Содержимое

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

На сегодняшний день существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений.

Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности организации, а также создания оптимальной ее структуры, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что посредством исследования структуры управления, путем предложения мероприятий по её совершенствованию через организацию рациональной структуры, возможен переход к устойчивому развитию компании, который покажет, что деятельность предприятия является экономически выгодной, в долгосрочной перспективе даст возможность достигнуть намного более эффективного управления, нужной гибкости руководства организацией и будет учитывать и интересы акционеров, и потребности заявителей. Все эти мероприятия повысят эффективность производства, приведут к повышению конкурентоспособности организации на рынке.

Цель работы – разработать проект по совершенствованию структуры управления ОАО «Москабельсетьмонтаж».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач. Во-первых, охарактеризовать объект исследования, во-вторых, осветить теоретико-методологический подход к совершенствованию систем управления, и наконец, разработать управленческое решение по совершенствованию системы управления предприятием. Объектом исследования в выпускной бакалаврской работе является деятельность в сфере управления предприятием ОАО «Москабельсетьмонтаж».

 

 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Современные методы оптимизации структуры управления предприятием

 

Рассматривая многие отечественные многопрофильные компании, производственные предприятия и торговые фирмы, можно прийти к выводу, что их система управления безнадежно устарела и требует тщательного анализа и совершенствования. В этом вопросе поможет качественная оценка эффективности системы управления.

Как показывает практика, большинство основателей компаний из разных сфер деятельности при создании современных предприятий не задумываются об эффективности системы управления, беря за основу старые стереотипы и опыт предыдущих руководителей. По мнению опытных бизнес-консультантов, именно система управления представляет собой своего рода «скелет» компании. В свою очередь, нерациональная организационная структура и устаревшая модель системы управления могут стать причинами общей неэффективности и низкой результативности предприятия.

Несмотря на то, что анализ, оценка и совершенствование системы управления оказывают положительное влияние на деятельность компании, перед внедрением глобальных изменений необходимо оценить отношение «конечного эффекта» к затратам, которые понесет компания в процессе реализации нововведений. Для вычисления величины этого эффекта необходимо вывести показатель абсолютной и сравнительной эффективности.

Абсолютная эффективность выражает общую величину эффекта, которого можно достигнуть в результате реформирования системы управления. При этом данный показатель рассчитывается для каждого анализируемого объекта.

Благодаря расчету сравнительной эффективности можно понять, какой вариант является оптимальным, показывая его преимущества перед остальными.

Для того чтобы оценка эффективности системы управления была максимально персонализированной, необходимо выбрать один или несколько критериев. Причем главный критерий оценки должен быть выражен в количественной или числовой форме.

К наиболее часто применяемым критериям оценки можно отнести:

  • показатель качества управления предприятием;
  • коэффициент скорости работы управленческого аппарата;
  • показатель стабильности кадров;
  • коэффициент экономичности управленческого аппарата;
  • ритмичность производства.

Внутренний контроль организации является основным источником информации для анализа структуры управления и ее оптимизации. Внутренний контроль играет важнейшую роль в принятии управленческих решений в организации и занимает ведущее место в системе управления.

Ключевая составляющая любого процесса управления – стратегия. В его рамках она рассматривается в качестве долгосрочного проработанного направления относительно развития компании (в частности, стратегия касается сферы, форм, средств ее деятельности; системы внутренних взаимоотношений между всеми участниками; позиции фирмы относительно окружающей среды).

Решение о реализации в компании проекта оптимизации организационной структуры (шире – оптимизации системы управления) принимается обычно нелегко. Это связано со стрессовым влиянием таких проектов на персонал и сложностью оценки эффекта от организационных изменений.

В некоторых случаях необходимые организационные изменения достаточно очевидны и требуют не привлечения консультантов, а волевого решения первого лица. По опыту многих компаний, обратиться к консультантам стоит в следующих случаях:

  • Неэффективность сложившейся организационной структуры становится серьезным препятствием для дальнейшего развития компании. При этом в команде топ-менеджеров нет согласованного видения, что именно и каким образом следует изменить. Ключевое значение в такой ситуации имеет готовность первого лица компании пойти на сотрудничество с консультантами, поскольку в ходе диагностики консультанты потенциально могут выявить и его вклад в проблемы в системе управления компании.
  • Реализация стратегии развития компании требует соответствующих организационных изменений. Основная ценность консультантов в таком случае состоит в том, что они помогут методично проработать достаточно новые для компании организационные решения, следующие из принятой стратегии. Например, при реализации стратегии региональной экспансии остро встают вопросы как управления открытием новых региональных точек, так и их эффективной организационной структуры.

В компании назрела необходимость формализовать и внедрить конкретные управленческие процедуры. Задача прикладная, но консультанты организационно и методически поддержат проект, минимизируют напряженность между подразделениями, и в итоге помогут достичь качественного результата в запланированные сроки. Типичные примеры: регламенты работы подразделений и система премирования сотрудников.

Бизнес-структура любого предприятия представляет собой очень сложную схему, по которой можно отследить работу всех подразделений предприятия и связь между ними. Но на практике часто сталкиваемся с тем, что сложившаяся организационная структура предприятия выстроена неправильно, поэтому и работает неэффективно. К тому же, если сотрудники компании нечетко понимают свои функции и ответственность, если имеются зоны дублирования и «безответственности», нет оптимальных связей между подразделениями и их сотрудниками, оптимизация организационной структуры компании просто необходима.

Прежде, чем приступать непосредственно к оптимизации организационной структуры, следует провести целый ряд подготовительных мероприятий, результатом которых должно стать выявление проблемных мест в самой структуре, а также рекомендации по выходу компании из сложившейся ситуации.

В процессе консультирования проводится экспресс-анализ потребностей в изменении структуры, диагностика уже сложившейся структуры, разработка новой стратегии развития, а также реорганизация бизнес-процессов, структуры управления всей компании и осуществляется изменение ключевых функций менеджмента. В дальнейшем ведётся обучение персонала компании и непосредственно внедрение всех изменений.

Оптимизация организационной структуры компании – процесс нелегкий, длительный, и он практически всегда приводит к кардинальным изменениям. Результатом оптимизации должно стать приведение организационной структуры в соответствие со спецификой деятельности компании. Оно достигается путем четкого определения зон ответственности сотрудников, распределения управленческих функций по организационным звеньям, а также обозначением роли каждого специалиста и подразделения в общей деятельности компании.

Оптимизация организационной структуры – новые возможности компании.

Проведенные изменения закрепляются в таких внутренних документах, как положение о структуре управления компанией, о подразделениях; должностные инструкции, а также документы по выполнению бизнес-процессов. Результатом оптимизации организационной структуры становится повышенная эффективность взаимосвязей как структурных подразделений, так и сотрудников, а также повышение качества принятия и реализации решений.

1.2. Критерии оценки эффективности проекта

 

Инвестиционным капиталом считаются средства, поступающие со всех источников, и используемые предприятием для вложения в инвестиции.

Капиталовложениями называют средства компании, выведенные из ежедневного оборота, и предназначенные для приобретения новых сооружений, ремонта и модернизации уже имеющихся объектов. Иначе капиталовложения можно назвать внеоборотными активами.

С развитием мощи предприятия неизменно возрастает размер или как принято говорить – удельный вес свободного капитала, рассчитанного на инвестиционные вложения. Крупное предприятие должно постоянно финансировать реконструкцию, техническое переоборудование и развитие производства.

Параллельно снижаются расходные статьи на строительство новых объектов, так как экономическая выгода при вложении средств в реконструкцию намного превышает выгоду от строительства с нуля. На реконструкцию уже имеющихся объектов требуется значительно меньше средств из внеоборотных активов, а поступление прибыли начинается значительно раньше, нежели это произойдет при вложениях в новые постройки.

Прежде чем определиться с объектами и направлениями инвестиций, необходимо провести экспертную проверку, в ходе которой будет выполнен предварительный экономический анализ эффективности капиталовложений.

Работа, проводимая экспертами в процессе предварительной проверки, оценивает рентабельность предполагаемых вложений по техническим и экономическим характеристикам. Если предварительные результаты дают положительные результаты, и предполагается получение ощутимой прибыли от инвестиций, назначается более глубокое исследование эффективности предложенного проекта.

Доскональная разработка предполагает тщательный анализ эффективности, производимый по трем основным направлениям, это:

  • Технико-экономический анализ, результаты которого показывают предполагаемый прирост мощности производства, а так же исследования и расчеты в области маркетинга.
  • Финансовый анализ – проводится для предварительного подсчета предполагаемой прибыли или возможных нерентабельных затрат и убытков в результате выполнения предложенного проекта.
  • Общеэкономический анализ, который покажет эффективность производства предприятия, возможное увеличение поступлений в бюджет на разных этапах проекта.

Анализ эффективности капиталовложений: этапы

1) Работа по доскональному анализу проекта начинается с рассмотрения и расчетов его целесообразности. Оцениваются имеющиеся возможности предприятия, и экономическая целесообразность осуществления выбранного проекта.

Рассматриваются такие аспекты как:

  • Климатические условия региона.
  • Достаточность квалифицированных рабочих в данном регионе.
  • Условия инфраструктуры.
  • Объемы рынка сбыта.
  • Уровень конкурентоспособности предполагаемого строительства или реконструируемого объекта.

2) Следующий этап анализа эффективности капиталовложений рассматривает технические возможности, имеющиеся для осуществления постройки или реконструкции. Изучаются имеющиеся на месте ресурсы, и необходимость дополнительных вложений на доставку строительных материалов.

3) После окончания этих исследований и расчетов, проект подвергается детальному изучению и составляется подробное технико-экономическое обоснование, в которое входят такие параметры как:

  • Цель предложенного проекта.
  • Имеющиеся мощности производства и наличие рынка сбыта.
  • Имеющиеся материальные ресурсы и предполагаемые рынки их получения.
  • Выгоды территориального месторасположения будущего строительства.
  • Техническое оснащение, необходимое для осуществления проекта.
  • Продуманность всех организационных вопросов.
  • Количество необходимого рабочего персонала.
  • Сроки строительства и возможные их изменения.

4) Далее тщательному изучению подвергается финансовая сторона проекта, и экономическая выгодность для предприятия. Рассчитываются такие параграфы как:

  • Предполагаемые реальные поступления финансов, и пункты их применения.
  • Максимальные возможности всех источников получения финансовых средств.
  • Показатели баланса от предполагаемых прибылях и возможных убытках.
  • Общая эффективность инвестиций в разрабатываемый проект.

5) Дальнейший анализ проводится с целью изучения уровня экономики в данном регионе, реальные темпы ее развития и влияние на размер бюджета состояние экономики по стране на данный период времени.

6) Обязательным пунктом для досконального анализа эффективности капиталовложений являются такие показатели как:

  • Уровень экономического развития в стране.
  • Взаимосвязь общенациональной экономической политики и частных инвестиций.
  • Обязательные расходы и возможные прибыли, связанные с общенациональными вопросами экономики.
  • Перерасчет предполагаемых прибыли и вынужденных затрат с учетом общеэкономических критерий.

Экономика предполагает несколько видов эффективности капиталовложений, которым должны отвечать инвестиционные проекты. Основными являются такие направления эффективности как:

  • Общественная выгода.
  • Коммерческая выгода.
  • Бюджетная выгода.

Показатели общественной выгоды проекта должны отражать положительные результаты на жизненные изменения общества от осуществления проекта.

Коммерческая выгода должна удовлетворять своими показателями инвесторов, и давать возможность наглядно доказывать целесообразность строительства.

Бюджетная выгода должна отражать положительные показатели на всех уровнях при условии привлечения бюджетных средств для финансирования проекта инвестиционными капиталовложениями.

Анализ эффективности капиталовложений необходим так же для тщательной проверки обоснованности размеров вкладываемого капитала, фактическое их использование на месте, действительная необходимость выполнения всех мероприятий, требующих вложения финансовых средств.

Результатом всех этих исследований является выявление реальной деятельности предприятия в сфере инвестиций, и изменения по следующим показателям:

  • Повышение объемов и качества выпускаемого товара.
  • Расширение ассортимента и повышение конкурентоспособности получаемой продукции.
  • Рост прибыли предприятия и снижение уровня убытков за счет уменьшения затрат на изготовление продукции, экономии необходимых материалов, затрат на оплату обслуживающего персонала, и значительного снижения расходов, связанных с ремонтом и наладкой технического оборудования.
  • Повышение прочности финансового положения компании.

Из вышесказанного следует, что экономический анализ капиталовложений оказывает значительное влияние на повышение эффективности деятельности организаций и предприятий. Такой анализ необходим для уточнения действия каждого фактора, затрагивающего общие и частные показатели деятельности всего предприятия в целом.

Рассмотрим эффективность работы персонала предприятия (управленческой команды). Оценку проведем на основе следующих показателей: коэффициент управляемости и коэффициент экономической эффективности деятельности.

  1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

m

Куп = (1/z ) х ( ∑ Hф/Hн ) (1.1),

где:

1/z – число уровней управления;

m – число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 – 1

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:

Куп = (1/3 ) х (2/4) = 0,16

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности менеджера:

Куп = (1/3) х ( 3/3 + 3/1) = 2

Таким образом, коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора на много ниже нормы, а коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности менеджера превышает норму, что приводит к ошибкам в управлении организацией. Поэтому предприятию необходимо пересмотреть организационную структуру и перераспределить функции между структурными подразделениями.

  1. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 1.2:

Кэ = П/Ч ау (1.2)

Кэ = 9309,58/3=3103,19.

  1. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 1.3:

ПТ = V/Чппр (1.3)

 

ПТ = 11071,16/99 = 111,83

 

Пример проведения анализа эффективности на показателях себестоимости товара.

Вложенные средства позволили установить усовершенствованное оборудование, которое позволяет задействовать меньшее количество персонала, при этом увеличивая количество выдаваемой продукции, не снижая ее качества. Из этого следует, что вложения в технико-экономические факторы снизило себестоимость товара. Сюда же входят расчеты на экономию от других отдельных затрат, повлиявших на повышение производительности, в результате которых возросла прибыль предприятия.

Чтобы точно выяснить выгоду от всех проведенных мероприятий, позволивших снизить затраты на оплату труда обслуживающего персонала, а та же снизить затраты на материалы и изготовление, нужно размер экономии разделить на предполагаемую себестоимость. Получаем такую формулу:

СС=СФот/СР * 100% (1.4.)

СС – снижение себестоимости товара в процентах.

СФот – снижение фонда оплаты труда, экономия за счет уменьшения количества обслуживающего персонала, полученная от покупки и введение в действие модернизированного оборудования.

СР – себестоимость расчетная. Предполагаемая себестоимость продукции после реконструкции производства.

По такому же принципу рассчитывается влияние всех остальных мероприятий, проведенных в свете программы капиталовложений, и значительно снизивших все расходные аспекты необходимые для выпуска запланированной продукции.

Основным показателем увеличения прибыли предприятия является снижение расходных статей на выпуск продукции, оплату работы, ремонтные и обслуживающие действия.

Анализ эффективности капиталовложений исследуемого предприятия в первую очередь рассчитывает возможное увеличение предполагаемой прибыли от проведения научно – технических мероприятий и ремонтных работ за счет вложений освобожденного капитала.

Возможность снижения имеющихся средств на заработную плату, уменьшение материальных расходов, исключение затрат на амортизацию оборудования, составит ту выгоду, которая позволит исключить риск нерентабельности производства и снижения темпов развития предприятия еще на этапе расчетов предложенного проекта.

Выводы:

Таким образом, вложение капитала должно нести с собою гарантированную прибыль, иначе производство становится нерентабельным, и в итоге приходит в упадок. Для того, чтобы инвестиции оправдали себя, необходим анализ эффективности капиталовложений, методика которого позволяет точно рассчитать объемы и размеры финансирования, без риска для предприятия.

 

 

 

Глава 2. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «МОСКАБЕЛЬСЕТЬМОНТАЖ»

 

2.1. Характеристика организации

 

ОАО «Москабельсетьмонтаж» – многопрофильное специализированное предприятие, выполняющее полный комплекс работ по проектированию, строительству, реконструкции и ремонту кабельных и воздушных линий электропередачи всех классов напряжения, в том числе линий сверхвысокого напряжения 500 кВ.

Сайт предприятия: http://www.oaomksm.ru/o-kompanii/

Адрес: 115088, г. Москва, ул. Южнопортовая, д. 17, стр. 3.

Специалисты ОАО «Москабельсетьмонтаж» владеют уникальными технологиями прокладки и монтажа кабелей, например, замены маслонаполненного кабеля высокого напряжения на более современный экологически безопасный кабель с полиэтиленовой изоляцией или присоединения кабеля любого уровня напряжения с полиэтиленовой изоляцией к аналогичному кабелю с бумажно-масляной изоляцией.

ОАО «Москабельсетьмонтаж» – инжиниринговая компания полного технологического цикла. Своей миссией она видит предоставление электросетевым и инвестиционно-строительным компаниям качественного сервиса по реализации инвестиционных и технологических политик.

Организация занимается не запрещенной законом предпринимательской деятельностью. Высшим органом управления организацией является собрание акционеров.

Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития, исходя из спроса на услуги и товары.

Общество действует на основании Гражданского Кодекса РФ, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права. Является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Основу планов составляют хозяйственные договоры, заключенные с заказчиками, потребителями продукции, работ и услуг. Предприятие свободно в выборе предмета договора, определения обязательств, любых других договорных условий, не противоречащих действующему законодательству.

Структура управления предприятием указана на рис. 2.1.

 

Рис. 2.1. Структура управления.

Структура управления предприятием – линейно-функциональная, Большинство функций подконтрольно руководителю.

Главной целью предприятия является максимизация прибыли.

 

2.2. Анализ основных показателей деятельности организации

Анализ начинается с изучения динамики выпуска и реализации продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста. Поскольку объемы выпуска и реализации характеризуются стоимостными, натуральными, условно-натуральными и нормативными трудозатратами, за объем производства берутся показатели себестоимости продаж, а за объем реализации – выручка.

Таблица 2.1.

Динамика производства и реализации продукции

Год Объем производства продукции, тыс. руб. Темы роста, % Объем реализации, тыс. руб. Темпы роста, %
Базисные Цепные Базисные Цепные
1 2 3 4 5 6 7
2014 485644,44 476122,00
2015 481883,44 99,23 99,23 467848,00 98,26 98,26
2016 600597,26 123,67 124,64 531502,00 111,63 113,61

 

Как показывает анализ таблицы 2.1. динамика производства и реализации продукции связана между собой.

Прирост реализации предприятия в 2015 г. составил 8,59%, в 2016 г. – 11,37% по сравнению с 2014 г., по сравнению с 2015 г. – 2,56%.

Объем производства превышает объем реализации, что свидетельствует о том, что предприятие образует запасы, это благотворительно сказывается на деятельности предприятия и его резервах, но при этом, большие запасы говорят о неэффективной сбытовой политике.

Таким образом, выпуск продукции увеличивается из года в год. Динамика повышения производства продукции дает возможность позитивного взгляда на финансовые результаты деятельности предприятия. При этом, необходимо четко контролировать уровень запасов предприятия, так как их большое количество может привести к снижению эффективности «ОАО «Москабельсетьмонтаж».

Анализ использования основных производственных фондов, представленный в таблице 2.2. является активным средством воздействия на эффективность производства.

Таблица 2.2.

Показатели для анализа состояния основных производственных фондов

Показатели 2014 2015 2016 Темп прироста, %
1 2 3 4 5
ОПФ на начало, тыс. руб. 5677 6360 11026 94,222
ОПФ поступившие, тыс. руб. 2090 5000 3456 65,359
ОПФ выбывшие, тыс. руб. 1 407 334 6 631 371,286
ОПФ на конец, тыс. руб. 6360 11026 7851 23,443
ОПФ износ, тыс. руб. 568 636 1103 94,222
ОПФ среднегодовая, тыс. руб. 6018,5 8693 9438,5 56,825

 

Как показывает анализ таблицы 2.2. в 2016 г. стоимость ОПФ на начало года увеличилась на 92,22%. При этом, стоимость поступивших ОПФ увеличилась на 65,46%, стоимость выбывших ОПФ возросла на 371,29%. Таким образом, стоимость ОПФ на конец года увеличилась на 23,44%.

Износ основных производственных фондов в 2014-2016 гг. увеличился на 94,33%, что обусловлено тем, что модернизация оборудования не производилась.

Среднегодовая стоимость ОПФ в 2016 г. возросла на 56,83% по сравнению с 2014 г.

Значение данных коэффициентов для ОАО «Москабельсетьмонтаж» за 2014-2016 гг. указано в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Показатели движения ОПФ

Показатели 2014 2015 2016 Темп прироста, %
1 2 3 4 5
Коэффициент ввода ОПФ 33,94 27,46 41,44 22,10
Коэффициент выбытия ОПФ 61,08 10,19 8,15 -86,66
Коэффициент прироста ОПФ 305,4 29,97 12,54 -95,89
Коэффициент износа 0,15 0,16 0,16 8,00
Коэффициент годности 0,59 1,24 1,57 166,20

 

Как показывают данные таблицы 2.3. показатели движения основных производственных фондов изменяются нестабильно:

– прирост был у коэффициента ввода ОПФ – в 2016 г. он составил 22,1% по сравнению с 2014 г.;

– возрос коэффициент износа ОПФ в 2016 г. на 8%, что является неблагоприятной ситуацией для деятельности предприятия.

В 2016 г. снизился коэффициент выбытия ОПФ и коэффициент прироста ОПФ на 86,66 и 95,89% соответственно, что говорит о том, что состав основных средств предприятия за исследуемый период 2014-2016 гг. относительно стабилен. Это так же подтверждается ростом коэффициента годности ОПФ в 2016 г. на 166,2% по сравнению с 2014 г.

Показатели эффективности использования ОПФ указаны в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Показатели эффективности использования ОПФ ОАО «Москабельсетьмонтаж»

Показатели 2014 2015 2016 Темп прироста, %
1 2 3 4 5
Фондоотдача, руб./руб. 142,83 168,94 110,47 -22,66
Фондоемкость, руб./руб. 0,007 0,006 0,009 29,30
Фондовооруженность, тыс. руб./чел. 0,742 1,106 1,221 64,71
Фондорентабельность, % 3,280 4,652 2,711

 

Как показывают данные таблицы 2.4. фондоотдача основных производственных фондов предприятия в 2016 г. снизилась на 22,66%, что является неудовлетворительной тенденцией использования основных производственных фондов.

При этом, возросла фондоемкость – прирост в 2016 г. составил 29,3%. Фондовооруженность предприятия в 2016 г. возросла на 64,71%.

Использование основных производственных фондов предприятия неэффективно в 2014-2016 гг., что подтверждает показатель фондорентабельности – не превышает 5% за весь исследуемый период и в 2016 г. данный показатель снизился на 0,57 процентных пункта.

Анализ выполнения плана по труду и использования трудовых ресурсов является одним из важнейших разделов анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Результаты производственно-хозяйственной деятельности, и в первую очередь выполнения плана производства продукции, во многом определяются степенью использования трудовых ресурсов.

Цель анализа трудовых ресурсов заключается в том, чтобы вскрыть резервы повышения эффективности производства за счет производительности труда, более рационального использования численности рабочих, их рабочего времени.

Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. Данный показатель отражает как положительные, так и отрицательные стороны работы.

Рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда, как показано в таблице 2.5.

Повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

Таблица 2.5.

Эффективность использования трудовых ресурсов

Показатели 2014 год 2015 год 2016 год Отклонения показателя в 2015 г. (%) Отклонения показателя в 2016 г. (%)
1 2 3 4 5 6
Объем реализации продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб. 476122 467848 531502 -1,74 13,61
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб. 23 184,00 24 300,00 25 077,60 4,81 3,20
Среднесписочная численность работников, чел 161,00 162,00 162,00 0,62 0,00
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. 2957,28 2887,95 3280,88 -2,34 13,61
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб. 240 240 240 0,00 0,00
Заработная плата на 1 рубль реализованной продукции, руб. 0,000504072 0,00051299 0,00045155 1,77 -11,98
Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы 1,0819 1,0224

 

Как показывают данные таблицы 2.5. годовой фонд оплаты труда работников предприятия в 2015 г. вырос на 3,2%, в 2016 г. – на 4,81%.

При этом, производительность труда работников предприятия в 2015 г. увеличилась на 8,19%, в 2016 г. – на 2,24%.

Среднегодовая заработная плата работников предприятия осталась на одном уровне в 2014-2016 гг. А вот заработная плата на 1 рубль реализованной продукции в 2015 г. снизилась на 7,57%, а в 2016 г. – на 2,19%.

Самый оптимальный вариант – это когда темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы, что и наблюдается в данной ситуации.

На основе данных «Отчета о финансовых результатах», проанализируем состав и динамику финансовых результатов деятельности организации за три года.

Таблица 2.6.

Анализ формирования прибыли, тыс. руб.

Показатели 2014 2015 2016
1 2 3 4
1. Выручка от реализации (В) 476122 467848 531502
2. Себестоимость реализованной продукции (C.c) 439622 463005 497116
3. Прибыль от реализации (П) 36500 4843 34386

 

Из таблицы 2.6. видно, что прибыль предприятия снижается по сравнению с 2014 г., что является неблагоприятной тенденцией в деятельности предприятия.

Однако при этом, у предприятия имеются некоторые резервы, которые можно применить в деятельности (таблица 2.7.).

Таблица 2.7.

Резервы предприятия

Вид резерва Сумма, тыс. руб.
1 2
Свободные денежные средства 14066
Дебиторская задолженность 5580
Итого 19584

По рассчитанным показателям видно, что предприятие имеет резервы, которые необходимо использовать в дальнейшей деятельности ОАО «Москабельсетьмонтаж» для повышения эффективности его деятельности и максимизации прибыли, к таким относятся:

– улучшение управления предприятием;

– повышение объема продаж;

– снижение себестоимости.

Предприятие представляет собой единый производственно-хозяйственный цикл.

Предприятие наращивает основные показатели своей деятельности, растет стоимость основных производственных фондов, оборотных средств, выручки. При этом так же увеличивается себестоимость продукции, работ, услуг и коммерческие расходы.

Так же стоит отметить неблагоприятную тенденцию снижения прибыли, что обуславливает необходимость применения мероприятий, способствующих повышению эффективности деятельности ОАО «Москабельсетьмонтаж».

 

2.3. Анализ критериев структуры управления ОАО «Москабельсетьмонтаж»

 

Тип структуры управления ОАО «Москабельсетьмонтаж» – линейно-функциональный.

Достоинства:

– Четкая система взаимосвязей.

– Простота и удобство контроля.

– Персональная ответственность руководителя.

Недостатки:

– Повышенная зависимость работников от исполнительного директора.

– Сложность коммуникаций между исполнителями.

– Существующие информационные связи:

В таблице 2.8. представлены показатели эффективности системы управления в ОАО «Москабельсетьмонтаж» в исследуемом периоде.

Таблица 2.8.

Показатели эффективности системы управления в исследуемом периоде

Показатель 3 квартал 2015 года 4 квартал 2015 года 1 квартал 2016 года 2 квартал 2016 года 3 квартал 2016 года 3 квартал 2016 в % к 3 кварталу 2015 года
1 2 3 4 5 6 7
Выручка

от реализации,

11167,82 11239 11436,7 11077,02 11071,16 91,72
Издержки, тыс. руб. 1746,63 1840,33 1861,68 1794,06 1761,58 102
Прибыль, тыс. руб. 9421,19 9398,67 9574,98 9282,96 9309,58 73,5
Удельный вес АУП, % 33 33 33 33 33 100
Объем реализованной продукции на 1 человека АУП,

тыс. руб.

338,4 330,55 317,7 299,4 299,2 88,4
Прибыль на 1 чел. АУП, тыс. руб. 285,5 276,4 266,0 250,9 251,6 88,1
Удельный вес з/п АУП 45 44 44 44 43 95,5

 

Таблица 2.8. показывает, что удельный вес численности персонала аппарата управления в общей численности работников ОАО «Москабельсетьмонтаж» неизменен на фоне стабильного общего количества работников организации. Удельный вес заработной платы работников АУП также остается примерно на одном уровне, однако заметна тенденция небольшого снижения (на 4,5% в 3 квартале 2016 года по сравнению с 3 кварталом 2015 года).

В таблице 2.9. представлен анализ административной деятельности ОАО «Москабельсетьмонтаж».

Таблица 2.9.

Анализ административной деятельности

Возможные вопросы Варианты ответа
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6
1. Можно ли получить необходимую информацию (доступность информации)?       Легко  
2. Какой объем информации фирма в состоянии контролировать?     Средний    
3. Сколько писем и документов установленного образца готовится вручную каждый день?         Менее 10
4. Каково время прохождения заказа?     3 дня    
5. Входит ли фирма в различные торговые организации (биржи, торговые дома, союзы и ассоциации)? Если да, то как используются возможности этих ассоциаций?       Хорошо используются  

 

Как показывает анализ, административная деятельность в ОАО «Москабельсетьмонтаж» оценивается как положительная. Она направлена на увеличение числа оказываемых услуг, повышение их качества; используется опыт работы других компаний; ОАО «Москабельсетьмонтаж» взаимодействует с другими предпринимателями (поставщики, клиенты), администрацией.

В приложении 6 представлены закрепление функций маркетинга между структурными подразделениями и должностными лицами.

Видно, что в ОАО «Москабельсетьмонтаж» происходит дублирование функций. Так же некоторые аспекты маркетинговой деятельности, необходимые для нормального функционирования организации, и вовсе не выполняются.

В целом административная деятельность ОАО «Москабельсетьмонтаж» оценивается как положительная, однако существует ряд причин, таких как, дублирование функций, отсутствие выполнения важных маркетинговых задач, которые ставят перед руководством цель создания отдела маркетинга.

Одним из центральных звеньев на предприятии является менеджер. Его задача заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять их сильные и слабые стороны, определять направления совершенствования коммерческой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ, доводить маркетинговую информацию до других подразделений предприятия.

Для того, чтобы данная должность давала уверенность руководителям предприятия в том, что существует инструмент, который при правильном использовании позволит непрерывно улучшать коммерческую деятельность, необходимо постоянно оценивать эффективность ее функционирования.

В целях разработки мероприятий по совершенствованию системы управления предприятием необходимо проанализировать эффективность деятельности менеджера, так как именно с ней будут связаны основные изменения в системе управления. Для проведения в работе исследования при отсутствии отдела маркетинга будет оцениваться деятельность менеджера, который в настоящее время осуществляет функции отела маркетинга. Из рассмотренных методов наиболее подходящим является экспертный метод по формализованной анкете.

Для этого в ОАО «Москабельсетьмонтаж» была опрошена группа экспертов из десяти специалистов ведущих подразделений (высшее руководство, менеджер, бухгалтерия). Каждый эксперт заполнил карту экспертной оценки эффективности функционирования коммерческого отдела по 10-ти балльной системе.

Также после обобщения результатов был проведен расчет коэффициента эффективности i-той функции по следующей формуле:

(2.1)

Кфi– – коэффициент эффективности (степень выполнения) i-й функции

Рфi – оценка (степень выполнения) функционирования i-й функции, выставленная одним экспертом (аудитором);

А – максимально допустимая оценка функции в баллах (А = 10);

N – число экспертов.

Кф1=7/1*10=0,7

Кф1=2/1*10=0,2

Кф1=6/1*10=0,6

Аналогично рассчитываем остальные показатели. Результаты приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10.

Карта экспертной оценки эффективности работы отдела продаж

Функции, связанные с продвижением продукции предприятия Ответственный отдел за реализацию функции Фактическая оценка (балл) Кфi
1 2 3 4
1. Составление плана маркетинга Менеджер 7 0,7
2. Составление годового маркетингового отчета Менеджер 2 0,2
3. Прогноз конъюнктуры рынка Менеджер 7 0,7
4. Исследование деятельности конкурентов Менеджер 8 0,8
5. Оценка требований потребителей Менеджер 9 0,9
6. Формулирование цели исследования Менеджер 7 0,7
7. Подготовка опросных листов Менеджер 6 0,6
8. Проведение опросов Менеджер 6 0,6
9. Ведение базы данных Менеджер 7 0,7
10. Мониторинг реализации Менеджер 8 0,8
11. Мониторинг цен Менеджер 8 0,8
12. Определение интенсивности конкуренции Менеджер 7 0,7
13. Расчет затрат на рекламу Менеджер 5 0,5
14. Расчет затрат на маркетинг Бухгалтерия 5 0,5
15. Управление ассортиментом Менеджер 6 0,6

 

Рассчитаем коэффициент эффективности функционирования всей системы:

(2.2)

где n – число функций управления качеством.

Кс = (0,7+0,2+0,7+0,8+0,9+0,7+0,6+0,6+0,7+0,8+0,8+0,7+0,5+ +0,5+0,6)/15=9,8/15 =0,65

Результаты показали, что в целом деятельность менеджера, в данной организации оценивается как «предел». А именно слабо работает такая функция маркетинговой деятельности, как составление годового отчета о результатах сбытовой деятельности предприятия.

Данный отчет предназначен для высшего руководства и будет предоставлять объективную картину в отношении маркетинговой деятельности на ОАО «Москабельсетьмонтаж».

В связи с этим, необходимо ввести в штат предприятия новое структурное подразделение – отдел маркетинга, который будет отслеживать поведение конкурентов на рынке аналогичных услуг, составлять отчеты о маркетинговой деятельности, развивать рекламную деятельность компании, а также изучать потребителей, для наиболее полного удовлетворения меняющихся предпочтений.

Таким образом, производительность труда производственных работников довольно низка (111,83т.р.), что говорит о не достаточно эффективном управлении производством. Так как деятельность менеджера предприятия ориентирована больше на достижение целей в области маркетинга, не решенными остаются непосредственные задачи, закрепленные за менеджером его должностной инструкцией.

Проанализировав показатели эффективности системы управления, можно сделать вывод о том, что на данном этапе развития организации она не достаточно эффективна. Так, коэффициент загруженности менеджера превышает норму в 2 раза, а коэффициент загруженности генерального директора намного ниже нормы и составляет 0,16. Коэффициент текучести кадров, а также принятия и выбытия сотрудников позволяет говорить о неэффективной кадровой политике в ОАО «Москабельсетьмонтаж».

На основе полученных данных о состоянии системы управления в ОАО «Москабельсетьмонтаж», полученных в ходе экспертного опроса руководителей предприятия и потребителей, можно сделать вывод о том, что в настоящее время существуют проблемы в системе управления предприятием. Поэтому предлагается произвести изменения в организационной структуре предприятия, для снижения нагрузки на менеджера, а также для повышения эффективности сбытовой деятельности.

 

 

 

Глава 3. ПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

ОАО «МОСКАБЕЛЬСЕТЬМОНТАЖ»

3.1. Резюме проекта

 

В работе предлагается внедрение отдела маркетинга.

Отдел маркетинга будет состоять из четырех человек – начальника отдела и трех штатных маркетолога.

Внедрение данного отдела позволит повысить выручку компании.

В данном проекте показатель среднегодовой прибыли составит:

П = 60194,82 тыс. руб.

Рентабельность инвестиций (ROJ) составит:

ROJ = 60194,82/396436 = 0,15 или 15,18%.

Ставка ЦБ на сегодняшний день составляет 10%. Таким образом, можно сделать вывод, что проект эффективен.

Срок окупаемости проекта составит: 1/0,15 = 7 месяцев

NPV = 69224,04 тыс. руб.

Поскольку NPV>0, то проект выгоден и его стоит принять.

Индекс доходности (ИД) ИД>1, следовательно, можно сделать вывод о его эффективности.

Проект является эффективным как по величине чистого дохода, так и по величине внутренней ставки доходности, превышающей среднерыночную норму прибыли.

 

3.2. Содержание проекта

 

После введения новой должности в штат ОАО «Москабельсетьмонтаж» система управления будет изменена. Представим новую структуру управления на рис. 3.1.

 

Рис. 3.1. Организационная структура ОАО «Москабельсетьмонтаж» после проведения мероприятий.

 

Применение этой организационной структуры позволит.

  1. Освободить менеджера предприятия от повседневной рутинной работы в области изучения рынков и конкурентов.
  2. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.
  3. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Маркетолог будет решать следующие задачи:

  1. Исследование конъюнктуры рынка;
  2. Изучение спроса на продукцию предприятия и разработка прогнозов потребности в выпускаемой продукции;
  3. Определение конкурентоспособности продукции предприятия;
  4. Исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявленных к ним потребительских требований;

В обязанности маркетолога будет входить:

  1. Разработка планов исследования конъюнктуры рынка, потребностей, платёжеспособного спроса на продукцию;
  2. Анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта продукции;
  3. Выбор сегментов рынка для обследования, определение необходимой информационной базы, методов исследований;
  4. Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление её потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции.
  5. Разработка, на основе изучения спроса, рекомендаций по заключению договоров на продукцию с учётом требований потребителя;
  6. Подготовка отчётов, информационных и аналитических материалов по вопросам конъюнктуры рынка и спроса на продукцию предприятия.

Одним из важных направлений маркетолога будет являться прогнозирование продаж. Прогнозирование продаж является начальной точкой финансового плана. Правильно определенный прогноз продаж служит основой для эффективного распределения средств и должного контроля над запасами. При этом период прогноза продаж должен быть увязан с общим плановым периодом. Обычно прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет.

Годичные прогнозы продаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация. Прогнозы продаж могут быть выражены как в денежных, так и в физических единицах. В любом случае они являются хорошим инструментом менеджмента, помогающим определить влияние таких явлений, как цена, объем производства и инфляция, на потоки наличности фирмы. Прогнозы полезны для планирования и осуществления деловых операций. Разработанные прогнозы продаж используются затем при составлении планов сбыта.

Планируемый отдел маркетинга будет возглавляться начальником отдела маркетинга. Все функции и задачи будут выполнят штатные маркетологи отдела.

Первоначально определим необходимое количество работников в отделе маркетинга.

Воспользуемся формулой Розенкранца для плановых расчетов:

(3.1.)

 

Где:

n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ;

Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кн.р.в – коэффициент необходимого распределения времени;

При этом Кн.р.в = Кд.р * Ко * Кп,

где Кд.р – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Таблица 3.1.

Данные для расчета необходимой численности сотрудников отдела маркетинга

Работы Действия Время, ч
1 2 3 4
1 Изучение рынка выпускаемой продукции

 

Исследования факторов, формирующих динамику потребительского спроса 6
Изучение сегментации рынка, анализ ценообразования и предпочтений потребителя, прогноз продаж 3
Анализ потребностей клиентов и границ ценообразования 5
Потребительский спрос, выявление наиболее эффективных рынков сбыта 5
Исследование факторов, влияющие на сбыт товара и услуг, типов спроса, причины его повышения и снижения 5
Разработка программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка 5
2 Деятельность в области рекламы Участие в разработке стратегии проведения рекламных мероприятий 4
Контроль проведения рекламных кампаний в средствах массовой информации, прямой почтовой рассылке, Интернете и т. д. 6
Разработка печатных рекламных материалов, тестирование этих материалов, предложения по дизайну печатных рекламных материалов, контроль пополнения запасов этих материалов, предварительная оценка разработанных сторонними организациями рекламных материалов 6
Анализ эффективности рекламных мероприятий 4
Предложения по формированию фирменного стиля компании и фирменного оформления рекламной продукции 3

 

Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч – 21,7*8=173,6 ч.

Коэффициент затрат времени на дополнительные работы – 1,5

Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников – 1,12

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,32

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кн.р.в = 1,5 х 1,12 х 1,32 = 2,2.

Суммарное время выполнения работ составит:

6*(6+3+5+5+5+5) + 5*(4+6+6+4+3) = 289

Отсюда, необходимое число сотрудников отдела маркетинга:

Ча = 289/173,6*2,2 = 3,67, то есть 4 человека

Штатное расписание отдела указано в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Штатное расписание отдела маркетинга

Структурное подразделение Должность Количество

штатных единиц

Тарифная ставка

(оклад) и пр., руб.

Надбавки, руб. Всего, руб.

(гр. 5 + гр. 6 + гр. 7 +

гр. 8)

Наименование Премия    
1 2 3 4 5 6 7 8
Отдел маркетинга Начальник отдела 1 15000 2000     17000
маркетологи

 

3 11000 1500     34500
    Итого: 4 26000 3500     51500

 

Затраты на оборудование отдела маркетинга указаны в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Затраты на оборудование отдела маркетинга, тыс. руб.

Оборудование Цена, тыс. руб. Количество, шт. Затраты, тыс. руб.
1 2 3 4
Стол 1,38 4 5,52
Стулья 1,04 6 6,24
Тумбы 1,76 2 3,52
Стеллажи широкие 2,07 1 2,01
Компьютеры 9 4 36
Принтеры/копировальный аппарат 9 1 9
Итого:   18 62,29

 

Таким образом, затраты на полное укомплектование отдела составят 62290 руб., большую часть которых составят затраты на приобретение оргтехники.

Реализация проекта по созданию отдела состоит из нескольких этапов.

Реализация проекта по созданию отдела маркетинга состоит из 2 этапов: начального и этапа создания (таблица 3.4.).

Таблица 3.4.

Этапы реализации проекта

Этап Описание
1 2
1. начальный 1. Анализ системы управления;

2. Обоснование целесообразности создания отдела маркетинга;

3. Расчет материальных и временных затрат на создание отдела.

2. создания 1. Создание положения об отделе маркетинга;

2. Составление штатного расписания отдела;

3. Подготовка кабинета;

4. Прием на работу сотрудников отдела.

 

Длительность каждого этапа создания отдела маркетинга и ответственные исполнители указаны в таблицах 3.4. и 3.5.

Таблица 3.4

Длительность и сроки реализации этапов проекта, дни

Название этапа Длительность Начало Окончание
1 2 3 4
1. Начальный
1. Анализ системы управления 10 дней 01.07.2017 14.07.2017
2. Обоснование целесообразности создания отдела маркетинга 5 дней 15.07.2017 21.07.2017
3. Расчет материальных и временных затрат на создание отдела 5 дней 22.07.2017 28.07.2017
Итого: 20 дней 01.07.2017 28.07.2017
2. Этап создания
1. Создание положения об отделе маркетинга 4 дня 29.07.2017 03.08.2017
2. Составление штатного расписания отдела; 5 дней 04.08.2017 10.08.2017
3. Подготовка кабинета 15 дней 11.08.2017 31.08.2017
4. Прием на работу сотрудников отдела 20 дней 01.09.2017 29.09.2017
Итого: 44 дня 29.07.2017 29.09.2017
Всего: 64 дня 01.07.2017 29.09.2017

 

Длительность создания отдела маркетинга составит 64 дня (таблица 3.4.). Большую часть времени занимает анализ существующей системы управления, прием на работу сотрудников и подготовка кабинета.

Материальные затраты на осуществление проекта указаны в таблице 3.5.

Таблица 3.5.

Затраты на осуществление проекта, тыс. руб.

Наименование этапа Затраты, тыс. руб. % Исполнитель
1 2 3 4
1. Начальный
1. Анализ системы управления 3,2 3,89 Директор
2.Обоснование целесообразности создания отдела маркетинга 4,1 4,98 Менеджер, директор
3.Расчет материальных и временных затрат на создание отдела 4,5 5,4 Гл. бухгалтер
Итого: 11,8 14,3  
2. Этап создания
1. Создание положения об отделе маркетинга 0,8 0,97 менеджер
2. Составление штатного расписания отдела 2,1 2,56 Отдел кадров
3. Подготовка кабинета 62,29 75,7 Директор, гл. бухгалтер, менеджер
4. Прием на работу сотрудников отдела 5,3 6,4 Директор, отдел кадров
Итого: 70,49 85,6  
Всего: 82,29 100  

 

Создание отдела маркетинга составит 82290 рублей в затратах ОАО «Москабельсетьмонтаж».

На рис. 3.2. указана структура затрат на создание отдела маркетинга.

Рис. 3.2. Затраты ОАО «Москабельсетьмонтаж» на создание отдела маркетинга, %.

Таким образом, из рис.3.2. видно, что большую часть затрат составляют подготовка кабинета, укомплектование его оргтехникой и мебелью.

Для визуализации сроков реализации проекта создания отдела маркетинга воспользуемся графиком Ганта (приложение 7).

 

3.3. Оценка эффективности проекта

 

На основе предложения о введение нового отдела в состав структуры ОАО «Москабельсетьмонтаж» рассчитаем экономическую эффективность.

Таблица 3.6.

Затраты на создание и содержание отдела маркетинга

Статьи Сумма
1 2
ФОТ 51,5
Отчисления во внебюджетные фонды 17,51
Создание отдела 82,29
Итого затрат: 151,3

 

Таблица 3.7.

Проектные показатели деятельности ОАО «Москабельсетьмонтаж»

Показатели 2014 2015 2016 Проект
1 2 3 4 5
1. Выручка от реализации (В) 476122 467848 531502 584652,2
2. Себестоимость реализованной продукции (C.c) 439622 463005 497116 524457,4
3. Прибыль от реализации (П) 36500 4843 34386 60194,82
4. Рентабельность, % 7,66 1,03 6,46 10,29

 

В данном проекте показатель среднегодовой прибыли составит:

П = 60194,82 тыс. руб.

2) Рентабельность инвестиций (ROJ) или простая норма прибыли позволяет установить факт прибыльности проекта и степень этой прибыльности. ROJ рассчитывается по данным одного из годов реализации проекта или с использованием показателя среднегодовой прибыли по формуле:

, (3.2.)

где

К – суммарные инвестиции в проект, тыс. руб.

ROJ обычно сравнивают с процентной ставкой на капитал (процентная ставка Центробанка) или с «ценой собственного капитала» (норма прибыли на акционерный капитал). Если ее значение выше, – проект считается эффективным.

Относительно проекта рентабельность инвестиций составит:

ROJ = 60194,82/396436 = 0,15 или 15,18%.

 

Ставка ЦБ на сегодняшний день составляет 10%. Таким образом, можно сделать вывод, что проект эффективен.

Срок окупаемости проекта составит: 1/0,15 = 7 месяцев

Далее определяется интегральный экономический эффект по формуле:

(3.3.)

где  – приток денежных средств в t-м году реализации проекта, тыс. руб.;

– отток денежных средств в t-м году реализации проекта, тыс. руб.;

R, – денежный поток (результат) t-ro года реализации проекта, тыс. руб.;

tн и tк– год начала и окончания реализации проекта, лет;

άt – коэффициент дисконтирования

NPV = 69224,04 тыс. руб.

Поскольку NPV>0, то проект выгоден и его стоит принять.

3) Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений. Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 – неэффективен.

(3.4.)

где DIIt – продисконтированные поступления, получаемые на t-ом шаге расчета,

DOt – затраты, осуществляемые на том же шаге

Т – горизонт расчета (число прогнозов)

PI = 1,11

ИД>1, следовательно, можно сделать вывод о его эффективности.

Проект является эффективным как по величине чистого дохода, так и по величине внутренней ставки доходности, превышающей среднерыночную норму прибыли.

В результате введения в штатное расписание нового отдела коэффициент управляемости, характеризующий степень загруженности менеджера станет:

Куп = (2/3) х ( 3/3 + 3/2) = 1,3

Таким образом, предложенные мероприятия позволят разгрузить менеджера, передав часть его полномочий отделу маркетинга, при этом не снизив качество выполняемых работ.

Основная задача прогноза объемов продаж – дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать. С помощью нововведений будет осуществляться разработка на основе изучения конъюнктуры и ёмкости рынка прогноза по развитию платёжеспособного спроса на новую продукцию. Увязка и корректировка данных прогнозов с потенциальными возможностями производства, через соответствующие службы предприятия будет также осуществляться этим отделом.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Анализ существующей организационной структуры управления ОАО «Москабельсетьмонтаж» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

– излишние ступени и звенья в управляющей системе;

– двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;

– высокая степень централизации управления;

– низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

– неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

– трудность в прохождении информации между отделами, службами.

В существующей системе управления имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами. Анализ функций отдела снабжения показывает, что в действительности некоторые из функций отдела маркетинга по разным причинам выполнялись службой снабжения.

Предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

– Большая текучесть персонала;

– Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;

– Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;

– Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);

– Отсутствие отдела маркетинга.

Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является сильная загруженность генерального директора, отсутствие службы маркетинга и отсутствие отдела управления персонала.

Проанализировав показатели эффективности системы управления, можно сделать вывод о том, что на данном этапе развития организации она не достаточно эффективна. Так, коэффициент загруженности менеджера превышает норму в 2 раза, а коэффициент загруженности генерального директора намного ниже нормы и составляет 0,16. Коэффициент текучести кадров, а также принятия и выбытия сотрудников позволяет говорить о неэффективной кадровой политике в ОАО «Москабельсетьмонтаж».

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

На основе полученных данных о состоянии системы управления в ОАО «Москабельсетьмонтаж» предлагается произвести изменения в организационной структуре предприятия, для снижения нагрузки на менеджера, а также для повышения эффективности сбытовой деятельности.

В целях совершенствования системы управления предлагается внедрить в существующую систему управления отдел маркетинга. Мероприятия позволят реализовать маркетинговые цели компании способствовать оптимизации продаж и ассортимента предприятия.

Одним из важных направлений работы отдела маркетинга будет являться прогнозирование продаж. Прогнозирование продаж является начальной точкой финансового плана.

Для полноценной работы отдела необходимо организовать рабочее место. Для этого нужно произвести ряд затрат на подготовку и освоение рабочего места. В настоящее время существует возможность организовать работу менеджера в отдельном кабинете, ранее занимаемом службой маркетинга, однако расформированной по вине неэффективного руководства компанией.

Затраты на организацию внедрения нового отдела составят 82290 рублей.

Эффективность деятельности ОАО «Москабельсетьмонтаж» в результате предложенных мероприятий вырастет на 4,38% (достигнет уровня в 5,24%).

Таким образом, благодаря внедрению нового отдела, увеличиваются объемы продаж на 7%, прибыль на 6,8%, рентабельность на 4,38%, что позволяет считать предлагаемые мероприятия целесообразными.

В результате введения нового отдела коэффициент управляемости, характеризующий степень загруженности менеджера станет равным 1,3. Таким образом, предложенные мероприятия позволят разгрузить менеджера, передав часть его полномочий маркетологу, при этом не снизив качество выполняемых работ.

В дальнейшем функциональные обязанности будут перераспределяться, что приведет все коэффициенты к нормативным значениям, поэтому предложенные мероприятия можно считать экономически выгодными, так как при отсутствии дополнительных затрат повысится эффективность управления ОАО «Москабельсетьмонтаж», что приведет в дальнейшем к увеличению клиентской базы и повышению экономических показателей деятельности.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

И ЛИТЕРАТУРЫ

 

Законодательно-нормативные документы

  1. Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс]: [Принята всенародным голосованием 12.12.1993]: офиц. текст: по состоянию на 12.06.2017. – 79 кб.
  2. Налоговый кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ [Электронный ресурс]: [Принят Государственной Думой 16.07.1998]: офиц. текст: редакция от 02.02.2017. – 273 кб.
  3. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: по сост. на 15 янв. 2009 г. – М.: Проспект, 2009. – 207 с.

Монографии, учебники, учебные пособия

  1. Афанасьев, Л. П. Экономика предприятия (фирмы) [Текст]: практикум: учеб. пособие для экон. спец. вузов/Л. П. Афанасьева [и др.] ; под ред. О. И. Волкова, В. Я. Позднякова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 330 с.
  2. Баканов, М. И. Теория экономического анализа [Текст]: учеб. для экон. вузов/М. И. Баканов, М. В. Мельник, А. Д. Шеремет ; под ред. М. И. Баканова. – изд. 5-е, перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 535 с.
  3. Баранчеев, В.П. Стратегический анализ [Текст]//Проблемы теории и практики управления. – 2016. – №4. – с.43-49.
  4. Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учеб. пособие для вузов по спец. «Бух. учет, анализ и аудит»/Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 365 с.
  5. Басовский, Л. Е. Теория экономического анализа [Текст]: учеб. пособие для экон. спец. вузов/Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 222 с.
  6. Бухалков, М. И. Планирование на предприятии [Текст]: учеб. для экон. спец. вузов/М. И. Бухалков. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 416 с.
  7. Васильева, Л. С. Финансовый анализ [Текст]: учеб. для экон. спец. вузов/Л. С. Васильева, М. В. Петровская. – М.: КноРус, 2016. – 544 с.
  8. Вешнякова, Т. С. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях сферы обслуживания [Текст]: учеб. пособие для вузов по спец. «Экономика и упр. на предприятиях сферы обслуживания»/Т. С. Вешнякова. – М.: Академия, 2016. – 219 с.
  9. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учеб. для вузов по экон. спец. и по напр. «Экономика»/О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2016. – 669 с.
  10. Генкин, Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях [Текст]: учеб. для вузов/Б. М. Генкин. – 4-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2016. – 448 с.
  11. Загрязкина, Е. Е. Курс лекций по дисциплине «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия» [Текст]. – 2016 г. – 72 с.
  12. Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием [Текст]: учеб. пособие для вузов/Н. Л. Зайцев ; Гос. ун-т управления. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 490 с.
  13. Ионова, А. Ф. Финансовый анализ [Текст]: учеб. для вузов по спец. «Финансы и кредит», «Бух. учет, анализ и аудит»/А. Ф. Ионова, Н. Н. Селезнева. – М.: Проспект: Велби, 2016. – 623 с.
  14. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента [Текст]: учеб. пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации»/Н. И. Кабушкин. – 8-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2016. – 336 с.
  15. Ковалев, В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учеб. для вузов по спец. «Финансы и кредит», «Бух. учет, анализ и аудит», Мировая экон.”, «Налоги и налогообложение»/В. В. Ковалев, О. Н. Волкова. – М.: Проспект: Велби, 2017. – 421с.
  16. Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией [Текст]: учеб. для вузов/М. И. Круглов. – М.: Русская Деловая Литература, 2016. – 786 с.
  17. Любушин, Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учеб. пособие для вузов по спец. «Бух. учет, анализ и аудит»/Н. П. Любушин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 445 с.
  18. Маркова, В. Д. Бизнес-планирование [Текст]: учеб. для вузов./В. Д. Маркова. – Новосибирск, 2016. – 514 с.
  19. Организация производства и управление предприятием [Текст]: учеб. для вузов по спец. «Экон. и упр. на предприятии (по отраслям)”/О. Г. Туровец [и др.] ; под ред. О. Г. Туровца. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 544 с.
  20. Практикум по экономике организации (предприятия) [Текст]: учеб. пособие для вузов по спец. «Финансы и кредит», «Бух. учет, анализ и аудит», «Мировая экон.”, «Налоги и налогооблож.”/Е. В. Арсенова, П. В. Тальмина, Е. В. Чернецова. – Изд. 2-е, доп. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 479 с.
  21. Прыкина, Л. В. Экономический анализ предприятия [Текст]: учеб. для вузов/Л. В. Прыкина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 407 с.
  22. Пястолов, С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учеб. для сред. проф. образования. – М.: Мастерство, 2016. – 336 с.
  23. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учеб. для сред. спец. учеб. заведений по спец. «Бух. учет, анализ и контроль», «Экономика и упр. персоналом»/Г. В. Савицкая. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 344 с.
  24. Скляренко, В. К. Экономика предприятия [Текст]: учеб. для экон. спец. вузов/В. К. Скляренко, В. М. Прудников. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 527 с.
  25. Сергеев, И. В. Экономика предприятия [Текст]: учеб. пособие для вузов по экон. спец. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 304 с.
  26. Титов, В. И. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебник/В. И. Титов. – М.: Дашков и К, 2017. – 349 с.
  27. Фатхутдинов, Р. А. Организация производства [Текст]: учеб. для экон. и техн. спец. вузов/Р. А. Фатхутдинов. – Изд. 3-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 544 с.
  28. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент [Текст]: учеб. для экон. спец. вузов/Р. А. Фатхутдинов. – 6-е изд. – СПб.: Питер, 2017. – 495 с.
  29. Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании [Текст]: учеб. пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации»/В. Н. Фунтов. – СПб.: Питер, 2016. – 316 с.
  30. Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций [Текст]: практ. пособие для системы подгот. проф. бухгалтеров и аудиторов/А. Д. Шеремет, Е. В. Негашев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 208 с.
  31. Экономика предприятия (фирмы) [Текст]: учеб. для экон. спец. вузов/О. И. Волков [и др.] ; под ред. О. И. Волкова, О. В. Девяткина ; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 603 с.
  32. Экономика предприятия [Текст]: учеб. для экон. спец. вузов/А. Н. Романов [и др.] ; под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 670 с.

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

МЕТОДЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Метод Описание Примеры
1 2 3
1. аналогий Применение организационных форм управления, оправдавших себя в компаниях со сходными оргхарактеристиками.

Основан на двух подходах:

1. выявление тенденций изменения главных оргхарактеристик и форм управления, которые эффективны для определенных условий

2. типизация общих решений, разработка отдельных нормативных характтеристик аппарата управления для организаций

Выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их определения
2. экспертно-аналитический Обследование и аналитическое изучение организации, выработка рекомендаций по формированию или перестройки системы управления диагностический анализ особенностей структуры, проблем уп­равления, «узких мест» в системе управления действующей организа­ции, проведение эксперт­ных опросов руководителей и персонала организации для выявления и анализа отдельных характеристик функционирования аппарата уп­равления, обработка полученных экспертных оценок, разработка гра­фических и табличных описаний организационных структур и про­цессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей ор­ганизации. К такого рода описаниям относится маршрутная технология дополнения управленческих функций или их этапов
3. структуризации целей выработка системы целей организации и последующий анализ выполняемых функций и организационной структуры. разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятель­ности, экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры, составление карт прав и ответственности за достижение целей
4. Организационного моделирования разработка формализованных ото­бражений распределения полномочий и ответственности в организации, представляющих собой основу для формирования различных вариан­тов организационных структур Эксперименты по проведению оценки  функционирования структур,лабораторные эксперименты, управленческие игры

 

 

Приложение 2

КОЭФФИЦИЕНТЫ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

Название Формула Расшифровка
1 2 3
Коэффициент эффективности организационной структуры управления КЭ = РПУ РП – конечный результат, полученный от функционирования организационной структуры управления;

ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации)

Коэффициент звенности КЗВ = ПЗВФЗВО ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры;

ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Коэффициент территориальной концентрации КТК = ППРФ ППРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

П – площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

Коэффициент дублирования функций КД = КОЗН КОЗ – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

КН – нормативное количество работ

Коэффициент надежности системы управления КНАД = 1- КНЕРОБЩ КНЕР – количество нереализованных решений;

КОБЩ – общее количество решений, принятых в подразделении

Степень централизации функций КЦ = РФЦФ РФЦ – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; РФ – общее число принятых решений на всех уровнях управления.
Расчет  коэффициента эффективности i-той функции Кфi– — коэффициент эффективности (степень выполнения) i-й функции; Рфi — оценка (степень выполнения) функционирования i-й функции, выставленная одним экспертом (аудитором) А — максимально допустимая оценка функции в баллах (А = 10);N – число экспертов
Коэффициент эффективности функционирования всей системы n – число функций управления качеством.

 

 

 

Приложение 3

ПОКАЗАТЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

Наименование показателей Формулы Расшифровка формул
1 2 3
1. Занятость персонала в аппарате управления АУП – численность аппарата управления;

ППП – численность промышленно-производственного персонала.

2. Степень централизации функций Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф – общее количество принятых решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.

3. Эффективность труда в ОСУ В – объем реализованной продукции (в стоимостном выражении).
4. Коэффициент дублирования функций Коз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн – количество работ по утвержденным положениям.

5. Коэффициент надежности системы управления Кн – количество нереализованных решений;

Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

ХАРАКТЕРИСТИКА СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Наименование подразделения Цель Задачи Функции Кол-во сотрудников
1 2 3 4 5 6
1 Бухгалтерия Обеспечение стабильной работы ОАО «Москабельсетьмонтаж» Обеспечение бух. учета деятельности ОАО «Москабельсетьмонтаж» Организация учета, отчетности, экономический анализа, расчет з/п. 3
2 Менеджер Обеспечение стабильной работы ОАО «Москабельсетьмонтаж»  Обеспечение правильной производственно-сбытовой политики, изучение конъюнктуры рынка, обеспечение конкурентоспособности предприятия Разработка и  реализация плана маркетинга, изучение, прогноз , выработка рекомендаций по ассортименту продукции 1
3 Склад Обеспечение стабильной работы ОАО «Москабельсетьмонтаж» Оперативное и качественное выполнение работ Прием, учет, хранение продуктов, согласование планов и условий поставок, контроль за режимами и способами хранения, подготовка справок о состоянии продуктов, координация деятельности по закупке, контроль качества, количества 15
4 Производство Обеспечение стабильной работы ОАО «Москабельсетьмонтаж» Оперативное и качественное выполнение работ Качественное производство 76
5 Отдел кадров Обеспечение стабильной работы ОАО «Москабельсетьмонтаж» Обеспечение кадровой политики Учет кадров, прием и увольнение работников 3

Приложение 5

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ ВНУТРИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Должность Цель Задачи Функции Уровень квалификации
1 2 3 4 5 6
1. Генеральный  директор Организация бесперебойной работы ОАО «Москабельсетьмонтаж» Координация работы ОАО «Москабельсетьмонтаж» Руководство и управление, заключение договоров, развитие мат. базы Высшее
2. Менеджер Организация бесперебойной работы ОАО «Москабельсетьмонтаж» Координация работы ОАО «Москабельсетьмонтаж» Заключение договоров, обеспечение квалифицированными кадрами, составление штатного расписания, маркетинговых функций Высшее
3. Гл. бухгалтер Обеспечение бух. учета Координация и контроль работы отдела Обеспечение учета и отчетности, контроль за оформлением документов, расчет з/п Высшее
4. Бухгалтер Обеспечение бух. учета Ведение документов Ведение, оформление документов, проведение инвентаризации Высшее
5. Бухгалтер-кассир Обеспечение бух. учета Учет денежных средств Расчет и выдача з/п, ведение документов Высшее
6. Нач-к производства Организация бесперебойной работы ОАО «Москабельсетьмонтаж» Координация и контроль работы производства Контроль персонала, решение текущих задач Высшее
7. Работники основного производства Организация бесперебойной работы ОАО «Москабельсетьмонтаж» Эффективная работа производства Изготовление продукции, торговля, качественное оказание услуг Среднее специальное, высшее
8. Кадровик Организация бесперебойной работы ОАО «Москабельсетьмонтаж» Реализация кадровой политики Учет, прием и увольнение кадров, ведение документов Высшее

 

 

 

 

 

 

Приложение 6

ЗАКРЕПЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ МАРКЕТИНГА МЕЖДУ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ И ДОЛЖНОСТНЫМИ ЛИЦАМИ

Функции Директор Менеджер Бухгал-терия Отдел кадров Склад Отдел произ-водства Отсутствует
1 2 3 4 5 6 7 8 8
1 Разработка плана маркетинга и его реализация             +
2 Анализ состояния рынка + +          
3 Определение потребностей + +     +    
4 Анализ конкурентов             +
5 Анализ собственной конкурентоспособности + +          
6 Оценка возможностей ОАО «Москабельсетьмонтаж» + +          
7 Выработка рекомендаций по производственной, сбытовой политике             +
8 Разработка долгосрочных и текущих планов + +          
9 Участие в создании коммерческих проектов + +          
10 Ведение информационной базы данных             +
11 Разработка бланков ОАО «Москабельсетьмонтаж» +   + +      
12 Консультирование сотрудников             +

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 7

ГРАФИК ГАНТА

Наименование этапа Затраты тыс. руб. 01.07.17 14.07.17 15.07.17 21.07.17 22.07.17 28.07.17 29.07.17 03.08.17 04.08.17 10.08.17 11.08.17 31.08.17 01.09.17 29.09.17
1.Анализ системы управления 3,2                            
2.Обоснование целесообразности создания отдела маркетинга 4,1                            
3.Расчет материальных и временных затрат на создание отдела 4,5                            
4.создание положения об отделе маркетинга 0,8                            
5.составление штатного расписания отдела 2,1                            
6.Подготовка кабинета 62,29                            
7. прием на работу сотрудников отдела 5,3                            

 

 

 

 

 

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.