. и др. Организационное поведение. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 220 с.
  16. Кемп Р. Бенчмаркинг – обзор опыта достижения делового совершенства // Европейское качество. №2. 2004 г.
  17. Кубр М. Управленческое консультирование.– М.: Интер эксперт, 1992 г. – 319 с.
  18. Колос А.Л., Репка Д.А. Место и роль корпоративной культуры в антикризисном управлении предприятием – В кн.: Труды филиала МГТУ им. Н.Э. Баумана в г. Калуге. Специальный выпуск: Материалы международн. науч.-техн. конф. «Приборостроение 2007».- Калуга: Изд-во Н. Бочкаревой, 2008, с.8-11
  19. Красько Н.К. Возможно ли создание “сильной” корпоративной культуры компании?/Психология и социология в бизнесе: актуальные проблемы современности – Мн.: Беспринт, 2009.-180 с.
  20. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики// Вестник Московского университета Серия 14. – 1997 г. – №4.
  21. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Глава 9. Организационная приверженность // Управление персоналом. — 2001. — № 6.
  22. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений// Управление персоналом. – 2002 г. – №1.
  23. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2003 г. – 1077 с.
  24. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов /И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общ. ред. И. И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2004. – 664 с.
  25. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие.- Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003. – 168 с.
  26. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник. – М.: Финпресс 2004. – 288 с.
  27. Маслов Д.В., Белокоровин Э.А. Бенчмаркинг – выгодно ли учиться у других?// Технология качества жизни. Т.4, №2.
  28. Мильнер Б.З. Теория организаций: курс лекций. – М.: ИНФРА, 1998 г. – 336 с.
  29. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. №1. 2001.
  30. Могутнова Н.Н. Корпоративна культура: понятие, подходы. – М.: Социс, 2005.
  31. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.
  32. Никиенко А. Методы формирования корпоративной культуры / Персонал-Микс. – 2003. – № 3.
  33. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. – М.: Аспект Пресс, 2002 г. – 223 с.
  34. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2002 г. – 224 с.
  35. Погребняк В.А. История формирования теории организационной культуры. // Вопросы управления предприятием. – 2005. – № 2.
  36. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления // Вопросы управления предприятием. – 2005. – № 1.
  37. Почебут Л. Г. Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2001.
  38. Почебут Л. Г., Чикер, В. А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во «Речь», 2000;
  39. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности:/ Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2001. – 448 с.
  40. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Под ред. Райгородского Д.Я. – Самара: Бахрах-М, 2005.
  41. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом, 1998, № 8.
  42. Рофе А.И. Организация и нормирование труда. М.: «Мик», 2001.
  43. Саймон Г., Смитбург Д., Томсон В. Менеджмент в организациях. М., 1995.
  44. Сидоренко Е. В. Приверженность организации. — Школа менеджеров «АРСЕНАЛ»
  45. Сидоренко Е. Методы математической обработки в психологии. – СПб.: ООО «Речь», 2002. – 350 с., ил.
  46. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. : Учебно-методические материалы. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 395 с.
  47. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 456 с.
  48. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001
  49. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – Спб: Питер, 2007. – 368 с.
  50. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю Базарова, Б Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003;
  51. Чумарин И. Г. Люди и организации: деструктивное противодействие // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции. — СПб.: ЗАО «ИМАТОН-М», 2002
  52. Шейн Э., Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А.Спивака. – СПб: Питер, 2008. – 336 с.

 

 

[1] Колос А.Л., Репка Д.А. Место и роль корпоративной культуры в антикризисном управлении предприятием – В кн.: Труды филиала МГТУ им. Н.Э. Баумана в г. Калуге. Специальный выпуск: Материалы международн. науч.-техн. конф. «Приборостроение 2007».- Калуга: Изд-во Н. Бочкаревой, 2008, с.8-11

[2] Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю Базарова, Б Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008

[3] Там же.

[4] Красько Н.К. Возможно ли создание “сильной” корпоративной культуры компании?/Психология и социология в бизнесе: актуальные проблемы современности – Мн.: Беспринт, 2009.-180 с.

[5] Шейн Э., Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А.Спмвака. – СПб: Питер, 2008. – 336 с.

[6] Томилов В.В. Культура предпринимательства. – Спб: Питер, 2007. – 368 с.

 

[7] Томилов В.В. Культура предпринимательства. – Спб: Питер, 2007. – 368 с.

[8] Результаты анкетирования представлены на рисунке.

[9] Важно отметить, что большинство сотрудников холдинга считают, что экономический кризис повлиял на спрос предлагаемой ими продукции

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.