Содержимое

 

Введение

Проблема повышения качества продукции актуальна для любого предприятия, особенно на современном этапе, когда в повышении производства все большее значение играет фактор «качество продукции», обеспечивающий ее конкурентоспособность. Проблема качества зародилась и проявилась с развитием общественного производства.  На первых порах промышленной революции предметы труда создавались отдельными лицами или небольшими группами людей, которые знали запросы немногочисленных потребителей. С развитием промышленного производства и разделения труда перечень работ возрос настолько, что рабочий потерял из виду конечный продукт труда. В результате резко возросла проблема качества.

Проблема качества никогда не теряет своей актуальности, она, по существу, постоянна. Качество, сегодня воспринимается уже не как абстрактная категория, а как стратегическая задача, от успешного решения которой во многом зависит стабильность российской экономики, ее место в мировом производстве и распределении.

Цель работы: разработать проект по созданию на предприятии системы управления качеством продукции.

Задачи работы:

– изучить теоретические основы организации обеспечения качества выпускаемой продукции в целях расширения рыночной доли;

– провести анализ существующей системы качества ПАО «МСЗ»;

– разработать мероприятия по улучшению существующей системы качества;

– сделать расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий.

Объект исследования: система качества ПАО «МСЗ».

Предмет исследования: основы организации обеспечения качества выпускаемой продукции.

Исследование основывается на общенаучных методах познания: обобщение и систематизация теоретических данных; сравнение, анализ, синтез, изучение и обработка данных эмпирики; построение научных гипотез; моделирование выводов исследования, их классификация.

Информационную и методическую базу бакалаврской работы составляют учебные материалы и монографии отечественных и зарубежных экономистов по проблемам маркетинга, стратегического менеджмента, экономики, стратегического планирования, таких как И.Аноф, И.А.Бланк, О.С. Виханский, Ф. Котлер, Р.А. Фатхудинов, А.Н. Романов, И.В. Семенов, Э.А. Уткин и др., методическая и практическая информация, размещенная на Интернет-сайтах; статистические и финансовые материалы, характеризующие деятельность ПАО «МСЗ»

Структура бакалаврской работы включает: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников и литературы.

Во введении обоснована актуальность темы, определены предмет и объект исследования, сформулирована цель и задачи работы, дана краткая характеристика методической и информационной базы.

В первой главе работы рассматриваются теоретические основы разработки проекта по созданию на предприятии системы управления качеством продукции.

Во второй главе проведен анализ предпосылок  разработки проекта по созданию системы управления качеством продукции в ПАО «МСЗ».

В третьей главе осуществлена разработка проекта создания системы управления качеством продукции в ПАО «МСЗ».

В заключении обобщены основные результаты проделанной работы, сформулированы выводы и предложения.

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные данные могут быть использованы в практике работы производственного предприятия ПАО «МСЗ».

 

Глава 1. Теоретические основы разработки проекта по созданию на предприятии системы управления качеством продукции

1.1. Сущность проектов и управления проектами

 

Проект – это временное предприятие, осуществляемое с целью создания уникального продукта или услуги. Это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Базовой единицей, на которой строится проектный подход, является понятие проекта. Оно заключает представления о предмете управления проектами, занимает в категориальном аппарате управления проектами центральное место.

Несмотря на достаточно длительный срок существования управления проектами в качестве самостоятельной области знания, управленческая трактовка понятия проекта  продолжает испытывать на себе влияние тенденций, происходящих в развитии теории и практики управления проектами.

К настоящему времени сложилось несколько принципиальных подходов к трактовке данного понятия (таблица 1.1).

Один из них, принятый, в частности, в изданиях ассоциаций по управлению проектами DIN основывается на определении проекта через набор существенных признаков, наличие которого является необходимым и достаточным условием для того, чтобы рассматривать соответствующий объект управления как проект.

Эти свойства в основном имеют ограничительное  значение, т. е. служат отделению тех  видов деятельности, которые описываются понятием проекта, от тех, к которым оно  не может быть отнесено.

 

 

Таблица 1.1

Основные подходы к интерпретации понятия «проект»

Автор Сущность понятия проект
Проект как набор признаков
DIN, Германия Предприятие, которое в значительной степени характеризуются неповторимостью условий в их совокупности
Проект как изменение системы
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге Некоторая задача, имеющая исходные данные и требуемые результатами и цели, обуславливающие способ ее решения
Ю.И. Попов Некоторое предприятие с установленными целями, достижение которых, определяет завершение проекта
Проект как совокупность плановых документов
А.В.Анцеев Совокупность документов, содержащих принципиальное или окончательное решение, дающее полное представление об объекте, дающее последующие данные для разработки документации
Проект как совокупность мероприятий
Е.А. Яковлев Система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных.

 

Иной подход, которого придерживается большинство отечественных специалистов, в частности И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Ю.И. Попов, состоит в трактовке проекта как изменения какой-либо системы посредством целенаправленной организованной работы.

В данном случае также выделяется целевой аспект, однако упор делается не на признаках, а на сущности той деятельности, которая связывается с понятием проекта.

В самих определениях, сформулированных в соответствии с этой традицией, какие-либо ограничительные моменты (сроки, бюджет и т. д.) часто не выделяются.

Следующей трактовкой является понимание проекта, как системы, о чем в своих трудах заявляет Е.А. Яковлев. Система состоит из взаимосвязанных целей, работ и программ, оформленных соответствующей проектной документацией.

Подход, сторонником которого являет А.В. Анцеев, строится на понимании проекта, как совокупности или системы плановых документов. Такая трактовка проекта, приемлема во многих отраслях, в том числе используется для проекта с точки зрения технической сферы. Наличие различных подходов связано с широким спектром сфер, в которых используется проектный подход.

Объединяющей чертой для всех определений является набор уникальных возможностей и ограничений, стремление к образованию системы, с помощью которых проявляется нацеленность на результат. Каждый проект состоит из процессов.

Первый тип процессов связан с продуктом проекта, включает в себя жизненные циклы, а процессы второго типа, в свою очередь ориентированы на управление проектами и заключаются в организации работ. Понятие управление проектами так же имеет отличающиеся подходы (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Основные подходы к понятию «управление проектами»

Автор Сущность понятия «управление проектами»
О.Дойникова Комплекс мер, направленных на достижение определенных целей находящихся во взаимосвязи с основными функциями управления
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдероггъ Процесс управления нематериальными и материальными ресурсами на протяжении всего цикла осуществления проекта путем применения современных методов управления
РМВоК Приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований
Н.Ю.Тумбинская Искусство руководства и координации человеческих, нематериальных и материальных ресурсов на всех жизненных фазах проекта за счет использования новых методов управления для достижения намеченных результатов

Первый подход строится на трактовке данного понятия, в соответствие с О. Дойниковой, как комплекса мер, заключающих в себе планирование, мотивацию и контроль, и направленных на достижение поставленных результатов.

Следующая трактовка, которой придерживаются коллектив авторов под руководством В.Д. Шапиро и И.И. Мазуром, основывается на понимании управления проектом как процесса управления ресурсами проекта, и как отмечено в стандарте PMBoK, данный процесс связан с применением знаний, навыков и инструментов.

Третий подход, основанный на трудах Н.Ю. Тюмбинской, в своем определении объединяет все вышеизложенные признаки категорией искусства управления, но при этом основывается на современных методах, а так же не только достижения поставленных целей, но и выделяет удовлетворение участников проекта.

Приведенные взгляды разных авторов, независимо от того определяют ли они управление проектами как процесс или комплекс мер, имеют схожие признаки, в частности, управление проектами всегда направлено на достижение конкретной цели, достигаемой за счет применения традиционного инструментария.

Можно выделить две ситуации, связанные с организацией проектной деятельности. Первая – когда проект организуется в типично «проектных» сферах деятельности.

На практике работа в таких областях чаще осуществляется посредством формирования проектных групп и команд и с использованием методов управления проектами.

Вторая – использование проектного способа управления для решения какой-либо важной хозяйственной задачи.

Таким образом, проект на предприятии – не всегда некоторая «данность», т.е. существующий объект управления, возникающий, например, в связи с получением нового крупного заказа, но это и способ организации деятельности, который предприятие выбирает по своему усмотрению при наличии определенных условий.

В связи с этим большое значение имеет понятие проектного подхода (таблица 1.3).

Таблица 1.3

Основные подходы к понятию «проектный подход»

Автор Сущность понятия проектный подход
Т.Н.Жуков Подход к управлению, предполагающий образование проектов как способ решения наиболее значимых для предприятия задач
Э.В.Строилова Методология деятельности, в основе которого лежит создание или преобразование объекта, обладающего новыми, уникальными свойствами.
С.Б.Фисенко Формальная управленческая методика, в формате которой различные проекты планируются и исполняются как повторяемый, последовательный и измеримый процесс
А.В.Анцеев Систематическое определение и менеджмент проектов, применяемых предприятием, и взаимодействие этих проектов

 

Проектный подход как методологию управления рассматривают Э.В. Строилова, С.Б. Фисенко и А.В. Анцеев, преимущество данной трактовки в представлении проектного подхода как системы организации работы предприятия и решения проблем.

Управление проектами, в таком случае, непрерывный, повторяемый процесс, включающий также взаимосвязь проектов. Следующим шагом становится анализ подходов к понятию проектного управления как части проектного подхода (таблица 1.4).

Данные подходы отражают проектное управление как специфическую управленческую деятельность, один из видов управления, а коллектив авторов под руководством И.И. Мазура и В.Д. Шапиро отмечает важный аспект – метод организации и управления производством. Значит, проектный подход заключается, прежде всего, в проектном методе организации.

Таблица 1.4

Основные подходы к понятию «проектное управление»

Автор Сущность понятия «проектное управление»
Т.В.Юрьева Специфическая управленческая деятельность, ориентированная на выполнение запланированных результатов при определенных ресурсных параметрах

 

 

И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдероггъ

 

 

Вид управленческой деятельности, организационный метод, управляющий производством, построенный на системе управления проектами.

 

Ю.О. Бакланова Управление, основанное на проектных технологиях, тесно взаимосвязанное со стратегическим видением организации, предприятия, отрасли, региона, осуществляемое посредствам выполнения комплекса отобранных проектов с учетом их взаимозависимости, взаимодополняемости, синергичности.

 

 

Понятие проектного подхода заключает в себе систему принципов, которые обеспечивают понимание данного подхода и определяют его особенности, рисунок 1.1.

 

Рис. 1.1. Принципы проектного подхода

Идентификация проектного подхода заключается в совокупности приведенных признаков, так как, используясь в отдельности они относятся к другим организованным процессам управления.

Характерной чертой также является сочетание признаков проектного управления с классическими признаками управления. Некоторые из принципов относятся к организации условий проектного подхода и заключают в себе организационное обособление проекта, повышение ответственности и коммуникаций сотрудников.

Проект, таким образом, не только некоторая форма деятельности, мероприятие или задача, но  и, с организационной точки зрения, специфическая организационная структура, тем или иным образом вписывающаяся в структуру реализующего его предприятия.

В то же время следует понимать, что применение проектного управления  целесообразно при наличии определенных условий (сложность, комплексность, трудоемкость, важность лежащей в основе проекта задачи, достаточно высокая стоимость ее осуществления и т. д.) и результат от его использования должен превышать соответствующие затраты.

Кроме того, поскольку проектный подход часто требует создания на предприятии дополнительных структурных образований или же использования более сложных в управлении проектных и матричных структур, возрастание организационной  сложности  управления  должно  быть  оправдано. Факторы эффективности проектного подхода на предприятии:

1.Стратегический. Организует текущую деятельность на выполнение поставленных задач, устанавливая связь стратегического и оперативного управления.

2.Экономический. Обеспечивает более эффективное распределение ресурсов за счет их сосредоточения на наиболее важных задачах предприятия (предупреждается распыление средств, вскрываются внутренние резервы, усиливается контроль над расходованием).

3.Организационный. Обеспечивает ориентацию на корпоративные цели, уменьшает возможность несогласованных, взаимопротиворечащих действий.

4.Мотивирующий. Увеличивается заинтересованность  коллективов и исполнителей в конечных результатах; повышается осмысленность и целеустремленность в выполнении профессиональных функций за счет более четких представлений о собственном вкладе в планируемый результат.

5.Консолидирующий Обеспечивает обоснованность принимаемых решений посредством объединения усилий специалистов, снижает вероятность субъективизма, служебных злоупотреблений.

6.Коммуникативный Способствует возникновению коммуникаций, выходящих за пределы  структурных подразделений, в  результате совместной работы в проекте, что благоприятствует обмену опытом, улучшению микроклимата, создает предпосылки для сплочения коллектива.

7.Структурообразующий. Связан с организационным строительством через формирование новых структур и команд проекта; проект служит формальным отображением межфункциональных (горизонтальных) связей. Ведение экономической деятельности на основе проектного подхода способствует более четкому определению целей и критериев их достижения, оптимизации ресурсов, выявлению и идентификации рисков, более детальному контролю процесса реализации проекта, что в целом позволяет повысить результативность бизнес-процессов, обеспечить конкурентные преимущества в условиях стратегических изменений.

Зарубежный и российский опыт показывает, что проектный подход представляет собой эффективный инструмент, позволяющий решить стратегические проблемы в условиях постоянно происходящих изменений, а также устранить некоторые несовершенства, свойственные рыночной экономике.

1.2. Понятие и показатели качества продукции

 

Важным фактором роста эффективности общественного производства является улучшение качества выпускаемой продукции. Повышение качества продукции расценивается в современных условиях как решающее условие ее конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынке, как фактор интенсификации экономики.

Качество продукции представляет собой совокупность свойств продукции, обеспечивающих ее пригодность к удовлетворению определенных потребностей в соответствии с ее назначением. Количественная характеристика свойств изделия, определяющих его качество, называется показателем качества. Показатель качества позволяет установить пригодность изделия удовлетворять потребности народного хозяйства в определенных условиях его эксплуатации. В зависимости от числа свойств, включаемых в показатели качества, они бывают единичными и комплексными. Единичный показатель качества продукции относится только к одному из ее свойств. Комплексный показатель относится к нескольким свойствам продукции и может быть обобщенным. Показатель, принимаемый за исходный при сравнительной оценке качества продукции, называется базовым. За базовые принимаются показатели качества лучших образцов продукции, производимых за рубежом и в нашей стране.

Относительная характеристика качества продукции основанная на сравнении совокупности показателей ее качества с соответствующей совокупностью базовых показателей, называется уровнем качества продукции.

Различают следующие группы показателей качества изделий:

1) показатели назначения (скорость, грузоподъемность, мощность);

2) показатели надежности (безотказность, время наработки на отказ);

3) экологические показатели, учитывающие санитарно-гигиенические требования (освещенность, температура, влажность, напряженность электрического и магнитного полей, запыленность);

4) показатели безопасности, отражающие требования, обеспечивающие защиту человека в условиях вероятности аварии;

5) эстетические показатели, характеризующие выразительность и рациональность формы, целостность композиции, совершенство исполнения, товарного вида, соответствие современному стилю;

6) показатели использование ресурсов (сырья, топлива, материалов, электроэнергии) при эксплуатации машин данного типа.

Определение технического уровня и качества изделия в машиностроении производится в соответствии со стандартами ЕСКД (единой системой конструкторской документации).

На разрабатываемые и изготавливаемые изделия составляется карта технического уровня и качества продукции (ГОСТ 2.116-84). С помощью карты не только оценивается технический уровень и качество изделия, но и принимаются решения о целесообразности его дальнейшей разработки и сдачи в производство. Карта составляется на стадии разработки технического задания, при постановке продукции на производство и на стадии промышленного освоения. При аттестации продукции на стадии разработки технического задания за базу сравнения принимается перспективный образец изделия, а на этапе приемки опытного образца – лучшее серийно изготавливаемое (по данным второго года серийного выпуска) отечественное или зарубежное изделие.

Принимаются следующие способы определения значений показателей качества продукции: экспериментальный (регистрационный), расчетный, органалитический, социологический, экспертный, комбинаторный и измерительный.

– При экспериментальном регистрационном способе значения показателей качества определяются с помощью специальных измерительных устройств или путем обнаружения регистрации и подсчета событий.

– Расчетный способ применяется при оценке вновь разрабатываемого изделия. В нем используются теоретические зависимости для расчета показателей качества вновь создаваемых изделий. Это относится к показателям надежности, мощности, производительности.

– Органалитический способ основан на анализе результатов восприятия человека с помощью обоняния, осязания, зрения (запах, вкус, цвет, консистенция).

– Экспертный способ используется для определения показателей эстетической группы. Для расчета этого показателя подбирается группа экспертов из числа наиболее квалифицированных в данной области специалистов, которая в заданных единицах измерения дает оценку потребительских свойств новых видов изделий и услуг.

– Комбинированный метод – это сочетание нескольких рассмотренных способов. Он используется тогда, когда с помощью одного способа не удается получить полную оценку качества изделия.

Цели контроля качества продукции[1] могут быть следующими:

1) увеличение эффективности в работе с клиентами – если повышается качество продукции, то растет количество потребителей при сохранении уже существующей клиентской базы;

2) формирование производственной культуры – в условиях грамотно построенной и налаженной системы управления качеством, это благоприятно сказывается на мотивации работников предприятия, складывается определенный тип производственной культуры. Соответственно, уменьшается количество допускаемых сотрудниками ошибок, что способствует сокращению дополнительных затрат и улучшению процесса контроля качества продукции в целом;

3) рост конкурентоспособности предприятия и уровня инвестиций в него –данная цель предполагает, что успех на любом сегменте и типе рынка гарантирован тем фирмам, которые превосходят ожидания клиентов. Налаженная система управления качеством увеличивает лояльность покупателей и создаёт безупречный имидж компании, укрепляет её позиции на различных рыночных сегментах. Процесс контроля качества продукции состоит из следующих, последовательно осуществляемых, этапов:

  1. Выбор методов – осуществлять полный тотальный контроль качества продукции либо выборочные проверки;
  2. Выбор цели контроля;
  3. Разработка плана проверки, который обязательно должен включать: – объекты контроля; – нормы, подверженные проверке; – субъекты контроля; – методы контроля; – объем и средства контроля качества продукции (полный, выборочный, ручной, автоматический); – временные рамки проверок, их продолжительность; – последовательность, методики и допуски.
  4. Фиксирование значений действительных и предписанных.
  5. Определение идентичности расхождений (обнаружение, выявление количества).
  6. Подведение итогов, резолюция.
  7. Письменное фиксирование решения.
  8. Метапроверка (проверка проверки).
  9. Сообщение решения (отчёт в устной или письменной форме).
  10. Оценка решения, принятие мер по ликвидации недочётов.

Через выборочный контроль проходит не вся продукция, а лишь её часть, отобранная по определенным критериям и методам случайной выборки. Это своего рода профилактический приём, предупреждающий возможность появления брака [8]. Входной контроль — процедура, через которую проходит сопутствующее сырье перед его запуском в производство. Все материалы поставщиков тщательно проверяются и анализируются в целях повышения качества конечного продукта [1, с.2]. Межоперационный контроль охватывает весь технологический процесс предприятия, поэтому данный вид контроля иногда называют технологическим, или текущим. Задача межоперационного контроля — проверка соблюдения технологических режимов, правил хранения и упаковки продукции между операциями[2].

Распространяется на весь процесс производства, когда между его определёнными этапами продукция проверяется на соблюдение норм хранения, предусмотренные технические режимы и т.д.

Выходной (приемочный) контроль — ему подвергается уже финальный продукт, то, что получилось в результате производственной и управленческой деятельности. Проверяется всё в соответствии с принятыми стандартами и нормативами, проводится тщательный осмотр на наличие дефектов, учитывается также маркировка и качество упаковки. И только после полного контроля качества производимой продукции и проверки, даётся разрешение на поставку товара.

Можно выделить 3 категории средств контроля качества: 1) средства ручного контроля; 2) автоматы и автоматические системы контроля качества; 3) средства контроля автоматических систем управления технологическими процессами. Первая категория применяется для сбора сведений о свойствах качества изготавливаемого изделия. В большинстве случаев предоставленная группа используется при ручном контроле. Недостаток применения данной категории средств заключается в том, что она отличается достаточно невысокой производительностью и довольно сложно поддается контролю. Вторая категория может способствовать получению информации о параметрах, всесторонне обозначающих качество объекта, который рассматривается при контроле. В их составе может присутствовать сканирующие приборы, индикаторы и регистраторы и др. Все они в основном характеризуют изделия по принципу «годно – брак». В качестве примеров аналогичных систем производства можно назвать аппараты для сортировки шариков по диаметру, автоматы для учёта и рассортировки поршней и др. Третья категория контроля качества продукции (АСУТП), предназначена для выдачи полезной информации, которая может быть использована для активного воздействия на ход всего технологического процесса в случае его внезапного нарушения[3].

Таким образом, очевидна объективная необходимость экономической оценки потенциала целостной системы контроля качества продукции хозяйствующего субъекта, которая может быть эффективно осуществлена исключительно на базе сочетания методов экономико-статистического анализа и прогнозного моделирования. При этом обязательным условием является оптимальное сочетание позиций и принципов системного и статистического подхода к управлению качеством промышленной продукции.

 

1.3. Система обеспечения качества продукции предприятия

 

Управление качеством – это комплекс действий, осуществляемых при разработке, производстве и эксплуатации продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня его качества.

Обеспечение качества выпускаемой продукции сегодня играет важнейшую роль в экономическом развитии и становлении  предприятий.

Под термином «обеспечение» будем понимать  комплекс мер и процедур, направленных на создание таких условий производства и выпуска продукции, которые в свою очередь учитывают обязательные требования нормативных документов и удовлетворяют потребности потребителей.

Особая роль в определении и установлении требований как к продукции, так и сопутствующим процессам планирования, проектирования, производства, контроля и другим, отводится стандартам организаций.

Согласно ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации» от 29 июня 2015г. № 162-ФЗ стандарт организации – это документ, разрабатываемый самостоятельно и утверждаемый юридическим лицом для совершенствования производства и обеспечения качества продукции, выполнения работ, оказания услуг. Стандарты организаций могут применяться в организациях любых форм собственности и отраслевой принадлежности.

Устанавливаемый в стандартах  порядок выполнения производственных функций обеспечивает прозрачность процедур контроля качества продукции и процессов, а также является критерием для последующего анализа и оценки деятельности  организации.

Стандарты организаций могут разрабатываться с учетом требований законодательных актов, международных стандартов (например, Международной организации по стандартизации ISO, Международной электротехнической комиссии IEC и других), национальных стандартов РФ (ГОСТ Р), предварительных национальных стандартов (ПНСТ), правил стандартизации (ПР), рекомендаций по стандартизации (Р), информационно-технических справочников (ИТС), но не должны им противоречить.

С целью исключения противоречий и дублирования требований вышестоящих документов разработку стандартов организаций следует осуществлять в следующей последовательности (рисунок): – установление объекта стандартизации и области применения стандарта организации. Объектами стандартизации могут быть: продукция, услуги, процессы, термины и определения, методы контроля и другие. Область применения стандарта устанавливает подразделения организации, функции сотрудников, при осуществлении которых следует руководствоваться положениями разрабатываемого документа; – анализ положений федеральных законов РФ, технических регламентов, постановлений Правительства РФ, распоряжений министерств.

Анализ проводится с целью определения обязательных требований к объекту стандартизации в планируемой области применения;

– анализ документов по стандартизации (ГОСТ Р, ПНСТ, ПР, Р, ИТС, ISO, IEC) с целью определения существующих стандартизованных подходов к выбранному объекту стандартизации;

– определение модели процесса (если стандарт разрабатывается на вид деятельности: проектирование, производство, контроль) или компонентов системы, содержащей требования к продукции.

Так как зачастую разработка стандартов организаций ведется с учетом требований системы менеджмента качества ISO 9000, такой порядок определения содержания стандарта как раз учитывает принцип процессного подхода;

– определение последовательности разделов стандарта и разработка требований к объекту стандартизации с учетом положений ГОСТ Р 1.4-2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты организаций. Общие положения»[4].

Рис.1.2. Последовательность разработки стандартов организаций

На сегодняшний день чаще всего потребность в разработке собственных требований, обеспечивающих качество продукции,  возникает в таких отраслях как: автомобильная промышленность, проектирование и строительство объектов промышленного и гражданского строительства, производство строительных материалов и изделий.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся случаи, когда в организациях возникает необходимость разработки стандартов.

  1. Внедрение новых технологий производства, изготовления и контроля качества продукции. Здесь достаточно ярким примером может служить автомобильная промышленность. Эффективная организация процесса производства автомобильных компонентов, включающая в себя процессы планирования, разработки и внедрения контрольных операций, оказывает большое влияние на качество конечной продукции

Особую роль здесь играет регламентация требований к вышеуказанным процессам внутри самой организации с учетом индивидуальных особенностей каждого предприятия в частности. Поэтому применение принципов системы менеджмента качества и методов стандартизации для установления требований к технологическим процессам производства и контроля приводит к снижению рисков выпуска несоответствующей продукции.

Учитывая такие особенности автомобильной отрасли, как периодическое изменение технических требований к продукции, которое влечет за собой изменения этапов производства, в организациях – поставщиках автомобильных компонентов, чаще всего ведется разработка стандартов на технологические операции и методы контроля.

  1. Отсутствие или недостаточность требований вышестоящих нормативных документов к объекту стандартизации. Здесь примером может служить сфера газоснабжения. Известно, что ОАО «Газпром» на сегодняшний день имеет самую обширную систему стандартов организации.

Стандарты Газпром устанавливают требования к процессам проектирования, строительства, эксплуатации объектов газоснабжения. К разработке собственных стандартов привела ситуация, которая сложилась в виду недостаточной актуализации сводов правил (ранее – строительных норм и правил (СНиП) на протяжении длительного периода времени.

  1. Установление в стандартах организации требований, обеспечивающих возможность контроля качества продукции и процессов.

Как известно, качество продукции обеспечивается в большей степени на этапе ее разработки и проектирования.

При этом недостаточная проработка контрольных операций в конструкторской (КД), технологической (ТД), проектной (ПД) и рабочей документации (РД) приводит к снижению оперативности, затрудняет проведение и снижает объективность контролирующих функций, а также затрудняет управление качеством на всех этапах жизненного цикла продукции.

Безусловно, особая роль при контроле качества отводится метрологическому обеспечению, а при контроле качества КД, ТД, ПД и РД – метрологической экспертизе таких документов.

Метрологическая экспертиза документации проводится с целью анализа и оценки технических решений по выбору параметров, подлежащих измерениям, установлению норм точности измерений и обеспечению методами и средствами измерений процессов разработки, изготовления, испытания и применения продукции.

Именно поэтому регламентация порядка проведения метрологической экспертизы в форме стандарта организации на сегодняшний день является актуальной задачей в таких отраслях как промышленное и гражданское строительство, производство железобетонных изделий, металлургия.

Стандарт организации может устанавливать номенклатуру контролируемых параметров, требования к экспертам, порядок проведения экспертизы, оформление результатов, разрешение споров и разногласий.

Подход к организации подготовки производства на основе применения стандартов обеспечивает прозрачность деятельности. Однако в сложившихся условиях неоспоримым является тот факт, что разобраться в нормативной базе и правилах применения стандартов сложно без привлечения специалистов в области стандартизации.

Следует учитывать, что поскольку ФЗ «О стандартизации» дал изготовителю большую свободу по разработке стандартов организации, то это может способствовать снижению качества продукции[5], так как огромное число предприятий, как правило, не имеют ни опыта разработки стандартов организаций, ни информации о технических регламентах, ни собственно специалистов по стандартизации.

Поэтому при организации производства обязательно следует принимать во внимание прием на работу инженеров по стандартизации и создание отделов, задачами которых станет решение проблем применения нормативных документов.

Выводы

Качество продукции представляет собой совокупность свойств продукции, обеспечивающих ее пригодность к удовлетворению определенных потребностей в соответствии с ее назначением.

Управление качеством – это комплекс действий, осуществляемых при разработке, производстве и эксплуатации продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня его качества.

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ предпосылок к разработке проекта по созданию системы управления качеством продукции в ПАО «МСЗ»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное наименование предприятия: Публичное акционерное общество «Машиностроительный завод».

Сокращенное наименование предприятия: ПАО «МСЗ».

Основные сведения об ПАО «МСЗ» и ее хозяйственной деятельности представлены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1

Общая информация о предприятии
Организационно-правовая форма Публичное акционерное общество
Место регистрации г. Электросталь
Территориальное расположение Российская Федерация, г. Электросталь, ул. Карла Маркса, д.12
На какой территории осуществляет свою деятельность На территории Российской Федерации

Центральный округ

 Московская область

Деятельность компании заключается в Производстве ядерного топлива
Основной вид деятельности Производство ядерных материалов
Наличие филиалов и представительств нет
Имеются ли офисы нет
Имеются ли склады нет

 

В настоящее время ПАО «МСЗ» входит в структуру корпорации «ТВЭЛ». Федерального агентства по атомной энергии и является крупнейшим предприятием по производству ядерного топлива, а также единственным в России изготовителем ядерного топлива для атомных ледоколов, подводных лодок и космических реакторных установок.

Основа производственной программы ПАО «Машиностроительный завод» – это ядерное топливо. Топливо изготавливается и поставляется в виде тепловыделяющих сборок (ТВС) для различных типов реакторов электростанций, исследовательских реакторов и судов морского флота. Завод производит также порошки и таблетки ядерного топлива для поставок иностранным заказчикам, изготавливает специальную тару для перевозки ядерного топлива, выпускает нестандартное оборудование и оснастку.

Кроме того на предприятии налажено собственное производство особотонкостенных труб из коррозионно-стойких сталей и титановых сплавов для тепловыделяющих элементов (ТВЭЛов) и комплектующих ТВС энергетических установок, а также для нужд машиностроения.

В настоящее время, имея в своём составе собственное трубопрокатное производство, ПАО «МСЗ» не только обеспечивает свою внутреннюю потребность в трубах, но и предлагает их внешним потребителям.

Трубопрокатный цех завода изготавливает свыше 50 типоразмеров тонкостенных прецизионных труб из коррозионно-стойких марок сталей и сплавов.

Производство труб основано на базе использования современного высокопроизводительного оборудования немецких фирм, которое позволяет получать трубы диаметром от 4 до 120 мм с толщиной стенки от 0,2 до 7 мм.

Основу технологии составляют следующие производственные циклы:

  • изготовление гильзы путем механической обработки трубной заготовки;
  • холодная прокатка труб;
  • термообработка труб в вакууме или в среде защитного газа;
  • отделка и контроль труб;
  • изготовление прокатного инструмента.

 

Организационная структура управления ОАО «МСЗ» представлена в приложении 1.

Органами управления Общества являются:

  • Общее собрание акционеров,
  • Совет директоров,
  • Генеральный директор.

Корпоративная структура ПАО «МСЗ» представлена в приложении 2.

Место ОАО «МСЗ» в структуре РОСАТОМА представлено на рис.2.1.

Рис.2.1. Место ОАО «МСЗ» в структуре РОСАТОМА

В анализе финансово-хозяйственной деятельности оценки использования производственных ресурсов и оценки финансового состояния, как правило, структурируются по показателям-факторам. Оценки использования ресурсов помогают выявлять резервы и определять направления роста эффективности производства. В результате анализа финансовых показателей производится оценка финансового состояния, выявляются составляющие его изменения, прогнозируются вероятные результаты в зависимости от принимаемых решений. Для этого необходимо провести несколько анализов:

1) Анализ затрат на производство. Главной задачей анализа доходов и расходов на предприятии являются:

– систематический контроль за выполнением планов получения дохода;

– выявление факторов формирования показателей дохода и расчеты их воздействия;

– выявление резервов увеличения дохода;

– разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

– контроль за выполнением плана себестоимости продукции в целом и по отдельными изделиями;

– выявление резервов снижения себестоимости продукции и путей их использования.

Доход – увеличение экономических выгод в виде поступления активов или уменьшения обязательств, которые приводят к росту собственного капитала.

Динамика доходов ПАО «МСЗ» приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Динамика доходов ПАО «МСЗ», тыс. руб.

 

Показатель 2014 2015 2016
Выручка 40490 42941 45485
Прочие доходы 432 496 404
Всего 40922 43437 45889

 

Как видим, в структуре доходов наибольшую долю имеет доход от реализации продукции, все остальные доходы составляют незначительную долю общих доходов предприятия. Кроме того, на протяжении 2014-2016 гг. наблюдаем незначительное увеличение совокупных доходов ПАО «МСЗ».

Расходы – это уменьшение экономической выгоды в результате выбытия активов или увеличения обязательств, которые приводят к уменьшению собственного капитала, если они могут быть достоверно оценены.

Цель анализа издержек производства заключается во всесторонней оценке, оптимизации размеров расходов и поиска резервов и возможностей их уменьшения.

Анализ затрат на производство продукции проводится с целью формирования оптимальной величины себестоимости продукции, работ, услуг.

Динамика затрат ПАО «МСЗ» приведена на в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика затрат ПАО «МСЗ», тыс. руб.

 

Показатель 2014 2015 2016
Себестоимость продаж 35045 39453 43315
Коммерческие расходы 1420 1388 1106
Управленческие расходы 1978 2178 2602
Прочие расходы 536 496 404
Всего 38979 43515 47427

 

В структуре затрат наибольшую долю имеет себестоимость продукции, все остальные статьи составляют незначительную долю общих затрат. Расходы, включаемые в себестоимость продукции (работ, услуг), группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим элементам:

– материальные затраты;

– расходы на оплату труда;

– амортизация основных фондов;

– прочие расходы.

Финансовый результат функционирования предприятия приведен в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4

Финансовый результат деятельности ПАО «МСЗ», тыс. руб.

 

Показатели 2014 2015 2016
Валовая прибыль (убыток) 473 3488 2171
Прибыль (убыток) от продаж -134 -76 -1537
Прибыль (убыток) до налогообложения -462 -3625 -272
Чистая прибыль (убыток) -207 -2951 -306

 

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод что структура доходов и затрат на ПАО «МСЗ» является нерациональной, что в свою очередь сказывается на финансовом результате предприятия.

Считаем необходимым разработку стратегии оптимизации затрат и увеличения доходной базы предприятия.

2.2. Анализ существующей системы качества выпускаемой продукции

 

  • В производственном процессе изготовления ядерного топлива на ОАО «МСЗ» осуществляется полный цикл фабрикации ядерного топлива, начиная от конверсии гексафторида урана в порошок диоксида урана, до топливных кассет и задействованы цеха №№ 13, 39, 42, 44, 46, 48, 52, 55.
  • Основой ядерного топлива АЭС является диоксид урана, обогащенный изотопом U-235. Порошок диоксида урана, необходимый для получения топливных таблеток, вырабатывается по «мокрой» либо «сухой» технологическим схемам в цехе №13.
  • «Мокрая» схема получения порошка UO2 дает возможность перерабатывать регенерированное топливо, обороты и отходы производства.
  • Технологическое оборудование замкнуто в единую технологическую линию, выполнено из материалов, стойких в условиях агрессивной среды при температурах до 800ОС и надежно обеспечивает требуемые характеристики порошков.
  • «Сухая» технологическая схема получения порошка UO2 из газообразного гексафторида урана реализована на предприятии на базе газоплазменных агрегатов типа «Сатурн» и установки под названием «Сухая конверсия» с применением технологии «кипящего слоя».
  • Из порошка окислов урана в цехе №48 методом прессования и спекания изготавливаются цилиндрические таблетки диоксида урана.
  • Пресс-порошок прессуется на автоматизированных агрегатах с использованием инструмента из особого вольфрамокобальтого сплава.
  • Спрессованные таблетки спекаются в водородных печах с шагающим подом при температуре около 1750 ОС.
  • После спекания таблетки подвергаются обработке на бесцентрово-шлифовальных станках с использованием шлифовальных кругов с алмазным покрытием. Станки обеспечены специальными автоматизированными системами контроля диаметра таблеток и настройки станка на заданный параметр.
  • Контроль качества таблеток включает в себя проверки химического состава, геометрических размеров, плотности, микроструктуры и др.
  • Тепловыделяющие элементы изготовляют в цехах №№39 и 46. Твэлы представляют собой трубки из нержавеющей стали или циркониевых сплавов, заполненные ядерным топливом и герметизированные с обоих концов приваренными заглушками.
  • Изготовление твэлов осуществляется на автоматизированных линиях, оснащенных средствами неразрушающего контроля и управления. Сплошному контролю подвергается качество сварных соединений, герметичность, состояние поверхности твэлов, отсутствие зазоров между таблетками в топливном столбе, степень обогащения урана в таблетках и т.д.
  • Автоматы, соединенные между собой транспортными модулями, выполняют заданную программу, снаряжают оболочку таблетками топлива, вставляют фиксатор, приваривают заглушки, обеспечивая вакуумирование внутреннего объема твэла и заполнение его гелием высокой чистоты при требуемом давлении. По ходу изготовления твэлы взвешиваются, маркируются и подвергаются контролю.
  • Комплектующие детали из специальных сталей и циркониевых сплавов, необходимые для производства тепловыделяющих сборок, изготовляются цехами №№42, 52.
  • Головки и хвостовики тепловыделяющих сборок, пружины, трубы, фиксаторы, дистанционирующие решетки, другие комплектующие детали тепловыделяющих сборок для всех типов реакторов изготавливаются на станках-автоматах и поточных линиях по самым современным технологиям.
  • Программа изготовления комплектующих деталей включает в себя создание базы данных с развернутой паспортной информацией на продукцию и её отдельные элементы.
  • Технологическая оснастка, а также измерительные и специальные режущие инструменты, необходимые для производства тепловыделяющих сборок и их составных частей изготовляет цех №44.
  • Завершающим этапом цикла производства ядерного топлива является изготовление топливных сборок в цехе №55. Твэлы и комплектующие детали соединяются между собой, образуя тепловыделяющие сборки, готовые к загрузке в ядерные реакторы.
  • Сборка производится на уникальных стендах с применением механизированного оборудования и промышленных роботов. В цехе внедрена система учета хода производства на всех этапах изготовления комплектующих и ТВС, позволяющая автоматически получать выходной паспорт каждой ТВС с учетом характеристик всех составляющих элементов, конструкции, химического состава топлива, оболочек, заглушек и других деталей.

 

 

 

 

2.3. Предпосылки к разработке проекта по созданию на предприятии  системы управления качеством продукции

 

На предприятии разработана, внедрена, поддерживается в рабочем состоянии и непрерывно совершенствуется система менеджмента качества (СМК), соответствующая требованиям международного стандарта ISO 9001:2008.СМК действует в ПАО «МСЗ» с 1996 года.

В настоящее время предприятие имеет сертификат соответствия СМК требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 № TIC 15 100 9587, выданный органом по сертификации TÜV Thüringen e.V., со сроком действия до 20.11.2017.

Действительность сертификата ежегодно проверяется в ходе надзорных аудитов TÜV Thüringen e.V. В результате аудитов не выявлялись несоответствия, которые могли бы повлиять на положительную оценку функционирования СМК.

СМК ПАО «МСЗ» распространяется на:

– проектирование, изготовление и поставку тепловыделяющих сборок, материалов и полуфабрикатов для них, составных частей активных зон и элементов системы регулирования и защиты энергетических реакторов;

– проектирование труб из нержавеющей стали, сплавов и титана.

На предприятии разработана Политика в области качества, содержащая главные стратегические цели и пути их реализации.

Главными стратегическими целями ПАО «МСЗ» в области качества являются:

  • Постоянное повышение уровня качества и эксплуатационной безопасности продукции;
  • Удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей;
  • Получение устойчивой прибыли, необходимой для непрерывного совершенствования деятельности ПАО «МСЗ» и удовлетворения всех заинтересованных сторон.

Руководство ПАО «МСЗ» берёт на себя ответственность за доведение до подразделений ПАО «МСЗ» понимания важности выполнения требований потребителей, законодательных и обязательных требований, а также приоритета обеспечения ядерной и радиационной безопасности.

Политика ПАО «Машиностроительный завод» в области  качества.

ПАО «МСЗ», дочернее общество АО «ТВЭЛ», является крупнейшим в России предприятием по производству ядерного топлива для энергетических и исследовательских ядерных реакторов. ПАО «МСЗ» осуществляет полный цикл изготовления ядерного топлива, начиная от переработки гексафторида урана и изготовления порошка двуокиси урана и заканчивая тепловыделяющими сборками.

Также ПАО «МСЗ» производит составные части активных зон ядерных реакторов и проектирует трубы из нержавеющей стали, сплавов и титана.

ПАО «МСЗ» осознаёт, что качество поставляемой продукции влияет на безопасность и эффективность функционирования объектов использования этой продукции.

Главными стратегическими целями ПАО «МСЗ» в области качества являются:

-постоянное повышение уровня качества  и эксплуатационной безопасности продукции, удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей, получение устойчивой прибыли, необходимой для непрерывного совершенствования деятельности ПАО «МСЗ» и удовлетворения всех заинтересованных сторон.

Деятельность ПАО «МСЗ» в области качества основывается на принципах:

– обеспечения соответствия продукции и процессов её изготовления требованиям российского законодательства, нормативной, технической и другой документации, с учётом требований потребителей;

-выполнения требований потребителей и стремления оправдать и превзойти их ожидания в отношении безопасности и качества продукции;

-применения на действующих, вводимых и перспективных производствах технологий, методик и средств измерения, методов контроля, обеспечивающих достижение и поддержание качества конкурентоспособной продукции;

-постоянного совершенствования производства на основе мониторинга и анализа качества;

-приоритета действий, направленных на обеспечение ядерной, радиационной и промышленной безопасности производства;

-необходимой и достаточной открытости и доступности информации по качеству, конструктивном взаимодействии с потребителями продукции на основе сбалансированности интересов.

Основные направления политики ПАО «МСЗ» в области качества:

  • обеспечение соответствия системы менеджмента качества требованиям ISO 9001, МАГАТЭ GS-R-3 и постоянное повышение её результативности, а также обеспечение результативного функционирования и постоянного улучшения интегрированной системы менеджмента под управлением АО «ТВЭЛ»;
  • освоение производства новых видов продукции и улучшение показателей качества выпускаемой продукции путём разработки и внедрения конструкций изделий, технологий, оборудования, методик и средств измерения, материалов и комплектующих изделий для производства продукции, обеспечивающих выполнение потребностей и ожиданий потребителей;
  • сокращение издержек производства, в том числе путём оптимизации технологии изготовления продукции и повышения эффективности контроля качества продукции;
  • постоянное совершенствование деятельности ПАО «МСЗ», направленное на непрерывное улучшение качества продукции, оказываемых услуг, осуществляемых видов деятельности при безусловном приоритете обеспечения безопасности производства;
  • совершенствование информационно-аналитических систем сбора, учёта, мониторинга, анализа, обмена, представления и хранения данных по качеству при изготовлении и эксплуатации продукции;
  • совершенствование нормативной документации путём разработки или корректировки стандартов предприятия для внедрения современных методов и инструментов системы менеджмента качества;
  • выделение ресурсов, включая кадры, финансы, технологии, оборудование и рабочее время, необходимых для обеспечения качества выпускаемой продукции;
  • обеспечение необходимого уровня квалификации персонала и создание условий для его постоянного повышения, в том числе в области качества;
  • обеспечение ядерной, радиационной и промышленной безопасности производства.

В целях реализации политики управления качеством  руководители, специалисты и персонал ПАО «МСЗ»  принимают на себя обязательства обеспечить реализацию этой политики.

Для анализа результативности системы качества необходимо выявить основные виды брака продукции, описать причины их возникновения и действия, предупреждающие их появление и они представлены в таблице 2.5.

 

 

 

Таблица 2.5

Виды брака по различным технологическим процессам  на предприятии

ПАО «МСЗ»   

 

Вид брака Причины брака Предупреждающие мероприятия
Деформация детали гильза Неправильный подбор режимов резки Подготовка квалифицированных рабочих, обучение.
Несоответствие геометрии детали заданным параметрам

 

1)Неудовлетворительное состояние приводов механизма перемещения лазерной резки

2) Сбои программного обеспечения

Периодическое техническое обслуживание оборудования для лазерной резки.
Искрение 1)      Слишком высокое напряжение на электродах, приводящее к пробоям.

2)      Получение частицами порошка дополнительного трибостатического заряда в процессе подачи порошка по трубопроводу.

3)      Неподходящий тип материала, использованного для организации пневмопровода

Входной контроль материалов для  порошкового покрытия;

Контроль напряжения на электродах.

Порошковая краска не прилипает к окрашиваемым изделиям или просто легко опадает с них

 

1)      слабая заряженность частиц порошка электростатическим зарядом

2)      слишком интенсивная подача порошка на пистолеты, либо слишком высокое давление сжатого воздуха в пневмопроводе

3)      неправильно подобранная гранулометрия используемой порошковой краски

Контроль технологических режимов;

Тщательный подбор порошковой краски

Отклонения по ширине и высоте швов 1) неудовлетворительная подготовка и подгонка кромок, вследствие чего расстояния между ними получаются различными и уширения приходится заполнять наплавленным металлом;

2) неравномерное перемещение электрода, горелки и проволоки, вследствие чего высота и ширина шва изменяются по длине;

3) несоблюдение установленного режима сварки.

 

Контроль технологических режимов;

Использование роботизированных сварочных установок;

Повышение квалификации рабочих.

Продолжение таблицы 2.5

Выводы

Проведенный анализ управления качеством продукции ПАО «МСЗ» позволяет сделать вывод, что система управления качеством построена на должном уровне.

В настоящее время предприятие имеет сертификат соответствия СМК требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 № TIC 15 100 9587, выданный органом по сертификации TÜV Thüringen e.V., со сроком действия до 20.11.2017.

ПАО «МСЗ» осознаёт, что качество поставляемой продукции влияет на безопасность и эффективность функционирования объектов использования этой продукции.

Тем не менее в процессе производственной деятельности допускаются виды брака по различным технологическим процессам.

Большое значение имеет при управлении качеством работа руководителей и специалистов   по обеспечению реализацию политики управления качеством продукции.

Поэтом, в целях совершенствования политики управления качеством  на предприятии необходимо внедрение проекта по мотивации  руководителей и    специалистов   отдела управления качеством ПАО «МСЗ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. Проект создания системы управления качеством продукции в ПАО «МСЗ»

3.1. Резюме проекта

Проект по мотивации  руководителей и    специалистов   ПАО «МСЗ»    по обеспечению реализацию политики управления качеством  на предприятии.

На предприятии разработана Политика в области качества, содержащая главные стратегические цели и пути их реализации.

Главными стратегическими целями ПАО «МСЗ» в области качества являются:

  • Постоянное повышение уровня качества и эксплуатационной безопасности продукции;
  • Удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей;
  • Получение устойчивой прибыли, необходимой для непрерывного совершенствования деятельности ПАО «МСЗ» и удовлетворения всех заинтересованных сторон.

В реализации политики управления качеством  на  руководителях и    специалистах    ПАО «МСЗ»    лежит большая ответственность по обеспечению  реализации этой политики.

При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

В конце 2016 года проведя анализ деятельности ПАО «МСЗ» руководитель отдела управления качеством продукции обратил внимание, что всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили свое экономическое предназначение и превратились по их сути в механическую прибавку к должностным окладам, не связанную с результатами труда.

Отсутствие эффективной системы премирования специалистов отдела качества.

Данный недостаток является очень серьезным минусом в деятельности отдела управления качеством продукции, так как при отсутствии материального стимулирования персонала отдела качества снижается заинтересованность персонала в работе, а так же это может привести к негативным последствиям. Поэтому руководством компании было принято решение изменить цель материального стимулирования, усовершенствовать эту систему материального стимулирования в зависимости от количества и качества вложенного труда каждого работника.

3.2. Содержание проекта

Начало проекта 01.01.2017года – окончание проекта 01.06.2017 года.

Цель проекта – разработать и внедрить новую систему мотивации для специалистов отдела управления качеством продукции.

Цель, отвечающая критериям SMART:

  • Цель конкретная – разработать и внедрить систему мотивации к 01.06.2017г.
  • Цель измерима – проект оценён в денежном эквиваленте (300 тыс.руб.)
  • Цель достижима – цель достижима, предположения реальны.
  • Цель значима – повысить заинтересованность персонала в работе.
  • Цель ограничена во времени – в течение 6 месяцев.

Задачи проекта.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– совершенствовать материальное стимулирование специалистов отдела качества;

– совершенствовать систему премирования специалистов отдела качества;

– совершенствовать систему нематериального стимулирования специалистов отдела качества;

– организовать программы повышения квалификации специалистов отдела качества.

Миссия проекта состоит из трех частей:

  1. Цель проекта – разработать новую систему мотивации для специалистов отдела качества
  2. Принципы – основные теории мотивации, прозрачность и понятность системы вознаграждения.
  3. Общественная польза – через управленческий персонал повысить эффективность системы управления качеством продукции на предприятии.

Миссия – мы разработаем новую систему мотивации специалистов отдела качества, чтобы заинтересовать в работе.

Видение данного проекта – наличие перспективной мотивации у специалистов отдела качества продукции, которая позволяет настраивать энергетические и духовные ресурсы людей на достижение отдаленных стратегических целей в области управления качеством продукции.

Таблица 3.1

График CPM

 

№ этапа Наименование процесса Время (нед.)
1. Предварительно изучением системы мотивации специалистов отдела качества 0,5
2. Оцениваем текущую мотивацию сотрудников отдела качества 1
3. Анализируем и выявляем причинно-следственные связи мотивации и демотивации сотрудников 1,5
4. Анализируем и выбираем методы совершенствования системы мотивации персонала отдела качества 2
5. Разрабатываем проект 1,5
6. Разрабатываем системы мероприятий по повышению мотивации сотрудников отдела качества 2
7. Разрабатываем положения о материальном стимулировании 0,5
8. Разрабатываем положения о нематериальном стимулировании персонала 1,5
9. Разрабатываем программы обучения персонала отдела качества 2,5
10. Разрабатываем положения о профессиональной карьере персонала отдела качества 2
11. Постепенно внедряем программы: организации и проведения запланированных мероприятий 4
12. Внедряем положение о премировании 4

 

5
1
2
3
4
6
7
9
10
8
12
1113

1 путь – 5; 1; 2; 6; 7; 8; 11; 12                           t = 15 нед.

2 путь – 5; 1; 2; 6; 9; 10; 11; 12               t = 17,5 нед.

3 путь – 5; 3; 4; 6; 9; 10; 11; 12               t = 18,5 нед.

4 путь – 5; 3; 4; 6: 7; 8; 11; 12                           t = 16 нед.

 

Критический путь проекта – это максимальное время проекта 18,5 нед.

 

Рис.3.1. Диаграмма Ганта

 

 

Метод PERT необходим для оценки времени реализации вероятностных процессов проекта.

Таблица 3.2

Метод PERT

№ этапа Наименование процесса Время (нед.)
1. Изучили систему мотивации персонала отдела качества 0,5
2. Оценили текущую мотивацию сотрудников отдела качества 1
3. Провели анализ причинно-следственных связей мотивации и демотивации сотрудников 1,5
4. Выбрали методы совершенствования системы мотивации персонала отдела качества 2
5. Разработали проект 1,5
6. Разработали систему мероприятий по повышению мотивации сотрудников отдела качества 2
7. Разработали положения о материальном стимулировании 0,5
8. Разработали положения о нематериальном стимулировании персонала отдела качества 1,5
9. Разработали программу обучения персонала отдела качества 2,5
10. Разработали положения о профессиональной карьере персонала отдела качества 2
11. Внедрили программы: организации и проведения запланированных мероприятий 4
12. Внедрили положение о премировании 4
13. Отдали положение о премировании на утверждение 1
14. Положение утвердили 0
15. Положение не утвердили 0
17. Подготовили проект положения 1

 

5
1
2
3
4
6
7
9
8
10
16
13
14
11
12
15

 

Количество циклов определяется количеством прохождения через точку развилки.

 

Организационная структура и методы формирования команды (рис.3.2)

 

Руководитель проекта
Начальник отдела кадров
Начальник отдела качества
Юрисконсульт

Рис.3.2. Организационная структура проекта

Руководитель проекта – координация деятельности всех участников проекта

Начальник отдела кадров – анализ и выбор методов мотивации персонала отдела качества

Начальник отдела качества – разработка положений о премировании

Юрисконсульт – юридическое обеспечение проекта

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный.

В данном проекте используется ролевой метод, так как четкое распределение ролей, однозначное определение функций и задач каждой роли.

3.3. Оценка экономической эффективности проекта

 

Простейшим методом определения экономической эффективности проекта является сравнение выручки до и после проведения мероприятий.

По этому методу экономическая эффективность проекта определяется либо путем сопоставления выручки за определенный отрезок времени путем сопоставления ежедневной выручки до и после проведения мероприятий в текущем периоде времени.

Расчет выручки под воздействием программ проекта.

 

Вд = (Вс * П * Д) / 100,                                           (3.1)

 

где Вд – дополнительная выручка, вызванная проектными мероприятиями (тыс. руб.);

Вс – среднедневная выручка до начала проекта (тыс. руб.);

Д – количество дней учета выручки в проектном процессе;

П – относительный прирост среднедневной  выручки (%).

Экономическая эффективность проектных мероприятий может определяться методом целевых альтернатив путем сопоставления планируемых и фактических показателей, оцениваемых как результат вложения средств в проектные мероприятия.

К = (Пф / По) * 100%,                                                       (3.2)

 

где К – уровень достижения планируемого уровня прибыли (%);

Пф – фактический объем прибыли за период действия проекта (тыс. руб.);

По – планируемый объем прибыли за период действия проекта (тыс. руб.)

Экономическая эффективность проекта для ПАО «МСЗ».

Таблица 3.3

Дополнительная выручка ПАО «МСЗ» 

Дополнительная выручка в октябре – январе (ср), тыс. руб. Дополнительная выручка в феврале – мае (ср), тыс. руб.
126789 187635

 

Индекс роста выручки:

= (187635 – 126789) / 126789  * 100% = 47,9 %

Дополнительная выручка при этом составит:

Вд = (187635* 35%) / 100% = 65672,25 тыс.руб.

Для того, чтобы теперь определить экономический эффект от проектных мероприятий, необходимо проанализировать расходы, связанные с ее осуществлением.

 

Таблица 3.4

Расходы на проведение проектных мероприятий

Наименование мероприятия Стоимость (тыс. руб.)
Разработка и внедрению мероприятий по совершенствованию мотивации персонала отдела качества 1350

 

Рассчитаем экономический эффект предлагаемого проекта. С учетом того, что валовой доход был рассчитан ранее, формулу можно записать следующим образом:

 

Э = ВД – З                                                                  (3.3)

 

Тогда экономический эффект Э = 65672,25 – 1350 = 64322,25 тыс. руб.

Итак, экономический эффект рассматриваемого проекта положителен, значит она оказалась эффективной и принесла прибыль.

Таким образом, вышепредставленный план проекта по разработке и внедрению мероприятий по совершенствованию организации мотивации труда персонала отделам качества позволит решить множество задач:

-через управленческий персонал повысить эффективность системы управления качеством продукции на предприятии;

– наличие перспективной мотивации у специалистов отдела качества продукции, которая позволяет настраивать энергетические и духовные ресурсы людей на достижение отдаленных стратегических целей в области управления качеством продукции;

 

Выводы по главе:

В конце 2016 года проведя анализ деятельности ПАО «МСЗ» руководитель отдела управления качеством продукции обратил внимание, что всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили свое экономическое предназначение и превратились по их сути в механическую прибавку к должностным окладам, не связанную с результатами труда.

Отсутствие эффективной системы премирования специалистов отдела качества.

Данный недостаток является очень серьезным минусом в деятельности отдела управления качеством продукции, так как при отсутствии материального стимулирования персонала отдела качества снижается заинтересованность персонала в работе, а так же это может привести к негативным последствиям. Поэтому руководством компании было принято решение изменить цель материального стимулирования, усовершенствовать эту систему материального стимулирования в зависимости от количества и качества вложенного труда каждого работника.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– совершенствовать материальное стимулирование специалистов отдела качества;

– совершенствовать систему премирования специалистов отдела качества;

– совершенствовать систему нематериального стимулирования специалистов отдела качества;

– организовать программы повышения квалификации специалистов отдела качества.

 

 

 

 

 

Заключение

Качество продукции представляет собой совокупность свойств продукции, обеспечивающих ее пригодность к удовлетворению определенных потребностей в соответствии с ее назначением.

Управление качеством – это комплекс действий, осуществляемых при разработке, производстве и эксплуатации продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня его качества.

Проведенный анализ управления качеством продукции ПАО «МСЗ» позволяет сделать вывод, что система управления качеством построена на должном уровне.

В настоящее время предприятие имеет сертификат соответствия СМК требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 № TIC 15 100 9587, выданный органом по сертификации TÜV Thüringen e.V., со сроком действия до 20.11.2017.

ПАО «МСЗ» осознаёт, что качество поставляемой продукции влияет на безопасность и эффективность функционирования объектов использования этой продукции.

Тем не менее в процессе производственной деятельности допускаются виды брака по различным технологическим процессам.

Большое значение имеет при управлении качеством работа руководителей и специалистов   по обеспечению реализацию политики управления качеством продукции.

Поэтом, в целях совершенствования политики управления качеством  на предприятии необходимо внедрение проекта по мотивации  руководителей и    специалистов   отдела управления качеством ПАО «МСЗ».

В конце 2016 года проведя анализ деятельности ПАО «МСЗ» руководитель отдела управления качеством продукции обратил внимание, что всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили свое экономическое предназначение и превратились по их сути в механическую прибавку к должностным окладам, не связанную с результатами труда.

Отсутствие эффективной системы премирования специалистов отдела качества.

Данный недостаток является очень серьезным минусом в деятельности отдела управления качеством продукции, так как при отсутствии материального стимулирования персонала отдела качества снижается заинтересованность персонала в работе, а так же это может привести к негативным последствиям. Поэтому руководством компании было принято решение изменить цель материального стимулирования, усовершенствовать эту систему материального стимулирования в зависимости от количества и качества вложенного труда каждого работника.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– совершенствовать материальное стимулирование специалистов отдела качества;

– совершенствовать систему премирования специалистов отдела качества;

– совершенствовать систему нематериального стимулирования специалистов отдела качества;

– организовать программы повышения квалификации специалистов отдела качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

  1. I. Источники

Законодательно-нормативные документы

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая, третья и четвертая) (посл. обновление от 17 июля 2009 г. N 145-ФЗ) / СПС «Гарант».

Электронные источники:

2.Электронная библиотека МУ им. С.Ю. Витте Режим доступа: https://online.muiv.ru
II. Литература

3.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2014. – 576 с.

4.Багиев, Г.Л. Основы маркетинговых исследований: учебное пособие /Г.Л. Багиев, И.А. Аренков. – СПб.: СПбУЭФ, 2013. – 310 с.

5.Балашов, В.Г. Система маркетинга на предприятии /В.Г. Балашов //Практический маркетинг, 2011. – №3. – С. 14-17.

6.Баранчеев В. П. Управление инновационными проектами / В. П. Баранчеев. – Москва : Благовест-В, 2014. – 192 с.

7.Басовский, Л.Е. Маркетинг /Л.Е. Басовский. – М.: Инфра-М, 2011. – 472 с.

8.Виханский, О.С. Наумов А.И. Менеджмент /О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2012. – 467 с.

9.Володин В. В. Управление проектами : учеб. пособие / В. В. Володин. – Москва : ММИЭИФП, 2016. – 181 с.

10.Гительман, Л.Д. Преобразующий менеджмент /Л.Д. Гительман. – М.: Пргресс, 2013. – 235 с.

  1. Голубков, Е.П. Роль маркетинга на отечественных организациях /Е.П. Голубков, В.А. Выскребцев. – М.: Инфра-М, 2014. – 273 с.

12.Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления /В.В. Гончаров. – М.: Пргресс, 2012. – 544 с.

13.Грашина М. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан. – Санкт-Петербург : Питер, 2016. – 204 с.

14.Давыдов, В.С. Маркетинговая политика предприятия /В.С. Давыдов. – М.: Экономика, 2013. – 361 с.

15.Даньченок, Л.А. Маркетинг: учебное пособие для вузов /Л.А. Даньченок. – М.: МГУЭСИ, 2012. – 440 с.

16.Денисова А. В. Как стать мастером проекта / А. В. Денисова // Управление персоналом. – 2015. – № 1-2. – С. 58-61.

17.Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках и таблицах /П.С. Завьялов. – М.: Инфра-М, 2015. – 244 с.

18.Киселева Е.Н., Буданова О.Г. Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 192 с.

  1. Котлер, Ф. Основы маркетинга /Ф.Котлер — М.: Прогресс, 2014. – 644 с.

20.Наумов В.Н. Управление взаимодействием в системе сбыта: теория, методология, стратегии. – СПб.: Политехника-сервис, 2013. – 289 с.

21.Панкрухин, А. И. Маркетинг /А.И. Панкрухин. – М.: ИМП, 2012. – 501 с.

22.Попов Ю. И., О. В. Яковенко: Учеб. пособие. Управление проектами – Москва, 2015, с. 20-24.

23.Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / под ред. Голубкова Е.П. – М.: Экономика, – 2014. – 454 с.

24.Селезнева, Н.Н. Финансовый анализ: учебное пособие /Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 375 с.

25.Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебник для программы МВА. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 383 с.

26.Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент /А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – М.: Дело, 2013. – 543 с.

27.Треногов, А.А. Стратегический менеджмент /А.А. Треногов. – Харьков, 2012. – 456 с.

28.Управление на предприятии, миссии и цели /под ред. Н.Ю. Новикова. М.: Инфра-М, 2014. – 312 с.

29.Управление организацией /под ред. А.Г. Поршнева. – М., 2012. – 632 с. 27. 30.Хершген, Х. Маркетинг: учебник для вузов /Х. Хершген – М.: Инфра-М, 2012. – 412 с.

31.Чеботарев, М. В. Маркетинговая политика предприятия /М.В. Чеботарев. – Спб.: Питер, 2013. – 244 с.

32.Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа /А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. – М.: Инфра-М, 2012 — 227 с.

33.Экономика предприятия /под ред. О.И. Волкова. – М.: Экономика, 2015. – 541 с.

34.Эрихман, М.Н. Стратегическое управление организацией /М.Н. Эрихман. – М.: Дело, 2012. – 367 с.

Интернетресурсы

  1. Виды и методы технического контроля // [Электронный ресурс]. URL:http://edu.dvgups.ru/METDOC/GDTRAN/NTS/EPS/ORG_PRO/LEK/LEK_16/LEK_16.HTM (дата обращения 18.04.2017)

    36. Консультант-плюс // [Электронный ресурс] http://a-podkidyshev.narod.ru/GOST/15467-79.pdf (дата обращения 16.04.2017)

    37. Контроль качества продукции, которым нельзя пренебрегать http://www.kom-dir.ru/article/1186-qqq-16-m4-18-04-2016-kontrol-kachestva-produktsii (дата обращения 20.04.2017)

    38. Методы контроля качества // [Электронный ресурс]. URL: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/metody-kontrolya-kachestva.html (дата обращения 05.04.2017)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1]  Контроль качества продукции, которым нельзя пренебрегать http://www.kom-dir.ru/article/1186-qqq-16-m4-18-04-2016-kontrol-kachestva-produktsii (дата обращения 20.04.2017)

[2] Методы контроля качества // [Электронный ресурс]. URL: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/metody-kontrolya-kachestva.html (дата обращения 05.04.2017)

[3] Назаренко, А.С. Система контроля качества: что это такое? / А.С. Назаренко – 2012 – с. 34

[4] Брехова А.А., Сатаева Д.М. К вопросу о признании сертификатов на системы менеджмента качества при подтверждении соответствия автомобильных компонентов требованиям технических регламентов Таможенного союза // V Всероссийский фестиваль науки. Сборник докладов. 2015. С. 189-191.

[5] Каманин С.А., Свешникова Е.И., Сатаева Д.М. Метрологическая экспертиза документов на методики поверки // В сборнике: V Всероссийский фестиваль науки Сборник докладов. 2015. С. 182-184.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.