Содержимое

 

Введение

 

В рыночной экономике, в условиях конкуренции  предприятие самостоятельно  принимает многие  решения, бывшие раньше  прерогативой  вышестоящих органов  управления. Исчезли   регламентации  «сверху», а именно: регламентация организационной  структуры управления,  численности   и должностного состава управленческого  персонала. Если  ранее предприятие практически  работало  только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать  особенности  работы в сфере обращения  – торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети.

Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает  стратегию и политику  своего развития, изыскивает необходимые для  их  реализации средства, набирает персонал,  приобретает  оборудование и материалы, решает  множество  структурных вопросов, в том числе  и  такие, как  создание, ликвидация, слияние  или  разделение  подразделений, вхождение в состав  ассоциаций и других объединений, реорганизация  производственной и перестройка организационной  структуры управления.

Совершенствование организационных структур управления на предприятии представляет собой достаточно новую задачу для российской рыночной экономики. Научно – обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важным условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес – процессов и ресурсов на предприятии. Актуальность вопроса состоит в выборе адекватной организационной структуры, с учетом теории организации, позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей.

Целью работы является разработка проекта по совершенствованию организационной структуры управления предприятием на примере ООО “Торговый Дом “МасКа”.

Для реализации цели, необходимо решить ряд задач:

  • изучить теоретические основы разработки проекта по совершенствованию структуры управления предприятием;
  • провести анализ предпосылок к разработке проекта по совершенствованию структуры управления ООО Торговый Дом “МасКа”;
  • разработать проект по совершенствованию структуры управления в отделе продаж ООО Торговый Дом “МасКа”  и оценить его эффективность.

Объект исследования –  организация ООО Торговый Дом “МасКа” .

Предмет исследования –  организационная структура управления предприятием и оценка  её эффективности.

Методической основой исследования являются труды следующих авторов: И.А., Вершигора Е.Е., Виханского О.С., Володина А., Герчиковой И.И., Гутгарц И.И., Иванова В.Ю., Каткова В., Кибанова А.Я., и других.

При написании работы и обработки данных использовалась различные методы анализа: группировка данных, анализ и синтез, системный подход, графические модели.

Практическая значимость исследования заключается  в возможности использования проекта по совершенствованию структуры управления отдела продаж.

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы разработки проекта по совершенствованию структуры управления предприятием

1.1 Понятие проекта и управления проектами

 

Наиболее очевидным для современников началом проектной деятельности является создание пирамид и других величественных сооружений. Скорее всего, это не так, и проекты как явление возникли намного раньше. И их история – ровесница земной цивилизации. Сегодня видов проектной деятельности множество.

Бизнес-проект – особая категория проектов, ими пользуются только коммерческие компании с целью будущего извлечения прибыли [1].

Проекты как средства решения задач бизнеса тесно связаны со стратегией компании. Итогом любой выработанной стратегии, выводимой на тактический уровень, является план стратегических мероприятий. На основе этого плана осуществляется разработка портфеля проектов предприятия. И только потом появляется возможность и необходимость в организации отдельных бизнес-проектов. Такова типовая логика перевода стратегии на уровень практической реализации.

Сущность понимания проекта определяют три момента, входящие в его определение.

  • У компании имеются локализованные цели, которые она намерена достичь.
  • Руководство предприятия устанавливает ограничения по времени для достижения данной цели.
  • Достижение цели предполагает неповторяющуюся деятельность (не обычное производство продуктов или услуг). Предписываемая деятельность обладает уникальностью.

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах. Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом»[2].

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.

Рис. 1.  Цикл развития проектного менеджмента[3]

Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов[4].

Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.

Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.

Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.

Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.

Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.

Принцип открытости. Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.

Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Сущность и значение организационной структуры управления предприятием

 

Понятие «организационная структура управления» выступает одним из основных понятий управления, которое тесно связано с самим процессом управления, функциями, а также целями, которые ставит перед собой организация.

Управленческий процесс, а именно движение потоков информации и принятие управленческих решений, протекает в рамках той организационной структуры, которая построена на предприятии. Структура управления строится для своевременного и качественного осуществления процесса управления[5].

Можно сделать вывод, что принципам и методам построения организационной структуры управления уделяется особое внимание, потому что от эффективности функционирования структуры зависит производственная деятельность предприятия и его способность к конкуренции. Стратегия поведения при построении организационных структур направлена на выбор такого решения, которое будет наиболее оптимальным между централизацией и децентрализацией властных функций, что и определяет необходимость достаточно быстро реагировать на изменения внешней среды и устанавливать устойчивые связи между звеньями и структурными подразделениями на всех уровнях, уменьшить число ступеней в структуре управления и повысить эффективность принятия решений.

Под организационной структурой предприятия понимают состав и совокупность внутрихозяйственных подразделений производственного, вспомогательного, обслуживающего и культурно-бытового назначения, которые в определённой последовательности расположены на его территории, между ними установлены отношения, которые содержат характер  общественного разделения труда, производственной кооперации и интеграции[6]. В современных условиях успех деятельности предприятия определяется тем, насколько эффективно процесс управления воздействует на факторы производства. В первую очередь выделяют проблему гибкости и способности адаптироваться к частым изменениям во внешней среде. К ним относят социальные факторы и условия, не оказывающие прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия.

При выборе организационной структуры для того или иного предприятия следует учитывать ряд факторов. Наиболее значимые из них следующие:

  • размер и степень разнообразия деятельности, соответствующие организации;
  • территориальное расположение организации;
  • технология;
  • отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;
  • динамика внешней среды;
  • стратегия, которая реализуется организацией.

Организационная структура должна выбираться таким образом, чтобы она соответствовала размеру организации и не была более сложной, чем это требуется. В случае, если предприятие маленькое и руководитель один справится с управлением, то строится более простая структура управления. Но при значительном увеличении количества сотрудников в организации появляется промежуточный уровень в управлении и применяется функциональная структура. Так по мере возникновения новых уровней может применяться такая структура, как дивизиональная или матричная.

Если регионы достаточно изолированы, имеет место географическое размещение организаций, это приводит к появлению региональных подразделений. Если права у территориального подразделения небольшие, то применяется функциональная структура, но в случае если подразделение становится относительно самостоятельным, то строится дивизиональная структура управления.

Технологии также оказывают влияние на организационную структуру. Во-первых, организационная структура построена в соответствии с той технологией, которая применена в организации. Во-вторых, структура строится таким образом, чтобы было возможно технологическое обновление. Она должна давать возможность возникновению и распространению идеи технологического развития и проводить процессы обновления.

Организационная структура во многом зависит от отношения к ней менеджеров, какой тип им более предпочтителен и насколько она готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Также на формирование структуры оказывают влияние и отношение работников организации. Так высококвалифицированные работники предпочитают структуры, которые дают им больше свободы и самостоятельности[7].

Динамика внешней среды является очень сильным фактором при выборе организационной структуры предприятия. Если внешняя среда стабильна и в ней нечасто наблюдаются изменения, то организация с успехом применяет механические организационные структуры, которые обладают малой гибкостью и требующие больших усилий при изменении. Но в случае, если внешняя среда более динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной незамедлительно реагировать на внешние изменения. Такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, что означает наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

Стратегия оказывает значительное влияние на выбор организационной структуры. Нет необходимости менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако, совершенно обязательным будет установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегиям.

Эффективной организационной структурой является та структура, которая наилучшим образом позволяет организации бесперебойно взаимодействовать с окружающей средой, управлять сотрудниками и тем самым достигать поставленных целей с наиболее высокой эффективностью.

Проблемы организационного структурирования в различных сферах экономики рассматривали в своих работах О.С. Вахниский, А.И. Наумов, Б.З. Мильнер и другие. Известны труды зарубежных учёных М. Вебера, Ф. Тейлора, Л. Гилберта и других учёных, заложивших теоретический фундамент для современного организационного проектирования[8].

Выделяют следующие элементы в структуре управления организацией:

  • Звенья
  • Уровни
  • Связи

К звеньям принято относить структурные подразделения, а также отдельных специалистов, которые выполняют соответствующие функции управления и менеджеров, осуществляющих координацию и регулирование деятельности одновременно нескольких структурных подразделений. Связи, устанавливаемые между отделами, как правило, носят горизонтальный характер.

Уровень управления характеризуется совокупностью звеньев управления, которые занимают определённую ступень в системах управления организацией. Ступени подчиняются друг другу по иерархии.

Между элементами структуры управления отношения устанавливаются с помощью горизонтальных и вертикальных связей. Вертикальные связи характерны для передачи информации между руководителем и подчинённым. Вертикальные связи необходимы при наличии различных уровней управления, каждый из которых преследует свои цели.

Горизонтальные связи характерны при кооперации равноправных элементов, то есть элементов, находящихся на одном уровне управления.

Аппарат управления необходимо строить с учётом того, что его структура определяет содержание, обоснованность и скорость доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность, получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей структурных подразделений. Из этого следует, что аппарат управления организацией должен быть построен с соблюдением следующих принципов[9]:

  • оперативность. Это означает, что возложенные на него функции должны быть выполнены в срок;
  • надежность. Обеспечивает достоверное отражение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений;
  • оптимальность. Он должен обеспечивать нахождение эффективных решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации;
  • экономичность. С наименьшими затратами качественно выполнять возложенные на него функции, при этом одновременно обеспечивать снижение на производство и реализацию продукции административно-управленческих затрат;
  • устойчивость структуры управления. При различных внешних воздействиях целостность функционирования структуры управления должна оставаться неизменной.

Правильно разработанная организационная структура даёт возможность бесперебойного взаимодействия всех отделов, служб, должностных лиц, в соответствии с планами, разработанными организацией, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают прогрессивное развитие организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Основные типы организационных структур управления предприятием

 

Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации.  На практике существуют несколько типов организационных структур управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная. Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу[10].

Рис. 2.Линейная структура управления[11]

Функциональная – вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности. В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными. Ниже представлена функциональная схема организационной структуры предприятия.

Рис. 3.Функциональная структура управления[12]

Линейно-функциональная структура в значительной степени позволяет устранить недостатки как функционального, так и линейного типов управления. Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше.

Рис. 4.Линейно -функциональная структура управления[13]

Дивизиональная  структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования  должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы.

Рис. 5 – Дивизиональная структура управления[14]

Матричная структура предполагает одновременное группирование на одном уровне управления по нескольким критериям. На схеме ниже представлен матричный тип.

Рис. 6.Матричная структура управления[15]

Комбинированная  структура  – группирование по различным критериям.

Рис. 7. Комбинированная структура управления[16]

Организационная структура есть выражение формы кооперации и разделения труда в сфере управления. Она оказывает прямое воздействие на функционирование предприятия. При более совершенном типе управления – эффективнее воздействие на объект управления и, соответственно, выше результат работы предприятия.

Таким образом, по результатам данной главы можно сделать вывод, что в условиях нормально развивающейся экономике реорганизация, усовершенствование и более детальное рассмотрение всего жизненного цикла проекта направлена на то, чтобы путём совершенствования повысить эффективность работы. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей и продление договоров с основным заказчиком. Организационная структура должна выбираться таким образом, чтобы она соответствовала размеру организации и не была более сложной, чем это требуется. В случае, если предприятие маленькое и руководитель один справится с управлением, то строится более простая структура управления. Но при значительном увеличении количества сотрудников в организации появляется промежуточный уровень в управлении и применяется функциональная структура. Так по мере возникновения новых уровней может применяться такая структура, как дивизиональная или матричная.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ предпосылок к разработке проекта по совершенствованию структуры управления ООО Торговый Дом “МасКа”

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Организация зарегистрирована 26 февраля 2008 г. регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по г.Дмитрову Московской области. Генеральный директор организации – Удовенко Александр Викторович. Компания ООО “ТД “МасКа” находится по юридическому адресу 141308, Московская область, Сергиево-Посадский район, город Сергиев Посад, Строительная улица, дом 2б, кабинет 7. Основным видом деятельности является «Торговля оптовая хлебобулочными изделиями», зарегистрированы 3 дополнительных вида деятельности. Организации ООО “Торговый Дом “МасКа”присвоены ИНН 7721613260, ОГРН 1087746276584, ОКПО 84883097.

Единственным учредителем является Елена Викторовна Абалихина

Дополнительные виды деятельности

ООО “Торговый Дом “МасКа” всегда работает на потребителя. Придерживается  девиза « Клиент всегда прав».

Любая  работа  людей  имеет  три  основные  характеристики:  затраты  усилий,  ресурсов  или  энергии,  время,  отданное  работе  и  итогу  в  виде  произведенного  продукта  или  услуг,  или  комплекса  действий.  Но  использование  ресурсов  –  это  еще  не  успешное  управления.  Успешность  возникает  тогда,  когда  использование  ресурсов  дает  хороший  результат,  когда ресурсы и результат управления оказываются сопоставимыми.

В  торговле  важна  оперативно-организационная  деятельность,  направленная  на  совершение  процессов  купли-продажи  товаров  для  удовлетворения спроса населения и получение прибыли.

Четыре основные управленческие функции:

  • Планирование –  организация  ставит  задачи  на  год  и  старается  их реализовать.
  • Организация –  сотрудники  знают  свои  функциональные  обязанности,  но иногда приходится доделывать работу за другими подразделениями.
  • Мотивация – руководитель организации знает, и умеете мотивировать сотрудников, делает это редко.
  • Контроль –  это  завершающая  часть  из  управленческих  функций,  нужно  обращать  внимание  на  изначально  поставленные  задачи,  постоянно  контролируя все происходящее добиваться поставленных целей.
  • Главное найти  баланс  между  этими  четырьмя  управленческими  функциями.
  • Руководитель должен четко излагать свои цели и задачи подчиненным, хорошо подбирать сотрудников на работу, организовывать работу.

Проведём анализ состава и структуры имущества и источников его формирования в таблицах 1 и 2.

 

 

 

Таблица 1

Состав и структура имущества предприятия

Наименование капитала Годы Прирост
2013 2014 2015
тыс. р. % тыс. р. % тыс. р. % Абсолютный, тыс. руб. Относительный, %
Внеоборотные активы, всего 3464 40 6607 56,8 6964 33,6 +3500 201,0
в т.ч. нематериальные активы 12 0,1 3 0,03 -12 0
основные средства 3452 39,9 6174 53,1 5899 28,4 +2447 170,9
Прочие внеоборотные активы 428 3,7 1065 5,1 +1065
Оборотные активы, всего 5199 60 5031 43,2 13783 66,4 +8584 265,1
в т.ч. запасы 3773 43,6 4110 35,3 6784 32,7 +3011 179,8
дебиторская задолженность 667 7,7 716 6,2 2221 10,7 +1554 333,0
денежные средства 759 8,8 205 1,8 4778 23 +4019 629,5
Всего 8663 100 11638 100 20747 100 +12084 239,5

 

Исходя из таблицы 1можно сделать вывод, что  величина имущества за исследуемый период увеличилась на 12084 тыс. р., при этом это произошло за счет увеличения оборотных активов на 8584 тыс. р. И внеоборотных на 3500 тыс. руб. При этом увеличение оборотных активов главным образом обусловлено увеличение денежных средств на 4019 тыс. р. И увеличением запасов на 3011 тыс. руб. Рассматривая структуру можно отметить, что наибольший удельный вес приходиться на оборотные активы в 2013 и 2015 г.г., а вот в 2014 году на их долю приходиться  лишь 43,2%.

Таблица 2

Состав и структура источников формирования имущества предприятия

Наименование источника Годы Прирост
2013 2014 2015 Абсолютный, тыс. руб. Относительный, %
Источников всего, тыс.р. 8663 11638 20747 +12084 239,5
в т.ч.: собственные, итого -4871 -1100 9978 +14849 148,8
в % ко всем источникам -56,2 -9,5 48,1 +104,3
в т.ч.: уставный капитал 10 10 10
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) -4881 -1110 9968 +14849 148,9
заемные, итого 13534 12738 10769 -2765 79,6
в % ко всем источникам 156,2 109,5 51,9 +208,1
в т.ч.: долгосрочные обязательства
краткосрочные кредиты и займы 9114 4973 7540 -1574 82,7
кредиторская задолженность 4420 7765 3229 -1191 73,1

 

Проведя общий анализ источников формирования имущества предприятия можно сказать, что в целом наблюдается положительная тенденция развития, так как непокрытый убыток в 2013-2014 г.г. был покрыт и в 2015 году была получена нераспределенная прибыль в размере 9968 тыс. руб.В2013 -2014 г.г. собственный капитал имеет отрицательное значение, а вот в 2015 году увеличивается на 14849 тыс. руб. и принимает положительное значение. Но важно отметить, и такой положительный момент как сокращение кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов и займов на 1191 и 1574 тыс. руб. соответственно.

Понятия платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности баланса и предприятия зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует как текущее состояние расчетов, так и перспективу.

Рассчитаем и проанализируем показатели ликвидности и платежеспособности предприятия в таблице 3.

Таблица 3

Показатели платежеспособности и ликвидности предприятия

 Наименование показателя Годы Нормативные значения Прирост
2013 2014 2015 Абсолютный, тыс. руб. Относительный, %
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,056 0,016 0,444 ³ 0,2-0,5 +0,388 792,9
Промежуточный коэффициент ликвидности 0,105 0,072 0,65 ³ 0,5-0,7 +0,545 619,1
Коэффициент текущей ликвидности 0,384 0,395 1,279 ³ 1,5-2,0 +0,895 333,1
Собственные оборотные средства (функционирующий капитал) -8335 -7707 3014 +11349 376,6
Обеспеченность собственными оборотными средствами -1,603 -1,532 0,219 ³ 0,1 +1,822 831,9
Маневренность собственных оборотных средств 1,711 7,006 0,302 -1,409 17,7
Доля оборотных средств в активах 0,60 0,432 0,664 +0,064 110,7
Доля запасов в оборотных активах 0,726 0,817 0,492 -0,234 67,8
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов -2,209 -1,875 0,444 +2,653 597,5
Коэффициент покрытия запасов 0,325 0,480 1,199 > 1 +0874 368,9

 

Исходя из таблицы 3 можно сделать вывод, что к 2015 году почти все показатели платежеспособности и ликвидности в пределах рекомендуемых значений и их значения говорят о нормальном состоянии платежеспособности и ликвидности предприятия не только текущей, но и перспективной.

Так, коэффициент абсолютной ликвидности к 2015 году имеет значение в пределах рекомендуемых это связано с увеличением сумму денежных средств, что говорит о том что 44,4% краткосрочных кредитов может быть погашена немедленно.  Коэффициент текущей ликвидности в на протяжении анализируемого периода ниже нормы, но при этом наблюдается положительная динамика.  Коэффициент промежуточной ликвидности к 2015 году в пределах нормы. Также мы видим, что доля запасов в оборотных активах снижается.  К 2015 году показатель покрытия запасов достигает рекомендуемого значения, что говорит о том, что запасы обеспечены «нормальными» источниками покрытия.

Таблица 4

Показатели финансовой устойчивости предприятия

Наименование показателя Годы Нормативные значения Прирост
2013 2014 2015 Абсолютный, тыс. руб. Относительный, %
Коэффициент концентрации собственного капитала -0,562 -0,095 0,481 ³ 0,5 +1,043 216,8
Коэффициент финансовой зависимости 1,562 1,095 0,519 > 1 -1,043 33,2
Коэффициент маневренности собственного капитала 1,711 7,006 0,302 > 0,5 -1,409 17,7
Коэффициент концентрации привлеченного капитала 1,562 1,095 0,519 £ 0,5 -1,043 33,2
Коэффициент финансовой устойчивости -0,562 -0,095 0,481 +1,043 216,8
Коэффициент структуры долгосрочных вложений
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств
Коэффициент структуры привлеченного капитала
Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств -2,779 -11,58 1,079 < 0,5 +3,858 358,6

 

По таблице 4 видно, что большинство показателей финансовой устойчивости находиться за пределами нормы, что говорит о финансовой неустойчивости предприятия.

Так коэффициент концентрации собственного капитала увеличивается, что говорит о том, что снижается зависимо от внешних кредиторов, но при этом показатель все равно ниже рекомендуемого значения.  Коэффициент финансовой зависимости сокращается  и говорит о то, что активы предприятия  финансируются за счет заемных средств.  Коэффициент маневренности снижается и равен в 2015 году 0,302, то есть 30,2% источников собственных средств находится в мобильной форме.  Значения коэффициента соотношения привлеченных и собственных средств говорит о зависимости предприятия от заемных источников.

Таким образом, по результатам расчетов, можно сделать вывод, что стоимость имущества предприятии за анализируемый период увеличивается.

Почти все показатели финансовой устойчивости, а также ликвидности находятся за пределами рекомендуемых значений.  Отрицательная динамика наблюдается и у показателей деловой активности и динамики.. Все вышесказанное говорит о финансовой неустойчивости предприятия, о низкой ликвидности и платежеспособности.

2.2 Анализ и оценка эффективности действующей структуры управления предприятием

 

Во главе ООО “Торговый Дом “МасКа”стоит генеральный директор, который  координирует деятельность всей организации. В ее компетенции находятся  все вопросы текущей деятельности ООО “Торговый Дом “МасКа”.

К  ограниченной  структуре  ООО “Торговый Дом “МасКа”выделяются  подразделения,  выполняющие  определенный  круг  функций.  Каждое  подразделение  обладает  в  некоторой  мере  административно-хозяйственной  самостоятельностью,  то  есть  имеет  право  принимать  и  обеспечивать  выполнение  соответствующих  управленческих  решений  в  пределах  своей  компетенции,  определенной  для  каждого  подразделения  генеральным  директором.

Как известно, чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем  они будут лучше специализированы.

Рис. 8.Организационная структура ООО “Торговый Дом “МасКа”

Линейная  структура  управления  ООО “Торговый Дом “МасКа”:  нижестоящее  звено  (подразделение,  работник)  полностью  подчиняется  вышестоящему  руководителю.  Генеральный директор ООО “Торговый Дом “МасКа” создала аппарат  из  заместителей  (руководителей  структурных  подразделений),  подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора  профессионализма при процессе принятия решения.

В  линейной  структуре  управления  ООО “Торговый Дом “МасКа”  решения  передаются  по  цепочке  сверху  –  вниз,  сам  работник  управления  подчинен  непосредственно  начальнику,  а  начальник  подчинен  уже  генеральному   директору. Здесь действует принцип единоначалия, суть состоит в том, что  работник  выполняет  распоряжения  только  одного  руководителя.  В  идеале  генеральный  директор  не  имеет  права  отдавать  распоряжения  каким-либо  исполнителям, обходя стороной их непосредственного начальника.

Такая  структура  управления действует в малых организациях.

Преимущества линейной структуры управления:

1)  единство и четкость распорядительства

2)  согласованность действий работников

3)  простота управления

4)  четко выраженная ответственность

5)  оперативность в принятии решения

6)  руководитель  лично  несет  ответственность  за  конечный  результат своего подразделения.

Так же есть и недостатки в линейной структуре управления:

  1. Высокие, а  порой  и  завышенные  требования  к  начальнику,  он  должен  быть  подготовлен  всесторонне,  чтобы  обеспечить  эффективное управление своим подразделением.
  2. Отсутствие подразделений, которые занимаются планированием и подготовкой решения
  3. Перезагрузка информацией, много контактов с подчиненными
  4. Затруднительные связи между подразделениями.

Каждая  должность или  структурное  подразделение,  которое  входит  в  состав  системы  управления,  наделены  функциями.  Люди,  которые  воплощают  функции,  являются  носителями  необходимых  для  управленческих  прав,  т.е.  принимать  решения,  распоряжаться,  выполнять  работу в интересах фирмы.

Все  вопросы  в  организации  невозможно  решить  единолично  и  руководить одному тоже тяжело.

Распределение  полномочий  выполняются  сверху  вниз  по  ступеням  управления,  где  люди  получают  нужные  права  для  принятия  самостоятельных  решений  по  некоторым  вопросам  без  их  обязательного  согласования с вышестоящими и нижерасположенными уровнями.

Получаются  как  бы  «Ступеньки»  полномочий.  В  итоге  складывается  иерархия полномочий, которая предполагает их подчинение и установление  рангов каждого сотрудника управленческой системы.

Рассмотрим  основные подразделения предприятия ООО “Торговый Дом “МасКа”.

Подразделение  бухгалтерия.  Включает  в  себя  двух  человек.

Главного бухгалтера и секретаря – бухгалтер, отвечает за:

–  прием  и  обработку  первичной  документации,  следит  за  их  сохранностью, отражения в учете;

–  начисляет  заработную  плату,  осуществляет  их  выдачу  наличными  выплатами;

–  производит  расчеты  по  больничным  листам,  отпускным  и  других  выплат;

– производит расчеты по обязательствам предприятия с кредиторами и  дебиторами и т.д.

– ведет налоговый учет на предприятии.

– оформление на работу новых сотрудников.

Подразделение  СБ  (Службы  безопасности).   Контролируют внутреннюю систему организации, во сколько работник  пришел, и сколько пробыл на рабочем месте.

Обеспечивают  безопасность  работы  в  здании  предприятия  и  на  ее  территории.

Обеспечение и выдача пропуска на территорию предприятия.

На  предприятии  и  на  территории  существуют  камеры  наблюдения,  которые просматривает начальник СБ.

Склад.   В обязанности кладовщика входят:

– ведение учета складских операций,

– проведение инвентаризации (раз в месяц),

–  знать  ассортимент  и  номенклатуру,  свободно  ориентироваться  в  видах,

–  пользоваться  1С,  с  помощью  программы  можно  узнать,  есть  ли  нужный товар на складе.

– своевременная сборка заказов,

– переместить поступившую на склад продукцию к месту их хранения,

– разобрать возврат продукции от покупателей,

– раскладывать по видам продукцию,

– обеспечить комплектование продукции в соответствии с заказом,

–  распределять  работу  для  цеха  сборки  и  складывать  ее  в  коробки,

(только для нижнего склада),

– списывать бракованную продукцию,

– оприходывать возврат продукции,

–  проверять  на  брак  продукцию,  которая  приходит  с  других

подразделений (только для нижнего склада)

Менеджеры по продажам, работает 2 человека.

– оформление нового сотрудника на работу,

– определяет себестоимость производимой продукции,

– заниматься поиском клиентов,

– подготавливать стенды для выставок,

– вести переговоры с клиентами,

– прием и обработка заказов, заносить в базу 1С,

– выяснять потребность клиентов в продукции,

– составлять ежемесячный план продаж,

– вести отчетность по продажам и отгрузкам организации,

– вести клиентскую базу,

– контролировать своевременную отгрузку продукции,

–  контролировать  оплату  покупателям  товаров  по  заключенным  договорам,

– расставлять заказы по приоритету.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Предпосылки к разработке проекта по совершенствованию структуры управления предприятием

 

Основной предпосылкой в разработке проекта по совершенствованию структуры управления является то, что несмотря на то, что на  предприятии присутствует специалисты по продажам, все основные маркетинговые решения принимает директор, таким образом, лишая службу самостоятельности в выборе маркетинговой политики, остальные же маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия.

Так же к предпосылкам по совершенствованию структуры управления можно отнести следующее:

  • Многие сотрудники  выполняют несвойственные  функции.  Некоторые  функции дублируются.
  • В работу  генерального  директора  входит  решение  разных  невзаимосвязанных задач, это мешает четко и качественно выполнять работу.
  • Без согласия генерального директора, не принимаются ни какие решения. А должна сосредоточить внимание на стратегическом управлении.
  • Не смотря на то, что работники боятся как огня своего начальника, и делают  все,  по  первому  зову,  тем  не  менее,  продолжают  работать  в  организации, удерживает сотрудников лишь высокая заработная плата.   Если вдруг появятся конкурент, который предложит больше, или будет  платить  столько,  же  и  хорошо  относится  к  человеку,  сотрудники  тут,  же  покинут организацию.
  • В организационной психологии есть результаты исследования, которые показывают, что сотрудники достаточно много тратят времени, наблюдая за  тем,  что  делает  их  начальство,  поэтому  все  поступки  руководителя  приобретают особый смысл.
  • На руководителей  низшего  звена,  в  нашем  случае  это  начальники  подразделений  ложится  вся  ответственность  повседневного  управления  персоналом. Они в одном лице и исполнители и руководители.
  • Для эффективного руководства, успешный руководитель должен уметь находить баланс между крайностями.   Например,  тактическое  мышление  и  обращать  внимание  на  мелочи.

Так же рассмотрим остальные менее важные проблемы в управлении на предприятии.

Высокомерие и спокойствие.  Высокомерие  –  главное  качество  руководителя.  Тот,  кто  довольствуется  малым,  не  старается  преуспеть  в  своей  сфере,  тот,  кто  не  хочет быть самым лучшим, самым богатым и т.д.  никогда не сможет стать  настоящим  лидером.  Стремление  к  большему  дает  лидеру  то,  без  чего  невозможно любое достижение.

Высокомерие и скромность. Скромность  проявляется  в  том,  что  лидер  не  присваивает  себе  достижения  организации.    Иначе  у  сотрудников  возникнет  чувство,  что  руководитель ими пользуется. Это может сказаться на показателях работы. И  наоборот, ни что так не вдохновляет, как демонстрация их работы.

Тактическое мышление и обращать внимание на мелочи.  Хорошие тактические идеи – это то, что отличает эффективную фирму  от посредственной. Хорошего лидера от подражателей.  Нужно  обращать  внимание  на  мелочи,  иногда  из  –  за  небольшого  недоразумения, можно погубить целое производство.

Энтузиазм и внутреннее спокойствие.  Без энтузиазма невозможно совершать трудовые подвиги. Гордость за  свое  предприятие,  уверенность  в  будущем,  уверенность  в  успехе,  это  все  усиливает ресурсы фирмы, и идет это в первую очередь от руководителя.  На  одних  эмоциях  далеко  нельзя  продвинуться.  Когда  нахлынувший  порыв кончится, на смену ему придет спокойствие, тогда приходят мысли, «а  правильно ли я все делаю?».

Как и любое хорошее качество может превратиться и в недостаток. Эти  качества очень важны для руководителей.  Генеральный  директор  старается  создавать  необходимые  условия  для  работы, конечно, есть над какими подразделениями еще долго работать.

Таким  образом,  по данной главе можно сделать вывод , что стоимость имущества предприятии за анализируемый период увеличивается.  Почти все показатели финансовой устойчивости, а также ликвидности находятся за пределами рекомендуемых значений.  Отрицательная динамика наблюдается и у показателей деловой активности и динамики.. Все вышесказанное говорит о финансовой неустойчивости предприятия, о низкой ликвидности и платежеспособности.  Организация  ООО “Торговый Дом “МасКа” имеет  линейную  структуру  управления.  У  каждого  работника  данной  организации  имеются  свои  права  и  обязанности,  которые  они  должны  выполнять.  Нужно говорить о замеченных ошибках уметь их исправить, не стыдясь  совета или замечания руководства. Нужно поручать работу правильно, уметь  спрашивать результат работы и направлять на исправление при ошибках.    В работе руководителя важно уметь тактически мыслить, планировать,  быть  уверенным  в  себе,  уверенность  проявится  на  фоне  глубоких  знаний  теории и практики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Проект по совершенствованию структуры управления в отделе продаж ООО Торговый Дом “МасКа”

3.1 Резюме проекта

 

Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению продажами, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих компаниям. Поэтому в российских фирмах пока хорошо развиты только отдельные элементы системы. Чтобы добиться эффективности всех элементов, необходимо пройти еще очень долгий путь.

Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на будущее. Это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат. Именно поэтому в России до сих пор “в загоне” такие понятия, как миссия, стратегия и другие “абстрактные” управленческие термины, – уж слишком общими и не сулящими практической пользы они многим представляются. Так и с системой управления продажами. Более или менее хорошо развиты элементы “организация работы отдела продаж”, “управление отделом продаж” и “навыки персональных продаж”. Более концептуальные направления, такие как “определение целевого клиента”, “каналы распределения и управление ими”, пока функционируют очень слабо.

В  существующей  структуре  отдела  продаж ООО Торговый Дом “МасКа”    есть  ряд недостатков.  В  первую  очередь  все  менеджеры  подчиняются  непосредственно  начальнику  отдела  продаж   что  затрудняет  управление.

Несмотря на то, что на  предприятии присутствует специалисты по продажам, все основные маркетинговые решения принимает директор, таким образом, лишая службу самостоятельности в выборе маркетинговой политики, остальные же маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Поэтому в  штат отдела предполагается ввести новую должность менеджера по  маркетингу.

В  новой  организационной  структуре  предполагается  введение   должность  старшего  менеджера    которые  в  свою  очередь  в своем подчинении будет руководить менеджерами по продажам.

Подсчитать абсолютную экономическую эффективность отдельных мероприятий в целом можно лишь косвенно из-за множества не поддающихся учету рыночных факторов. По мнению некоторых рекламных агентств, увеличение прибыли после совершенствованию структуры отдела продаж составит 7% после проведенных мероприятий.

Миссия – мы разработаем новую структуру управления в отделе продаж, чтобы улучшить структуру управления предприятия в целом.

Цель проекта – разработать и внедрить новую структуру управления отделом продаж в ООО Торговый Дом “МасКа”

Цель, отвечающая критериям SMART:

  • Цель конкретная – разработать и внедрить новую структуру управления отделом продаж к 01.12.2017г.
  • Цель измерима – проект оценён в денежном эквиваленте (123 тыс.руб.)
  • Цель достижима – цель достижима, предположения реальны.
  • Цель значима – повысить эффективность управления в организации.
  • Цель ограничена во времени – в течение 6 месяцев.

Начало проекта 01.06.2017года – окончание проекта 01.12.2017 года.

Построим дерево задач на рисунке 9.

 

 

Цель проекта – разработать и внедрить новую структуру управления отделом продаж
Ввести в должность старшего менеджера
Ввести в должность менеджера по маркетингу
разработка должностной инструкции старшего менеджера
анализ и выбор критериев для новой должности и подготовка рабочего места
анализ и выбор критериев для новой должности и подготовка рабочего места

 

разработка должностной инструкции менеджера по маркетингу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 9. Дерево задач проекта

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный.

В данном проекте используется ролевой метод, так как четкое распределение ролей, однозначное определение функций и задач каждой роли.

Руководитель проекта
Начальник отдела продаж
Инспектор по кадрам
Юрисконсульт

Рис. 10. Команда проекта

Руководитель проекта – координация деятельности всех участников проекта.

Начальник отдела продаж – анализ и выбор критериев новых должностей, подготовка рабочих мест.

Инспектор по кадрам – разработка должностных инструкций старшего менеджера и менеджера по маркетингу.

Юрисконсульт – юридическое обеспечение проекта

Риски, связанные с недостаточностью внутреннего потенциала предприятия.

  1. Квалифицированный состав персонала.

Подбор персонала на новые должности должен осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия в целом и особенностей производственного процесса на каждом рабочем месте. Необходимо учитывать профессиональные навыки и квалификацию соискателей, а также их психологические особенности, умение работать с людьми, уживаться в коллективе.

Все ошибки и недочеты производства и обслуживания должны отслеживаться и выявляться.

  1. Недостаточность ресурсов предприятия для осуществления плановых заданий.

Грамотное прогнозирование и планирование с учетом нестабильности внешней и внутренней среды предприятия; корректировка плановых показателей в зависимости от изменений различных факторов, влияющих на хозяйственную деятельность; осуществление контроля над выполнением плана. На случай недостатка средств у предприятия должен быть резервный фонд для покрытия непредвиденных расходов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Содержание проекта

 

Как уже говорилось в  существующей  структуре  отдела  продаж ООО Торговый Дом “МасКа”    есть  ряд недостатков.  Основной состоит в том, что  все  менеджеры  подчиняются  непосредственно  начальнику  отдела  продаж  (рисунок  11),  что  затрудняет  управление.

Рис. 11. Существующая организационная структура отдела продаж

На рисунке 12  представим новую структуру отдела продаж.

 

Рис. 12 .Разработанная организационная структура отдела продаж

В таблице 5 представим план мероприятий проекта.

Таблица 5

Мероприятия проекта

Мероприятие Дата / период

проведения

Ответственный
1. Анализ и выбор критериев новых должностей (старшего менеджера, менеджера по маркетингу) 1.06-1.08.2017 Начальник отдела продаж
2. Разработка должностных инструкций старшего менеджера и менеджера по маркетингу 1.08.-1.10.2017 Инспектор по кадрам
3. Подготовка рабочих мест старшего менеджера и менеджера по маркетингу 1.10-1.11.2017 Начальник отдела продаж
4. Введение в должность старшего менеджера и менеджера по маркетингу 1.11 -1.12.2017 Руководитель проекта

 

При помощи сетевых графиков, мы сможем точно определить необходимое нам количество времени на проект по совершенствованию структуры управления в отделе продаж.

Таблица 6

График CPM

Наименование работы Время, мес.
1. Анализ и выбор критериев новых должностей (старшего менеджера, менеджера по маркетингу) 2
2. Разработка должностных инструкций старшего менеджера и менеджера по маркетингу 3
3. Подготовка рабочих мест старшего менеджера и менеджера по маркетингу 1
4. Введение в должность старшего менеджера и менеджера по маркетингу 1

 

Диаграмма PERT данного проекта (рис. 13).

2
2
1
3
2
4

 

 

 

Рис. 13 Диаграмма PERT проекта по совершенствованию структуры управления в отделе продаж

Составим график проекта по совершенствованию структуры управления в отделе продаж в форме диаграммы GANTT в табл. 7.

Таблица 7

Диаграмма GANTT проекта по совершенствованию структуры управления в отделе продаж

Наименование работы 01.06.2017 01.07.2017 01.08.2017 01.09.2007 01.10.2017 01.11.2017 01.12.2017
1. Анализ и выбор критериев новых должностей              
2. Разработка должностных инструкций старшего менеджера и менеджера по маркетингу              
3. Подготовка рабочих мест старшего менеджера и менеджера по маркетингу              
4. Введение в должность старшего менеджера и менеджера по маркетингу              

 

В функции старшего менеджера предполагается ввести:

  1. Распределение планов продаж между менеджерами;
  2. Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с  целью  обеспечения  сдачи  готовой  продукции производственными  подразделениями  в  сроки,  по  номенклатуре, комплектности  и  качеству  в  соответствии  с  заказами  и  заключенными договорами;
  3. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах;
  4. Осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию  сбытовой  сети,  форм  доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат.
  5. Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке  ответов  на  предъявленные  иски,  а  также претензий потребителям и нарушении ими условий договоров;
  6. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела;
  7. Анализирует отчёты  о  проделанной  работе  представляемые менеджерами по продажам, составляет сводную отчетность;
  8. Организует распределение товарных групп по менеджерам.

В штат отдела предполагается ввести новую должность менеджера по маркетингу, который будет выполнять следующие функции:

– Анализ рынка и системы дистрибуции;

– Анализ деятельности по продажам и перспективы продаж;

– Осуществление маркетинговых исследований;

– Проведение презентации продуктов;

– Разработка маркетинговой стратегии;

– Разработка ценовой стратегии;

– Оценка спроса на продукцию предприятия;

– Выявление потенциальных рынков;

– Подготовка отчетов

Несмотря на то, что на  предприятии присутствует специалист по маркетингу, все основные маркетинговые решения принимает директор, таким образом, лишая службу самостоятельности в выборе маркетинговой политики, остальные же маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия.

Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг – вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена

Польза для компании вообще и для руководства в частности также состоит в том, что маркетолог всегда «держит руку на пульсе» в то время как у директора это может не получаться  по причине того, что он занят другими  делами.

Маркетолог постоянно имеет непосредственное отношение с рынком и соответственно владеет самой актуальной информацией о нем, причем достаточно полной. В свою очередь директор  получает  опосредованную  информацию,  а  она  может  быть  не  совсем объективной  и  не  совсем  полной.  Но  решения  ему  надо  принимать  по  многим направлениям, и если нет информации, то делать это с помощью предположений, что  не  всегда  правильно.  Вот  тут  на  помощь  и  приходит  маркетолог,  который выступает в качестве советника

Для создания рабочего места менеджера по маркетингу и старшего менеджера потребуются затраты.

Таблица 8

Расчет величины общих затрат на организацию рабочих мест, руб.

Вид затрат Количество Цена
Набор мебели офисной 4 30000
Компьютер АТ/РС класса Р-4 2 35000*2=70000
Канцелярские расходы 24 5000*2=10000
Курсы повышения квалификации 1 раз в год 6500*2=13000
Итого:   123000

 

Таким образом, на организацию рабочих мест старшего менеджера и специалиста по маркетингу будет потрачено 123 000 руб.

 

 

 

 

 

 

3.3 Оценка экономической эффективности проекта

Для оценки эффективности проекта необходим расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий. Он предполагает сопоставление, расходов, связанных с реализацией предлагаемых мероприятий и рыночных результатов роста объема продаж.

Экономический эффект от мероприятий определяется изменением объемов продаж (прибыли) до и после начала рекламных мероприятий и имеет денежное выражение.

Подсчитать абсолютную экономическую эффективность отдельных мероприятий в целом можно лишь косвенно из-за множества не поддающихся учету рыночных факторов. По мнению некоторых рекламных агентств, увеличение прибыли после совершенствования работы отдела продаж составит 7% после проведенных мероприятий.

На изменения объемов продаж оказывают влияние конкуренты, спрос на данный товар, и т.п.

Рассчитаем полученную прибыль после внедрения предложенных мероприятий по формуле :

(1)

где

П – изменение прибыли, тыс. руб.;

П1 – прибыль после внедрения мероприятий, тыс. руб.;

П0 – прибыль до внедрения, тыс. руб.

П = 2860,1 – 2673= 187,1 тыс. руб.

Об экономической эффективности мероприятий можно судить по тому экономическому результату, который был достигнут от их применения. Экономический результат определяется соотношением прибыли, полученной от проведенных мероприятий, и затратами на них.

Для   расчета экономического эффекта воспользуемся следующей формулой (2):

(2)

Э- экономическая эффективность проведенных мероприятий;

– прибыль от проведения мероприятий, руб.;

З – суммарные затраты, руб.

Э = 187100 / 123000= 1,52.

Рентабельность затрат определяется по формуле (3):

(3)

Р = (187100*100%)/123000= 152,1%.

Р- рентабельность от проведенных мероприятий, %;

– прибыль от проведения мероприятий, руб.;

З – суммарные затраты, руб.

Рассчитаем срок окупаемости по формуле (4):

(4)

где Т – период окупаемости рекламных мероприятий, лет;

3 – суммарные затраты на рекламу, руб.;

– прибыль от проведенных рекламных мероприятий, руб.

Т = 123000/187100= 0,66 года ≈ 8 месяцев.

Таки образом по данной главе можно сделать вывод, что в  существующей  структуре  отдела  продаж ООО Торговый Дом “МасКа”    есть  ряд недостатков.  В  первую  очередь  все  менеджеры  подчиняются  непосредственно  начальнику  отдела  продаж   что  затрудняет  управление.Несмотря на то, что на  предприятии присутствует специалисты по продажам, все основные маркетинговые решения принимает директор, таким образом, лишая службу самостоятельности в выборе маркетинговой политики, остальные же маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Поэтому в  штат отдела предполагается ввести новую должность менеджера по  маркетингу.   В  новой  организационной  структуре  предполагается  введение   должность  старшего  менеджера    которые  в  свою  очередь  в своем подчинении будет руководить менеджерами по продажам.

В результате расчета экономической эффективности от предложенных мероприятий по совершенствованию работы отдела продаж можно сделать следующий вывод: поскольку прибыль, полученная от проведенных мероприятий, составит 187100 рубля, а срок окупаемости составит 8 месяцев – предложенные  мероприятия являются эффективными.

Итак, по результатам данной главы можно сделать вывод, что в  существующей  структуре  отдела  продаж ООО Торговый Дом “МасКа”    есть  ряд недостатков.  В  первую  очередь  все  менеджеры  подчиняются  непосредственно  начальнику  отдела  продаж   что  затрудняет  управление. Несмотря на то, что на  предприятии присутствует специалисты по продажам, все основные маркетинговые решения принимает директор, таким образом, лишая службу самостоятельности в выборе маркетинговой политики, остальные же маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Поэтому в  штат отдела предполагается ввести новую должность менеджера по  маркетингу.    В  новой  организационной  структуре  предполагается  введение   должность  старшего  менеджера    которые  в  свою  очередь  в своем подчинении будет руководить менеджерами по продажам. В результате расчета экономической эффективности от предложенных мероприятий по совершенствованию работы отдела продаж можно сделать следующий вывод: поскольку прибыль, полученная от проведенных мероприятий, составит 187100 рубля, а срок окупаемости составит 8 месяцев – предложенные  мероприятия являются эффективными.

 

Заключение

 

Организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри предприятия, так и во внешней среде.

Любое усовершенствование организационной структуры управления необходимо оценивать, прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей и дальнейшего развития предприятия.

В условиях нормально развивающейся экономике реорганизация, усовершенствование и более детальное рассмотрение всего жизненного цикла проекта направлена на то, чтобы путём совершенствования повысить эффективность работы. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей и продление договоров с основным заказчиком.

Организационная структура должна выбираться таким образом, чтобы она соответствовала размеру организации и не была более сложной, чем это требуется. В случае, если предприятие маленькое и руководитель один справится с управлением, то строится более простая структура управления. Но при значительном увеличении количества сотрудников в организации появляется промежуточный уровень в управлении и применяется функциональная структура. Так по мере возникновения новых уровней может применяться такая структура, как дивизиональная или матричная.

Основным видом деятельности ООО “Торговый Дом “МасКа” является торговля оптовая хлебобулочными изделиями.

По результатам расчетов, проведенных в данном разделе можно сделать вывод, что стоимость имущества предприятии за анализируемый период увеличивается.  Почти все показатели финансовой устойчивости, а также ликвидности находятся за пределами рекомендуемых значений.  Все вышесказанное говорит о финансовой неустойчивости предприятия, о низкой ликвидности и платежеспособности.

Мы  выявили,  что  организация  ООО “Торговый Дом “МасКа” имеет  линейную  структуру  управления.  У  каждого  работника  данной  организации  имеются  свои  права  и  обязанности,  которые  они  должны  выполнять.

Нужно говорить о замеченных ошибках уметь их исправить, не стыдясь  совета или замечания руководства. Нужно поручать работу правильно, уметь  спрашивать результат работы и направлять на исправление при ошибках.    В работе руководителя важно уметь тактически мыслить, планировать,  быть  уверенным  в  себе,  уверенность  проявится  на  фоне  глубоких  знаний  теории и практики.

В  существующей  структуре  отдела  продаж ООО Торговый Дом “МасКа”    есть  ряд недостатков.  В  первую  очередь  все  менеджеры  подчиняются  непосредственно  начальнику  отдела  продаж   что  затрудняет  управление.

Несмотря на то, что на  предприятии присутствует специалисты по продажам, все основные маркетинговые решения принимает директор, таким образом, лишая службу самостоятельности в выборе маркетинговой политики, остальные же маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Поэтому в  штат отдела предполагается ввести новую должность менеджера по  маркетингу.

В  новой  организационной  структуре  предполагается  введение   должность  старшего  менеджера    которые  в  свою  очередь  в своем подчинении будет руководить менеджерами по продажам.

На организацию рабочих мест старшего менеджера и специалиста по марктеингу будет потрачено 123 000 руб.

В результате расчета экономической эффективности от предложенных мероприятий по совершенствованию работы отдела продаж можно сделать следующий вывод: поскольку прибыль, полученная от проведенных мероприятий, составит 187100 рубля, а срок окупаемости составит 8 месяцев – предложенные  мероприятия являются эффективными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

 

 

Нормативно-правовые акты

  1. Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г. с поправками на 21.07.2014 № 11-ФКЗ//Консультант плюс [Электронный ресурс]: справочная правовая система.
  2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) “Об обществах с ограниченной ответственностью” (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) //Консультант плюс [Электронный ресурс]: справочная правовая система.

Монографии, учебники, учебные пособия

  1. Вершигора Е.Е. «Менеджмент»: Учебное пособие; 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2012. – 296с
  2. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2012. – 459 с.
  3. Волков О. И., Скляренко В. К. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 280 с.
  4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 2011. – 496 с.
  5. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. – М.: КД Либроком, 2013. – 384 c.
  6. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2012. — 415 с.
  7. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — М.: Новое знание, 2012. — 336 с.
  8. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. – 6-е изд., перераб. и доп. – М : Эксмо, 2012. – 832 с.
  9. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2012. – 365 с.
  10. Мильнер Б. Теория организации: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. м:.инфра-м, 2012. – 480с.
  11. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2013. – 494с.
  12. Основы Менеджмента. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Изд.: Вильямс, 2013. – 692с.
  13. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2014. – 320 с.
  14. Разу М.Л. управление программами и проектами: 17- модульная программа для менеджеров « Управление развитием организации». Модуль 8. – М.: « ИНФРА – М», 2011.- 392 с
  15. Стратегическое планирование и управление: уч. пособие, под ред. Петрова А.Н. – С.-Петербург: СПГУЭиФ, 2012. – 141 с.
  16. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления.– Альфа-пресс, 2011. -320 с.
  17. Управление организацией, под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 669 с
  18. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности “Менеджмент организации” / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. – М.: Омега-Л, 2013. – 960 c.

Статьи

  1. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Модели и методы оценки эффективности организационной структуры системы корпоративного управления / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко // Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. — 2013. — № 1 [27]. — С. 19–28
  2. Владимирова И.Г.  Организационные  структуры  управления  предприятиями  //  Менеджмент  в России и за рубежом. – 2015.-№5. – С. 24-30.
  3. Габисов А. К., Дзуцева Г. Н. Сущность организационной структуры управления предприятием // Молодой ученый. — 2016. — №4. — С. 464-466
  4. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №5. – С. 45–50
  5. Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №5. – С. 49–52
  6. Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия [Текст] // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2014. — С. 127-129
  7. Комисаров С.  А.  Совершенствование  организационных  структур  управления  инновационно-инвестиционными  процессами  в  малых  предприятиях//  Белгородский  экономический  вестник, 2016. – № 3. – с. 22 – 28
  8. Концевич Г.Е. Совершенствование системы управления предприятием / Г.Е. Концевич, М.В. Чистова // В сборнике: Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. 2013. – С. 97-102.
  9. Мельникова Т. Ф., Мельникова А. В., Мельникова В. Л., Яикбаева А. И. Оценка эффективности организационной структуры торгового предприятия // Молодой ученый. — 2015. — №2. — С. 282-284
  10. Остроухов В. Методология оценки эффективности организационных структур предприятия / В. Остроухов // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2016. — № 4. — С. 731–733.
  11. Ревазова А. А. К вопросу о преимуществах и недостатках различных организационных структур управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 30. – С. 451–455

Интернет-ресурсы

  1. Либерзон В. Организация управления проектами [Электронный ресурс] / В. Либерзон – Режим доступа: http://old.executive.ru/publications/aspects/project/article_921/
  2. Серочудинов Е.С., Мизова А.И. Эффективность организационной структуры управления предприятием // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5343

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ЗА 2015 ГОД

 

 

 

 

 

 

 

 

[1] Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. – М.: КД Либроком, 2013. –  c.116

 

[2] Либерзон  В. Организация управления проектами [Электронный ресурс] / В. Либерзон – Режим доступа: http://old.executive.ru/publications/aspects/project/article_921/

 

[3] Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности “Менеджмент организации” / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. – М.: Омега-Л, 2013. –  c.334

 

[4] Разу М.Л. управление программами и проектами: 17- модульная программа для менеджеров « Управление развитием организации». Модуль 8. – М.: « ИНФРА – М», 2011.-  с.95

 

[5] Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления.– Альфа-пресс, 2011. – с. 109

 

[6] Владимирова  И.Г.  Организационные  структуры  управления  предприятиями  //  Менеджмент  в России и за рубежом. – 2015.-№5. – С. 25

 

[7] Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия [Текст] // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2014. — С. 128

 

[8] Габисов А. К., Дзуцева Г. Н. Сущность организационной структуры управления предприятием // Молодой ученый. — 2016. — №4. — С. 464

 

[9] Концевич Г.Е. Совершенствование системы управления предприятием / Г.Е. Концевич, М.В. Чистова // В сборнике: Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. 2013. –  С. 100

 

[10] Серочудинов Е.С., Мизова А.И. Эффективность организационной структуры управления предприятием // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5343

[11] Ревазова А. А. К вопросу о преимуществах и недостатках различных организационных структур управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 30. – С. 451

 

[12] Волков О. И., Скляренко В. К. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2014. — с. 86

[13] Ревазова А. А. К вопросу о преимуществах и недостатках различных организационных структур управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 30. – С. 452

[14] Ревазова А. А. К вопросу о преимуществах и недостатках различных организационных структур управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 30. – С. 452

[15] Волков О. И., Скляренко В. К. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2014. — с. 88

[16] Волков О. И., Скляренко В. К. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2014. — с. 90

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.