Содержимое

 

 

 

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что в настоящее время одним из наиболее значимых процессов для бизнеса является интеллектуализация деятельности персонала компании, которая предусматривает высокую квалификацию ее работников и постоянное ее повышение. Поэтому приоритетом в стратегии развитии предприятий и организаций, должно стать накопление квалификационного потенциала, который происходит, прежде всего, путем непрерывного развития персонала. Инвестиции в развитие человеческих ресурсов являются одним из основных факторов увеличения производительности, преодоления кризисных явлений и достижения высоких темпов экономического роста. Предприятия, которые постоянно занимаются вопросами развития персонала, отличаются высоким уровнем прибыльности, финансовой стойкости и весомыми конкурентными преимуществами.

Тема разработки системы обучения относиться к достаточно изученной теме в научной литературе. Многолетний опыт обучения персонала зарубежных и отечественных компаний использовался при написании работ таких авторов как А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М.И. Магура, М.Б. Курбатова, Кузнецов Д.А., и т.д.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка проекта по созданию на предприятии ООО «Еврокос Холдинг» внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров.

Объектом исследования работы является деятельность ООО «Еврокос Холдинг».

Предмет исследования – социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки проекта по созданию системы обучения на предприятии  ООО «Еврокос Холдинг».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

  1. Рассмотреть понятия и виды проектов.
  2. Проанализировать теоретические аспекты системы и методы организации обучения в организациях.
  3. Провести анализ деятельности предприятия ООО «Еврокос Холдинг».
  4. Провести анализ наличия системы обучения ООО «Еврокос Холдинг».
  5. Разработать проект по созданию системы обучения на предприятии ООО «Еврокос Холдинг».
  6. Составить мероприятия по проекту
  7. Оценить эффективность проекта по созданию системы обучения на предприятии ООО «Еврокос Холдинг»

Методы исследования: анализ научной литературы, анкетирование, изучение и анализ отчетности. Использованы традиционные методы  группировки, сравнения и обобщения.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка цитируемых источников, приложений.

Во введение обосновывается актуальность  выбранной темы, определяется цель, задачи, объект, предмет исследования.

В первой главе рассматриваются теоретические и методические основы понятий проектов и организации системы обучения в организации.

Во второй главе приведены характеристика предприятия ООО «Еврокос Холдинг», проведен анализ деятельности  и системы обучения.

В третьей главе – проводиться разработка проектных мероприятий по разработке системы обучения.

В заключении – выводы и подведение итогов проведенного исследования.

Список литературы представляет собой библиографический перечень литературы, использованной в проведении данного исследования.

Глава 1. Теоретические основы проектной деятельности по обучению и повышению квалификации кадров

  • Понятия и сущность управления проектов

Проект это элемент деятельности, направленный на создание  уникальных продуктов, услуг или результатов. Но не всякая деятельность предприятия или организации попадает под это определение. Проект и текущая деятельность разительно отличаются друг от друга.

Текущая деятельность заключается в том, что она непрерывна, периоды (циклы) носят одинаковый  схематичный характер и расписаны по календарю.

Проекты же уникальны, они преследуют определенную цель и могут быть реализованы в любое время. Проекты могут различаться по сфере деятельности, масштабом, длительностью, степенью сложности.

«Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели».[1]

Для успешного осуществления проекта необходимо выделить его основные признаки, которые позволят менеджерам обратить внимание на особенности каждой из групп проектов и использовать необходимый инструментарий для его  реализации. К основным признакам проекта относятся:

  1. Количественная измеримость. Означает, что затраты и обоснование приобретаемых выгод определенны количественно. Например, утверждение, что затраты на организацию проведения Акции составят 50 тыс. и приведут к увеличению продаж на 300 тыс., позволит произвести оценку целесообразности реализации проекта.
  2. Целевая направленность. Главная потребность в создании проекта – достижение какой-либо конкретной цели или целей за определенное время. Они должны быть четко сформулированы, измеряемы, с заданными ограничениями и требованиями.
  3. Временной горизонт действия. Проект должен быть ограничен во времени. Это позволит определить период, во время которого можно оценить успех или неудачу проекта. Так же позволит провести оценку реальной ценности финансовых затрат и выгод.
  4. Жизненный цикл. Принято выделять несколько этапов в развитии проекта:
  5. a. Инициация – формирование идеи, подготовка проектных документов, проводятся исследования и детальное обоснование проекта.
  6. b. Планирование – разделение процесса на конкретные этапы, назначение ответственных лиц и исполнителей. Определение сроков реализации замыслов.
  7. c. Исполнение – реализация всех намеченных этапов, контроль, отчеты об исполнении. Корректировка действий.
  8. d. Завершение – достижение конечной цели, подведение итогов, закрытие проекта
  9. Ограниченность ресурсов. Подразумевает, что количество используемых в проекте ресурсов всегда будет недостаточным. При планировании проекта утверждается график потребления ресурсов в работах проекта и перечень ресурсных спецификаций.

Классифицировать проекты можно следующим образом:

  1. По масштабам – малые, средние, крупные.
  2. В зависимости от состава, структуры проекта – монопроект (отдельный, не связанный с другими проектами); мультипроект (состоящий из ряда монопроектов и требующий применения некоторых особых приемов проектного управления); мегапроект, (представляет собой программу, включающую в свой состав ряд моно- и мультипроектов).
  3. В зависимости от срока реализации – краткосрочные (продолжительность до 1 года), Среднесрочные (от 1 года до 5 лет), Долгосрочные (свыше 5 лет).
  4. По признаку отраслевой принадлежности – промышленный, строительный, проект здравоохранения и т.д.
  5. По сложности – простые, организационно и технически сложные, ресурсно сложные и сложные в комплексе.[2]
  6. По сфере деятельности – коммерческие проекты, проекты по исследованию, разработки, управленческие проекты, юридические, технические и т.д.
  7. В зависимости от исполнителей:
    1. Внутренние – выполняются непосредственно в самой организации, силами сотрудников и за счет собственных ресурсов. Такие проекты имеют большую гибкость и оперативность принятия решений. Но чаще всего такие проекты связанны с основной деятельностью организации.
  8. Внешние – выполняются сторонней организацией, на основе договора. Этапы проекта осуществляются под управлением внешних специалистов. Таят в себе существенный финансовый риск и вероятность конфликта интересов. Но позволяет привлечь квалифицированных специалистов.

Проект и процесс его реализации, осуществления – сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом – управляющая. Проект имеет ряд свойств, которые помогают правильно организовать работу по его реализации:

– проект существует и взаимодействует в определенном окружении, называемом внешней средой;

– элементы проекта не остаются неизменным, и в процессе его реализации и развития,  в них могут появляться новые объекты, или удаляться;

– проект, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Результатом проекта считают – продукцию, решение производственных задач, полезный эффект проекта и т.д. Оценка успешности проекта – соответствие характеристик (временные рамки, качество, затраты/доходность и т.д.) запланированному уровню.

Существуют различные стандарты по созданию и управлению проектами:

Международные – получили международное признание в процессе использования.

Национальные – разрабатывались или получили признание внутри одной страны.

Корпоративные – разработаны и применяются внутри одной компании или в группе родственных компаний

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Самыми используемыми и известными являются:

Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев

ISO 21500 – Утвержден Россией, США и Евросоюзом. Этот международный стандарт представляет общее руководство для понятий и процессов управления проектами, которые имеют существенное влияние на достижение результатов проектов. Он описывает лучшие практики по управлению проектами, может быть использован любым типом организации, включая публичные, частные применительно к любому типу проектов безотносительно к их комплексности, размеру, длительности.

Существует еще несколько известных национальных стандартов, получивших международное распространение, такие как PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment), Oracle Application Implementation Method (AIM) и т.д.

В России приняты:

ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;

ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;

ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

Залогом реализации успешного проекта является четкое определение целей, планирование, анализ, высококвалифицированная команда и опытный руководитель проекта.

 

 

 

  • Организация системы обучения на предприятии

Современное развитие технологий, глобализация и все ускоряющийся ритм деловой жизни, требуют от предприятий высококвалифицированных специалистов. Но, навыки или профессиональные компетенции, которые были актуальны вчера, завтра станут невостребованными. Сейчас невозможно в процессе трудовой деятельности пользоваться только теми знаниями, которые получены в высшем учебном заведении. Для того, что бы оставаться востребованным специалистом, требуется постоянно повышать свою квалификацию, расширять сферу своей деятельности. И именно такие специалисты, могут находить нестандартные выходы в условиях экономического кризиса. В ситуациях  острой нехватки средств, человеческий капитал становиться главным конкурентным преимуществом предприятия. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.[3]

Итак, основные цели организации обучения, можно сформулировать следующим образом:

  1. Повышение квалификации персонала
  2. Обеспечение кадрового резерва организации
  3. Расширение инновационного потенциала сотрудников
  4. Переподготовка персонала под нужды организации
  5. Профессиональная адаптация
  6. Внутренняя сертификация и текущая оценка персонала

Роль обучения в решении управленческих задач:

– Повышает организационную культуру

– Поддерживает позитивное отношение к работе

– Улучшает микроклимат в коллективе

– Формирует чувство причастности к общим целям организации.

Под системой обучения понимают совокупность различных мероприятий направленных на достижение единых целей. При организации обучения необходимо учитывать специфику обучения взрослых:

  1. Работник должен быть заинтересован в результате обучения
  2. Обучение должно быть привязано к реальной практике
  3. Приобретенные знания должны быть реализованы в текущей работе
  4. Методы обучения должны быть разнообразны
  5. Работник должен четко понимать цель обучения

Существует несколько способов организации обучения:

  1. Внутреннее – организуется за счет внутренних ресурсов предприятия, создается учебный центр, вводиться должность тренера или обучение проводиться более опытными сотрудниками. Создание учебного центра оправдывает себя только при большой численности персонала, где есть необходимость в обучении большого количества рабочих, рядового административного персонала.
  2. Внешнее – сотрудники отправляются на специализированные курсы или приглашается внешний тренер.

В основном, организацией обучения на предприятии занимается отдел кадров или отдел развития компании. Выбор системы и методов обучения напрямую зависит от целей, продолжительности и спецификации обучения.

Для формирования программы обучения проводятся мероприятия по выявлению потребности в обучении. В первую очередь анализируются следующие вопросы:

– Какие планы организация стремиться реализовать в ближайшей и дальней перспективе.

– Каких знаний и умений не хватает сотрудникам

– Критерии оценки квалификации персонала

В зависимости от ответов на данные вопросы формируется или выбирается программа и методы обучения. Выбирается организация, подготавливается место обучения. Формируется бюджет. Разрабатываются методы оценки результатов обучения. Экономическая эффективность обучения работников оценивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат и анализа результатов реализации программ обучения.

После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

Успех любого современного предприятия – постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Успешное выполнение этих функций зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала. Программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней, так и внешней.

 

1.3 Анализ современных форм обучения персонала на предприятиях

При обучении персонала используются различные методики. Для достижения большей результативности стараются сочетать различные приемы подачи материалов, активные и пассивные формы – лекции, семинары, моделирование ситуаций, видео-лекции, игровые методики и т.д. «Активная форма взаимодействия построена на той реакции, которую получает преподаватель от студентов в процессе обучения. Это позволяет ему точно судить о степени восприятия передаваемых знаний. Пассивная же форма обучения подразумевает лишь передачу информации, исключая обратную связь. Отсутствие возможности узнать о реакции на полученные знания при пассивной форме обучения и снижает её эффективность».[4]

Пассивные методы – наиболее традиционная форма обучения. Основное внимание уделяется передаче теоретических знаний. К таким методам относятся:

  1. Лекция – изложение материала преподавателем (тренером).
  2. Семинар – строиться на обмене мнениями, опытом участников. Наиболее эффективен при небольшой аудитории (8-10 человек). Такую форму обучения можно применять для закрепления теоретических знаний, приобретенных на лекции.
  3. Учебные фильмы – схожи с методом подачи информации с лекциями. Рекомендуется проводить после просмотра обсуждения или семинары.

Активные методы – получают все большее распространение. При использовании таких методов, большее внимание уделяется практической подаче знаний, обучение происходит через действие. Эти методы позволяют обучающимся понять, как они будут действовать в различных ситуациях. Определить свои слабые и сильные стороны. Психологически подготовить к стрессовой ситуации  и закрепить модель поведения. Оценить реакцию на их действия со стороны других людей.

  1. Тренинги, ролевые и деловые игры – моделирование различных реальных ситуаций, имитация деятельности рядовых сотрудников, руководителей, покупателей и т.д. Достаточно эффективный способ, но требует участия высококвалифицированного тренера, что соответственно повышает стоимость обучения.
  2. Коучинг (наставничество) – один из самых эффективных способов, и наиболее используемых. Обучение происходит на рабочем месте наставником. Отличается индивидуальным подходом, оперативным реагированием на допущенные ошибки. Но при данном методе, требуется высококвалифицированный сотрудник, с навыками обучения.
  3. Ротация – обучение путем временного занятия другой должности. Достаточно дорогой способ, связанный с высокими издержками. Но позволяет обеспечить взаимозаменяемость и повысить мотивацию.
  4. Стажировка – обычно применяется для подготовки уникальных специалистов. Так как способ достаточно дорогой, требуется четкое определение целей стажировки и строгие критерии оценки.

Обучение может производиться с помощью дистанционных технологий (через Интернет), проводиться под контролем наставника.

Если у персонала высокая мотивация и хорошее методическое обеспечение, эффективно будет самостоятельное обучение.

Ниже, в Таблице 1.1, приведена сравнительная характеристика основных методов обучения в отношении к основным принципам обучения, стоимость и индивидуальному подходу.

Метод обучения Основные принципы обучения Учет индивидуальных особенностей Стоимость
Обратная связь Практика Мотивация Применение
Лекции Нет Нет Низкая Ограниченный Ограниченный Низкая
Семинары Средняя Нет Средняя Среднее Ограниченный Низкая
Учебные фильмы Нет Нет Низкая Ограниченный Ограниченный Средняя
Тренинг Хорошая Хорошая Высокая Среднее Средний Высокая
Наставничество Хорошая Хорошая Высокая Высокое Хороший Низкая
Ролевые игры Хорошая Хорошая Высокая Высокое Хороший Высокая
Деловые игры Хорошая Хорошая Высокая Высокое Хороший Высокая
Стажировки Средняя Хорошая Средняя Среднее Средний Высокая
Рабочая ротация Хорошая Хорошая Высокая Высокое Средний Низкая

 

Таблица 1.1. Сравнительная характеристика основных методов обучения

При организации обучения для достижения большей результативности рекомендуют сочетать в себе несколько методов обучения, используя сильные стороны каждого из них и уменьшая негативные. Следует отметить, что затраты на внутреннее обучение сложнее поддаются оценке. Затраты на внешнее обучение более очевидны. Зато выгоды в финансовом эквиваленте, сразу заметны при обучении на рабочем месте, при наличии результатов.

В целом же, выбирая методы обучения, есть необходимость учитывать не только возможности предприятия, но и множество других факторов, например стоимость, сроки, квалификацию преподавателей или наставников.

 

 

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Еврокос Холдинг»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Еврокос Холдинг»

Компания ООО «Еврокос Холдинг» была основана в 2012 году в г. Москва для дистрибуции профессиональной косметики и аксессуаров в салоны красоты. Но главным стремлением компании было сделать доступной для рядового покупателя высококачественную европейскую косметику, использовать ее в самостоятельно в домашних условиях. Постепенно, компания стала расширять присутствие своей продукции в крупных розничных сетях магазинов и аптек в городе Москва и по всей России.

На данный момент география поставок компании охватывает центральные регионы, Дальний восток, Южный и Северо-Кавказский округа.

Компания ООО «Еврокос холдинг»

Организационно – правовая форма предприятия и форма собственности – общество с ограниченной ответственностью.

Сферой деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля парфюмерными и косметическими товарами.

В ООО «Еврокос Холдинг» осуществляются следующие процессы:

  1. Закупка косметической продукции и аксессуаров
  2. Тестирование продукции
  3. Сертификация продукции
  4. Контроль качества продукции
  5. Реализация продукции
  6. Консультации по применению продукции

Цель компании – представить на рынок качественную, европейскую косметику по доступным ценам, максимально удовлетворив потребности клиента с целью получения прибыли.

Основные цели и задачи:

Завоевание лидирующих позиций на рынке:

  1. Учет растущих потребностей потребителей
  2. Дистрибуция только качественной, проверенной продукции
  3. Создание высокого уровня сервиса
  4. Повышение доступности продукции для клиентов

Совершенствование системы продаж:

  1. Расширение агентской сети
  2. Повышение профессионализма сотрудников
  3. Расширение штата сотрудников и их обучение

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, она характеризуется, тем, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив.

Схема линейно-функциональной структуры управления предприятия показана на Рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Еврокос Холдинг»

Компания ООО «Еврокос Холдинг» является дистрибьютером профессиональной косметики, таких марок как «Alessandro», «MedaVita», «NailLook», «QVS», «UBU», «Kiss» .

«Alessandro» – Признание на профессиональном рынке продукция получила благодаря инновационной технологии – использование UV-отверждаемых гелей для наращивания и моделирования ногтей. В дополнение основной линейки производства лаков для ногтей, компания занимается созданием различных средств для ухода за руками.

Основное преимущество марки – сочетание высокого качества и современных технологий, что позволяет быть успешным брендом на протяжении 25 лет.

«MedaVita» – итальянский бренд, пропагандирующий «Естественный стиль». Основное направление – это комплексное решение для здоровья волос и кожи головы. На рынке существует уже более 50 лет. Занимается разработкой и производством профессиональных косметических продуктов.

Сочетает в себе передовые научные исследования и традиционные техники обработки растительного сырья.

«NailLook» – модный европейский бренд, воплощающий в своих лаковых коллекциях актуальные fashion и beauty тренды. Разработан с учетом всех новых тенденций в лаковых формулах и мире моды. NailLOOK представляет невероятно широкий выбор оттенков и эффектов: эмалевые, матовые, песочные, магнитные, кракелюр и другие эффекты и покрытия.

«QVS», «UBU» – Австралийский бренд, производит более 400 продуктов для маникюра и макияжа. Все инструменты QVS производятся из высококачественной нержавеющей стали и заточены вручную, что обеспечивает их остроту, прочность и долговечность. Таким образом, отличительные особенности всех товаров QVS и UBU вне зависимости от категории – высокое качество, доступная цена и стильный дизайн.

«Kiss»  – Американский бренд был создан 21 год назад и на сегодняшний день является лидером в разработке новейших технологий в ногтевой индустрии. Продукция под маркой Kiss продается в 90 странах мира и занимает около 80% ногтевого рынка США. Так же компания занимается производством высококлассной косметики и парфюмерии. За многие годы работы компания Kiss завоевала репутацию лучшего производителя оригинальной и качественной продукции.

Финансовое положение организации отражено в бухгалтерском балансе (см. Приложение 1).

В 2015 году на фоне общего экономического спада некоторые показатели финансовой деятельности понизились. Финансовые резервы сократились на 2627000 рублей, выручка упала на 128298000 рублей. Но, несмотря на это, организация погасила краткосрочные обязательства, выплату процентов и в конце года получила чистую прибыль в размере 5 063 000 рублей.

В 2016 году организация запланировала расширение ассортимента новым американским брендом «Kiss», для этого был привлечен дополнительный капитал в виде долгосрочного займа в размере 25 038 000 рублей. Чистая прибыль сократилась на 319 000 и составила 4 744 000. Все обязательства по выплате процентов и краткосрочных обязательств, организация выполняет в полном объеме.

В 2017 году ООО «Еврокос Холдинг» планирует вывести на рынок в полном ассортименте новый бренд. И за счет широкой, налаженной дистрибуторской сети, получить высокую прибыль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Еврокос Холдинг»

В данном параграфе проведем анализ внешней и внутренней среды ООО «Еврокос Холдинг» с помощью SWOT–анализа и SNW – анализа.

SWOT–анализ внутренней среды.

К сильным сторонам организации относятся:

– Качественный товар – европейский бренд, с наличием сертификатов из Европейского Союза и Российской Федерации. Контроль качества осуществляется на всем протяжении процесса производства и реализации продукции. Огромное количество положительных отзывов и хорошие продажи говорят сами за себя

– Налаженная сеть дистрибуции – за 5 лет своего существования, организация ООО «Еврокос Холдинг» приобрела большое количество деловых партнеров. Это и совсем маленькие салоны красоты, и большие розничные сети, такие как магазины сети «Подружка».

– Широкая география распространения – продукция ООО «Еврокос Холдинг» поставляется в различные регионы России. Это Дальний Восток, Сибирь, Урал, Мурманск, Южный Кавказский регион, Поволжье, Крым.

– Доступные цены – цены на продукцию находятся в среднем ценовом сегменте,

– Большой ассортимент – каждый бренд, имеет несколько линеек и специализации. Например, лаки для ногтей и уход за руками.

– Инновационные технологии – при создании продукции используются последние достижения в сфере косметологии.

– Соответствие модным тенденциям – разработка новинок и внедрение их на рынок перекликается с модными тенденциями сезонов моды. Создаются цвета для летнего настроения или для рождественской атмосферы.

– Репутация качественного бренда – каждый бренд имеет за спиной многолетнюю историю успеха и качества. Прежде чем появится на рынке в Российской Федерации, они завоевали свою нишу на рынках Европы и Америки.

Слабые стороны организации:

– Слабый менеджмент – частые случаи непредвиденных или авральных ситуаций, отсутствие планирования и дублирование функций у среднего управленческого звена, излишняя бюрократия, отсутствует делегирование полномочий у высшего и среднего руководящего звена,

– Текучесть кадров – за полгода с октября 2016 по апрель 2017 текучесть персонала составила около 20%.

– Низкая организационная культура – нет единых ценностей и традиций, напряженный социально-психологический климат, коммуникация между сотрудниками на низком уровне, тяжело проходит адаптация новых сотрудников.

– Отсутствие системы обучения персонала – не существует системы адаптации нового сотрудника, нет обзорных курсов о продукции, отсутствует повышение квалификации для сотрудников.

– Средний уровень сервиса – нет единого стандарта поведения с покупателями, из-за бюрократичности системы большие сроки оформления счетов, отсутствуют программы по повышению лояльности клиентов, отсутствует гибкая система скидок.

Возможности организации:

– Особенности рынка – рынок косметики и парфюмерии является высокорентабельным сегментом даже при условии большой конкуренции.

– Сохранение спроса даже в условиях кризиса – так как продукция сохраняет баланс между соотношением цена/качество, и находится в среднем ценовом диапазоне, то даже в условиях кризиса спрос на продукцию сохраняется.

– Дистрибуция новых брендов – на мировом рынке присутствует огромное количество различной косметической продукции, бренды с многолетней историей и молодые компании, использующие революционные технологии.

– Освоение взаимодополняющих продуктов – расширение линейки внутри брендов.

– Продуманная маркетинговая стратегия – запуск маркетинговых компаний к выходу новинок, продвижение бренда в популярных журналах, социальных сетях, сотрудничество с бьюти-блогерами.

Угрозы для организации:

– Экономическая ситуация – мировая и  российская экономика уже несколько лет находиться в состоянии кризиса. Основные экономические показатели падают. По прогнозам экспертов, он продлится еще несколько лет.

– Санкции – в сложившейся политической обстановке, существует высокий риск введения различных ограничений на ввоз/вывоз товаров различной категории.

– Высокий уровень конкуренции – ниша розничных и оптовых  продаж косметической продукции является высоко-конкурентной областью.

– Повышение пошлин на ввоз продукции из стран Евросоюза и США.

– Угроза спада спроса на продукцию.

Для проведения количественного SWOT-анализа отберем по пять наиболее влияющих факторов из внешней и внутренней среды (Таблица 2.1):

Таблица 2.1. Количественный SWOT – анализ

Факторы внешней и внутренней сред предприятия Удельный вес фактора Оценка Итоговая оценка
А В С=А*В
Сильные стороны 1. Качественный товар 0,2 4 0,8
2. Налаженная сеть дистрибуции 0,3 5 1,5
3. Инновационные технологии 0,3 5 1,5
4. Соответствие модным тенденциям 0,1 4 0,4
5. Доступные цены 0,1 4 0,4
Итого 1 22 4,6

 

Продолжение таблицы 2.1.

Слабые стороны 1. Слабый менеджмент 0,4 5 2
2. Средний уровень сервиса 0,1 4 0,4
3. Отсутствие системы обучения персонала 0,2 4 0,8
4. Низкая организационная культура 0,1 5 0,5
5. Текучесть кадров 0,2 5 1
Итого 1 23 4,7
Возможности 1. Особенности рынка 0,1 4 0,4
2. Сохранение спроса даже в условиях кризиса 0,3 5 1,5
3. Дистрибуция новых брендов 0,3 4 1,2
4. Продуманная маркетинговая стратегия 0,2 5 1
5. Освоение взаимодополняющих продуктов 0,1 4 0,4
Итого 1 22 4,5
Угрозы 1. Экономическая ситуация 0,3 4 1,2
2. Санкции 0,15 3 0,45
3. Высокий уровень конкуренции 0,2 4 0,8
4. Повышение пошлин на ввоз продукции из стран Евросоюза и США 0,15 3 0,45
5. Угроза спада спроса на продукцию 0,2 3 0,6
Итого 1 17 3,5

 

По результатам количественного SWOT – анализа можно сделать вывод, что руководство организации ООО «Еврокос Холдинг» зная свои сильные стороны, максимально старается их использовать. Спад покупательской активности планируется повысить внедрением нового бренда и увеличения ассортимента номенклатуры. На рынок планируется вывести товар с инновационными формулами. Так же планируется проведение масштабной маркетинговой акции, направленной на продвижение новинок и бренда.

Организации следует обратить внимание на повышение навыков управления, особенно среди менеджеров среднего звена. Предпринять шаги по повышению сервиса.

Ежегодное повышение целей, маркетинговые компании, дальнейшее расширение дистрибуторской сети, позволит повышать показатели.

Для того  что бы определить состояние конкуренции по конкретному ресурсу компании проведем SNW – анализ (Таблица 2.2).

Таблица 2.2. SNW – анализ ООО «ЕврокосХолдинг»

  Оценка
Факторы Слабая Сильная Нейтральная
Стратегии
Система планирования +    
Стратегия развития предприятия   +  
Кадры
Степень менеджмента +    
Система обучения +    
Система мотивации     +
Текучесть кадров   +  
Квалификация персонала     +
Организационная структура предприятия     +
Состояние охраны труда   +  
Численность персонала   +  
Корпоративная культура     +
Эффективность деятельности рабочего персонала     +
Маркетинг
Система маркетинга   +  
Ассортимент выпускаемой продукции   +  
Дистрибуция в качестве системы реализации продукции   +  
Имидж организации   +  
Ценовая политика   +  
Объемы продаж     +
Ориентация на потребителя     +
Территориальное  расположение   +  
Финансы
Финансовая устойчивость предприятия   +  
Заработанная плата (уровень)     +
Логистика
Срок выполнения заказов +    
Зависимость от поставщиков     +
ИТ
ИТ системы   +  
Программы для внутрифирменного пользования   +  

 

По результатам SNW – анализа можно сделать следующие выводы:

Компания обладает рядом сильных позиций в областях стратегии развития предприятия, маркетинга и обеспечения ИТ технологиями. Так же у организации высокая финансовая устойчивость. Но ближайшей стратегической целью компании является расширение присутствия на рынке, ввод нового ассортимента в номенклатуру и развитие нового бренда «KISS». Для этого организации необходимо усилить свою работу в системе планирования и области логистики. Особое внимание же надо уделить такому ресурсу, как кадры. Недостаток опытных менеджеров и высококвалифицированных работников, практически отсутствие системы обучения в совокупности с высокой  текучестью кадров, может привести к срыву запланированных мероприятий, неэффективному использованию ресурсов, снижению продаж и имиджевым потерям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Оценка наличия системы внутрифирменного обучения в организации ООО «Еврокос Холдинг»

Для оценки системы внутрифирменного обучения проанализируем состав и рабочие функции отдела HR(отдел кадров).

Главная задача отдела кадров заключается в поиске, найме персонала и ведении кадровой документации. Также отдел играет главную роль в развитии корпоративной культуры.

Состав HR-отдела:

  1. Руководитель отдела HR – занимается организацией и руководством работы отдела. Проводит собеседования с претендентами на должность. Решает вопросы по коммуникации между отделами и руководством компании. Разрешает конфликтные ситуации.
  2. Специалист HR-отдела – ведет поиск кандидатов на должности. Ведет учет рабочего времени. Ведет кадровые документы и заполняет отчетность. Организует внутрифирменные мероприятия, касающиеся персонала компании.
  3. Офис-менеджер – организовывает и контролирует работу офиса.

На данный момент сотрудники HR-отдела не осуществляют обучение и повышение квалификации сотрудников организации.

В организации нет должности тренера, так же не приглашается специалисты со стороны. Обучение проводиться силами сотрудников отдела, куда принимается новый сотрудник, но персональную ответственность за качество обучения и обучаемого  никто не несет.

Проведем анализ по основным претензиям от деловых партнеров (по количеству служебных записок, Актов на брак, Претензий) в Таблице 2.3.:

Таблица 2.3. Основные претензии от деловых партнеров

Претензия 2015 2016 2017 (первое полугодие)
1 Излишек/недостача 32 50 23
2 Брак 10 11 5

Продолжение Таблицы 2.3.

3 Неверное оформление документов 10 17 3
4 Срок поставки 3 4 0
5 Сроки обработки заказов (выставление счетов) 200 117 53
6 По сервису/деловому общению 1 5 0

 

Как видно из таблицы, количество некоторых видов претензий увеличивается.

На  Рисунке 2.2. показано, что больше всего ошибок совершенно сотрудниками имеющими стаж работы менее 3 месяцев и до полугода. Что является существенным недочетом обучения.

 

Рисунок 2.2. Анализ количества ошибок в работе персонала ООО «Еврокос Холдинг»

В современном мире, с быстро меняющимися инновациями, даже в такой сфере как косметика, мы сталкиваемся с новыми технологиями, с которыми трудно разобраться без должной подготовки. Появление новой формулы лака может изменить способ его нанесения или для этого понадобиться дополнительное оборудование. Поэтому продавец (менеджер по продажам) должен знать продукт который реализует компания и способы его использования. В организации ООО «Еврокос Холдинг» практикуется уведомление о вводимых новинках в форме информационного письма и презентации с кратким описанием продукта. Презентации новинок, обучения способу использования, способу нанесения и возможности сочетания с другими продуктами реализуемого бренда не проводиться. Соответственно менеджер по продажам не достаточно полно представляет продукцию компании клиентам, не использует все конкурентные преимущества, что ведет к снижению продаж.

В организации существует проблема текучести кадров.  Рассмотрим динамику за последние два года в Таблице 2.4.:

Таблица 2.4. Показатели динамики движения персонала ООО «Еврокос Холдинг»

Показатель Год
2015 2016
Прием 14 19
Увольнение 12 15
в том числе:  
по собственному желанию 9 13
не прошли испытательный срок 3 2
за нарушение трудовой дисциплины 0 1
Численность персонала на конец года 105 109
Среднесписочная численность персонала 104 107
Коэффициент оборота по приему 0,134 0,177
Коэффициент оборота по выбытию 0,115 0,177
Коэффициент текучести кадров 0,086 0,130
Коэффициент постоянства кадров 0,894 0,878
Индекс стабильности персонала 0,885 0,862
Коэффициент динамики численного состава 0,019 0,037

 

Следующие значения рассчитываются по формулам:

Среднесписочная численность персонала:

(1)

 

 

Коэффициент оборота по приему:

(2)

Коэффициент оборота по выбытию:

(3)

Коэффициент текучести кадров:

(4)

Коэффициент постоянства кадров:

(5)

Индекс стабильности персонала:

(6)

Коэффициент динамики численного состава:

(7)

 

Значения коэффициентов приема и выбытия работников, превышающие 0,1, свидетельствуют об интенсивном движении работников. Для коэффициента постоянства кадров высоким признается значение 0,9 и выше. Низкие значения коэффициента постоянства кадров и высокие значения коэффициента текучести свидетельствуют о неблагоприятной ситуации на предприятии.

Складывается неблагоприятная ситуация в области планирования и взаимодействия младшего и среднего звена менеджеров. Например, переносятся сроки поставки клиентам товара из-за неготовности в срок оборудования (стоек, шкафов и т.д.), буклетов, баннеров или специализированных наклеек на товар. Это происходит из-за не своевременно предоставленных данных, срывов сроков изготовления, не соблюдения очередности отгрузок оборудования.

На Рисунке 2.3. представлена динамика переносов сроков отгрузки из-за неподготовленности оборудования.

Рисунок 2.3. Динамика переносов сроков отгрузки товара

Организация ООО «Еврокос Холдинг» достаточно давно ведет свою деятельность. Знание слабых и сильных  сторон позволяет рационально распределять ресурсы компании, добиваясь поставленных целей, сохраняя финансовую стабильность и высокие показатели. Но сложившаяся неблагоприятная тенденция в области кадровой политики компании, текучестью кадров начинает постепенно оказывать свое негативное влияние. В итоге наблюдается спад продаж и соответственно доходов организации.

Организация системы обучения позволит подготовить специалистов с нужной квалификацией, улучшить корпоративную культуру, сплотить коллектив, снизить количество претензий от деловых партнеров. Обучение менеджеров решит проблемы в области планирования, и управления персоналом.

 

 

Глава 3. Разработка проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на предприятии ООО «Еврокос Холдинг»

3.1. Резюме проекта

Название проекта: Создание на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров, путем внедрения корпоративного обучения на примере ООО «Еврокос Холдинг».

Цель проекта: Разработать систему внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на предприятии ООО «Еврокос Холдинг» путем внедрения корпоративного обучения.

Сроки проекта: 43 рабочих дня.

Стоимость проекта: 434123,3 рублей.

Миссия проекта: Создать систему обучения, как эффективно действующий ресурс, позволяющий, путем повышения квалификации персонала, снизить издержки в работе, повысить результативность затрачиваемых трудовых ресурсов, добиться улучшения делового имиджа компании, в глазах деловых партнеров и сотрудников организации.

Задачи проекта:

  1. Разработка алгоритма выявления потребности обучения;
  2. Разработка и согласование системы стимулирования наставников;
  3. Поиск бизнес-школы для организации обучения менеджеров;
  4. Поиск и найм тренера-технолога;
  5. Разработка методик, курсов, наглядных пособий;
  6. Разработка методов оценки эффективности обучения;
  7. Составление графика обучения;
  8. Закупка и установка оборудования в учебный класс;

Видение проекта: Слаженность действий и высокий профессионализм команды проекта, способствует созданию комплекса курсов и методик наставничества, разработку эффективных способов стимулирования для наставников. В будущем организация будет иметь:

– систему обучения и повышения квалификации персонала;

– сократится текучесть кадров;

– снизится количество претензий от деловых партнеров и клиентов;

– позволит  развить навыки планирования бизнес-процессов;

– увеличение продаж.

29 марта 2018 года будет дан старт проекту по разработке системы обучения. Выполнение в срок работы по найму тренера-технолога и поиска бизнес-школы, позволит начать разработку методик курсов и оценки эффективности обучения. Оборудование комфортного учебного класса, дает возможность предоставить максимальный комфорт и полное сосредоточение на процессе обучения для персонала компании. Проект завершиться 31 мая 2018 года, точно в срок, перед началом спада сезонной деловой активности, что создаст оптимальные условия для начала обучения персонала.

Проект является реалистичным, т.к. имеет достаточную ресурсную базу,  четкий план реализации, ограничен по времени. Для мониторинга реализации проекта разработаны измеряемые показатели эффективности.

При формировании команды, используем смешанную форму формирования команда. Это означает, что к проекту будут привлекаться как сотрудники из различных отделов предприятия, при этом от основной деятельности они не освобождаются, так и сотрудники, полностью занятые в проекте. Команда проекта формируется на основании межличностного подхода, т.к. в рамках проекта предполагается осуществление большого количества коммуникации, взаимодействий и согласований.

Ниже, в таблице 3.1. представлена команда проекта. На рисунке 3.1. представлена организационная структура проекта. На рисунке 3.2 представлена коммуникационная структура проекта.

Таблица 3.1. Команда проекта и ее функциональные обязанности

Сотрудник Функционал в проекте
Руководитель проекта Отвечает за конечные результаты проекта и непосредственно управляет проектом и командой; осуществляет предварительный анализ; формирует бюджет и контролирует расход; контролирует работы по проекту.
Тренер-технолог Разрабатывает методические и раздаточные материалы; тестирует и описывает продукцию; проводит обучение персонала компании и персонала деловых партнеров
Специалист HR-отдела Разрабатывает методические и раздаточные материалы; проводит обучение персонала компании; разрабатывает систему мотивации в проекте; разработка и преподавание вводного курса для нового сотрудника; осуществляет оценку обучения;
Заведующий складом Разрабатывает методические и раздаточные материалы; проводит обучение персонала компании; осуществляет оценку обучения;
Наставники Обучение на рабочем месте; контроль обучения на практике; помощь в адаптации новых сотрудников; разработка курсов.

 

Рисунок 3.1. Организационная структура проекта

Руководитель проекта
 
Специалист HR-отдела
Тренер-технолог Заведующий складом
Наставники

 

Рисунок 3.2. Коммуникационная структура проекта

Руководитель проекта
Специалист HR-отдела Тренер-технолог
Заведующий складом Наставники

 

Источники финансирования: внутренние ресурсы компании.

Предполагаемое увеличение продаж составит 20%.

Снижение количества претензий составит 80%.

3.2. Мероприятия проекта

Для того  что бы система обучения соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была эффективной, необходимо выявить потребность в обучении и цели обучения.

Цели обучения:

  1. Адаптация новых сотрудников;
  2. Повышение качества работы сотрудников;
  3. Снижение количества претензий от клиентов компании;
  4. Повышение уровня сервиса;
  5. Снижение текучести кадров;
  6. Улучшение методов планирования и управления персоналом.

Для определения необходимых тренингов (или другого метода обучения)  для проведения обучения для рядовых сотрудников, персонал был разделен на несколько групп, в зависимости от специфики работы и проведено анкетирование среди сотрудников и руководителей отделов. Анкета составлялась на основании должностных инструкций и анализа претензий от клиентов в главе 2 данной работы (см. Приложение 2):

  1. Сотрудники отдела продаж;
  2. Сотрудники отдела ассистентов;
  3. Сотрудники отдела операторов;
  4. Сотрудники склада

По итогам анкетирования были определенны основные  темы для обучения:

  1. Основная информация о компании – где сотрудников посвящают в историю организации, рассказывают о структуре компании, принципах деятельности, правилах техники безопасности, проводят экскурсию по компании, знакомят с сотрудниками отделов.
  2. Ассортимент реализуемой продукции, ее особенности и конкурентные преимущества.
  3. Культура обслуживания, специфика работы с заказчиками, деловая этика.
  4. Продажи:
    1. – Методики и способы продаж
    2. – Ответы на замечания и жалобы клиентов
    3. – Принципы составления коммерческого предложения
    4. – Характеристика категорий клиентов и методики работы с ними.
    5. – Навыки презентации и основы организации переговоров.
  5. Работа с замечаниями и жалобами. Оформление претензий.
  6. Основы оформления правовой документации. Правила оформления документации на складе. Оформление отгрузочных документов.
  7. Программы, использующиеся в работе организации. Виды отчетности и правила их заполнения.
  8. Правила работы на складе:
    1. – Размещение товара
    2. – Правила приема и разбора поставок
    3. – Характеристика продукции
    4. – Предпродажная подготовка
  9. Организация отгрузки товара со склада компании.

Обучение сотрудников таких отделов как юридический, финансовый, маркетинговый и транспортный  в связи со спецификой профессий не представляется рациональным, поэтому на должности в эти отделы принимаются высококвалифицированные сотрудники, с соответствующим образованием.

Менеджеров высшего, среднего и младшего звена выделим в отдельную группу – это уже высококвалифицированные сотрудники, для которых основой обучения являются развивающие методы. Цель этих программ – развитие управленческих качеств и навыков.

Таким образом, программа обучения и профессиональной адаптации персонала ООО «Еврокос Холдинг» разделена на два направления:

  1. Обучение для рядовых сотрудников;
  2. Обучение для менеджеров среднего и младшего звена.

Для оптимизации направления для обучения рядовых сотрудников разделим также на два направления:

  1. Обучение для новых сотрудников (добавлен курс «Введение в должность»)
  2. Повышение навыков работающих сотрудников

Так как в компании большое количество новых сотрудников, остановимся детальнее на программе «Введение в должность». Это программа профессиональной адаптации новых сотрудников на рабочем месте. За каждым новичком закрепляется опытный сотрудник, который изо дня в день, шаг за шагом учит его всему, что тот должен знать и уметь. За эффективное проведение практической части обучения, после оформления стажера на должность, для наставников разрабатывается система мотивации (едино-разовая премия). Срок обучения длится три месяца (испытательный срок нового сотрудника), чтобы к его окончанию сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности наравне с другими сотрудниками отдела.

При дальнейшей работе, при стаже работы более 6 месяцев, сотрудники проходят обучение с помощью разработанных курсов без участия в процессе обучения наставника.

На каждого сотрудника заводится «Ведомость» – документ, в котором содержится информация о его образовании, пройденных курсах, семинарах и тренингах. Эта информация помогает HR-отделу  ООО «Еврокос Холдинг» при анализе потребностей в обучении и подборе для сотрудников именно тех учебных программ, которые для них наиболее актуальны.

Определение формы и методов обучения представим в виде таблицы (см. Приложение 5).

Для менеджеров высшего, среднего и младшего звена используется внешнее обучение. Менеджеры направляются на обучение в бизнес-школы.

Тренинги для менеджеров проводятся по следующим направлениям:

  1. программы, посвященные развитию лидерских качеств;
  2. тренинг «Делегирование полномочий»;
  3. тренинг ««Внутренние программы предприятия, электронный документооборот»;
  4. тренинг «Планирование бизнес-процессов».
  5. тренинг «Основы менеджмента и навыка успешного руководителя»,
  6. тренинг «Управление конфликтами»
  7. тренинг «Построение результативной команды».

Для проведения обучения для рядовых сотрудников компании в штат предприятия вводится должность тренер-технолог с окладом согласно, штатного расписания. Это обосновывается необходимостью проведения тренингов по продукции не только в организации, но и для торговых партнеров. В его обязанности будет входить разработка курсов и методических пособий, наглядная демонстрация применения косметической продукции,  выездное обучение, обучение с применением технологий ДОТ (видеоконференции). Помимо обучения тренер-технолог проводит тестирование продукции, составляет ее описание.

Курс «Введение в должность» (история организации, структура компании, принципы деятельности, правила техники безопасности) – разрабатывается и преподается специалистом отдела управления персоналом и тренером.

Длительность обучения составляет:

1 месяц – прохождение курсов обучения и практика на рабочем месте

2 месяц – практика на рабочем месте под руководством наставника.

3 месяц – усовершенствование и систематизация полученных навыков, прохождение тестирования.

Методическое пособие «Программное обеспечение. Отчеты и методики их составления» – разрабатывается специалистом 1С и руководителем отделов операторов. Ознакомление и работа над вопросами осуществляется наставником сотрудника.

Курс «Основы оформления правовой документации. Правила оформления документации на складе. Оформление отгрузочных документов» – разрабатывается методическое пособие юристом компании совместно со специалистом из финансового отдела. Ознакомление и работа над вопросами осуществляется наставником сотрудника.

Курс «Правила и организация работы на складе» – разрабатывается и преподается заведующим склада.

В дальнейшем, возможно расширение тематики курсов. Менеджеры, которые прошли обучение в бизнес-школах, будут проводить семинары по пройденным курсам для персонала ООО «Еврокос Холдинг».

График обучения формируется по следующим направлениям:

График обучения менеджеров – формируется 1 раз в год. Пример представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Пример графика обучения менеджеров

  Курс количество акад. часов 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал
1 Развитие лидерских качеств 16   тренинг  
2 Делегирование полномочий 8       семинар
3 Документационный менеджмент 8   тренинг    
4 Планирование бизнес-процессов 24 тренинг      
5 Основы менеджмента и навыка успешного руководителя 8     семинар  
6 Управление конфликтами 6   семинар    
7 Построение результативной команды 16 тренинг      
  Итого: 86        

 

График обучения персонала – формируется 1 раз в начале месяца (см. Приложение 5).

Под учебный класс будет отведена учебная студия, помещение которой ранее не использовалось. Помещение светлое, теплое, оборудовано 10 столами и 10 стульями. Также содержит оборудование для размещения образцов для демонстрации (Шкафы, тумбы, подставки).

План проекта со сроками и ответственными исполнителями представлен в Приложении 3.

Построим график СРМ на основании плана проекта (см. Приложение 4),  и рассчитаем критический путь проекта. Он равен 45 рабочим дням. Критический путь – это наиболее длительная последовательность работ.

Риски проекта:

  1. Риск, связанный с организационными сложностями, Профилактика: Хорошо налаженная коммуникация, своевременное внесение корректировок.
  2. Дефицит финансирования.

Профилактика: Соблюдение рамок запланированного бюджета. Анализ целесообразности дополнительных затрат.

  1. Нарушение графика выполнения работ.

Профилактика: Четко разработанный план выполнения мероприятий проекта. Строгое соблюдение сроков поставленных задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Оценка эффективности проекта

Оценка результатов обучения – это способ выяснить насколько, были достигнуты цели обучения. Является ли эффективной разработанная программа обучения. Нужна ли доработка методических материалов. Разработаем основные методики оценки обучения в ООО «Еврокос Холдинг».

Метод 1. После прохождения обучения сотрудник заполняет Анкету по качеству обучения и выставляет оценку от 1(плохо) до 5 (отлично). Анкета представлена в Приложении 6. Далее анкеты обрабатываются и делаются выводы по качеству организации обучении, актуальности, доступности и полноты материала. Каждый квартал, рассчитывается коэффициент результативности в результате обучения (Кс) по формуле:

Кс=Хсо / N (8)

Где, Хсо – это сумма баллов, по всем обработанным анкетам,

N – Количество оцениваемых критериев (вопросов).

Ниже представлен расчет  коэффициент результативности  по квартально (Таблица 3.3).

Таблица 3.3. Расчет  коэффициента результативности Метод 1

  1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал
Количество критериев 14 14 14 14
Сумма балов 75 78 88 91
Коэффициент результативности  (Кс) 5,36 5,57 6,29 6,5

 

По динамике изменения, можно сделать вывод, что коэффициент результативности  увеличивается.

Метод 2. Каждые три месяца делается анализ изменения поведения на рабочем месте сотрудника. Данную оценку проводит руководитель отдела. Лист оценки представлен в Приложении 7. По данной оценке, можно сделать вывод об успешности применения на практике приобретенных знаний. Рассчитывается коэффициент результативности в результате обучения (Кс) по формуле (8) (Таблица 3.4.):

Таблица 3.4. Расчет  коэффициент результативности Метод 2

  1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал
Количество критериев 23 23 23 23
Сумма балов 80 85 85 90
Коэффициент результативности  (Кс) 3,48 3,70 3,70 3,91

 

Расчет коэффициент результативности в методе 2, позволяет оценить, насколько результативно сотрудники используют полученные знания на практике. Чем выше коэффициент, тем больше результативность.

Метод 3. Оценка рабочих результатов проводится на основании рабочих показателей. В таблице 3.5. представлена динамика изменения количества претензий от клиентов, количество брака и количества претензий по недостаче/излишку товара.

Таблица 3.5. Динамика изменения количества претензий

Количество претензий, шт
Претензия 1 квартал 2017 2 квартал 2017 3 квартал 2017 4 квартал 2017
1 Излишек/недостача 23 15 13 7
2 Брак 5 3 1 0
3 Неверное оформление документов 3 0 0 0
4 Срок поставки 0 0 0 0
5 Сроки обработки заказов (выставление счетов) 53 30 17 10
6 По сервису/деловому общению 1 1 0 0
  Итого 85 49 31 17

 

По динамике изменения количества претензий, можно сделать вывод, что сотрудниками на практике в работе применяются  полученные навыки.

Количество претензий снизилось на 80%.

Метод 4. Сравнение динамики продаж до обучения и после обучения персонала ООО «ЕврокосХолдинг» (Таблица 3.6.)

Таблица 3.6. Сравнение динамики продаж

 

 

продажи до обучения, руб. 2016 г. продажи после обучения, руб, 2016 г.
Контрагент март апрель май сентябрь октябрь ноябрь
«Город Красоты» ООО 35935,80 20063,25 64476,00 50948,00 66610,50 137130,60
Гусейнова

ИП

133109,25 198018,75 198806,10 111872,25 77554,62 354792,18
«Чезаре Раша» ООО 51713,22 131201,34 86378,07 86268,30 53862,45 180730,95
«Бьютек»

ООО

178245,15 325557,80 174956,70 279790,80 73488,96 455266,96
Итого 399003,42 674841,14 524616,87 528879,35 271516,53 1127920,69

Для сравнения берется период активного сезона: март-май и сентябрь-ноябрь. До обучения сумма продаж составила – 1598461,43 руб. После обучения сумма продаж составит – 1928316,57 руб. Продажи увеличились на 20%

Метод 5. Оценка обучения менеджеров среднего и младшего звена. Для оценки полученных навыков, после прохождения  программы обучения, каждому менеджеру будет предложено пройти анкетирование по методу 1. После этого, каждый менеджер должен будет разработать и представить предложения по рационализации работы или внедрению новой методики управления в своем отделе. На основании этой работы будет произведена оценка качества полученных знаний.

Метод 6. Оценка динамики движения персонала. Целесообразно проводить оценку данного показателя 1 раз в полгода. Снижение текучести кадров будет говорить об эффективности системы обучения, успешной адаптации новых сотрудников.

Для оценки эффективности проекта рассчитаем бюджет проекта и затраты на внедренную систему обучения.

В таблице 3.7. представлено оборудование необходимое для учебного класса и расчет затрат.

Таблица 3.7. Затраты на оборудование учебного класса

Вид оборудования сумма, руб.
Оборудование
Магнитно-маркерная доска настенная 120×80 4140
Web-камера USB, 640×480 2800

Продолжение Таблицы 3.7.

Мультимедиа проектор 40000
Персональный компьютер – рабочее место учителя 70000
Цифровая видеокамера 9000
Акустические системы (колонки) 2800
Внешний накопитель информации (жесткий диск) 5000
Учебные материалы
Образцы продукции 3000
Методические пособия 3000
Брошюры, памятки 5000
Канцелярские принадлежности
Бумага 400
Блокноты 1000
Ручки 500
Степлер 1000
Скрепки 500
Итого: 148140

 

Система стимулирования персонала за проведение обучения:

  1. Разработка курса и методических пособий – 3000 руб.;

Разработано 9 курсов. Сумма затрат 18000 руб.

  1. Наставничество, при условии успешной сдачи тестирования стажера – 3000 рублей. В год составит 36000 руб.

Стоимость курса для  менеджеров рассчитана в Таблице 3.8.:

  Курс Стоимость курса  в руб. количество акад. часов
1 Развитие лидерских качеств 10 990 16
2 Делегирование полномочий 9900 8
3 Документационный менеджмент 15000 8
4 Планирование бизнес-процессов 28000 24
5 Основы менеджмента и навыка успешного руководителя 15000 8
6 Управление конфликтами 8 990 6
7 Построение результативной команды 8 990 16
  Итого: 67900 86

Таблица 3.8. Стоимость курсов для  менеджеров

Планируемое количество человек: 6

Стоимость 1 акад. часа составляет 790 руб.

Ниже приведены расчет затрат на обучение менеджеров.

Затраты по обучению рассчитываются по формуле (9):

ЗО = О * ЧО * СО

ЗО = 6*86*790 = 407640 рублей.

Для оценки эффективности проекта используем показатели:

  1. Годовой экономический эффект (Э);
  2. Коэффициент эффективности капитальных вложений (Е);
  3. Срок окупаемости капитальных вложений (Т).

Так же необходимо установить критерии целесообразности, результаты расчётов должны соответствовать:

  1. Э > 0,
  2. Е > Eн,
  3. Т < 1 / Eн.

Под Ен подразумевается нормативный коэффициент эффективности вложений. Примем его за 0,096 (9,6/100),  за его основу берем максимальную ставку вклада в банки Москвы. На 2017 год она составляет – 9,6% .

Определим и рассчитаем предполагаемые затраты на разработку проекта по организации системы обучения.

Для этого рассчитаем затраты на заработную плату сотрудников работающих в рамках проекта.

Оклад руководителя проекта – 70 000 руб.

Оклад тренера-технолога – 40 000 руб.

Примерный средний дневной заработок сотрудника можно рассчитать по формуле:

Заработная сотрудника плата за год

­­­­­­­­­­­­­­                      _________________________________                 (10)

кол−во рабочих дней в году

 

Рабочих дней в 2018 году – 261 день.

Сумму заработной платы, затраченную в рамках проекта, рассчитываем по формуле:

Средний дневной заработок*кол-во дней работы в проекте  (11)

Итог расчета затрат на оплату труда сотрудников в рамках проекта представлен в Таблице 3.9.

Таблица 3.9. Расчет оплаты труда сотрудников в рамках проекта

Сотрудник Оклад Средний дневной заработок кол-во дней работы в проекте Затраты, руб
Руководитель проекта 70000 3218 45 144810
Тренер-технолог 40000 1839 29 53331
итого 198141

 

Фонд оплаты труда составит 198141 тыс рублей. К этой сумме добавится сумма выплат по системе стимулирования, для сотрудников выполняющих отдельные работы по проекту, которая равна 18000 рублей.

Итого получим 216141 рублей.

Кроме этого, в издержки проекта войдут оборудование учебного класса, оплата установки оборудования, расходы на подготовку расходного материала.

При расчете фонда оплаты труда, нужно учитывать, что при выплате заработной платы, компания уплачивает страховые взносы, которые составляют 30 % от заработной платы.

Страховые взносы = 216141*30/100 = 64842,3 рублей.

Общие затраты на создание проекта по разработке системы внутрифирменного обучения представим в таблице 3.10.

Таблица 3.10. Затраты на организацию системы обучения

Расход Сумма, руб
Оборудование учебного класса 148140
Фонд оплаты труда 216141
Установка оборудования 5000
Отчисления в страховые фонды 64842,3
Итого 434123,3

 

Для обучения сотрудников в течении года сумма затрат составит (см. Таблицу 3.11.):

Сюда войдут затраты на обучение менеджеров, затраты на расходные материалы, фонд оплаты труда и страховые взносы.

Фонд оплаты труда – состоит из заработной платы тренера-технолога и фонда системы стимулирования наставников, и равен 606648 рублей.

Сумма страховых выплат составит 181994,4 рубля

Таблица 3.15. Сумма затрат на обучение за 1 год.

Расход Сумма, руб
Расходные материалы 108000
Фонд оплаты труда 606648
Затраты на обучение менеджеров 407640
Отчисления в страховые фонды 181994,4
Итого 1304282,4

 

Компания ООО «Еврокос Холдинг» ранее имела опыт в проведение обучения сотрудников деловых партнеров. Обучение проводилось в рамках презентации продукции, ее конкурентных преимуществ. На основании увеличения динамики продаж после обучения, которое составила около 20%, по аналогии предположим, такое же увеличение продаж и после обучения сотрудников компании. За основу прогнозируемого годового дохода от продаж возьмем сумму за 2016 года.

Прогнозируемый годовой доход от продаж = 436 854 848,19 + 20% = 524225817,83 руб. Продажи увеличились на 87370969,64 руб. в год или на 7280914,14 руб. в месяц.

Общие затраты на разработку системы обучения и проведение обучение среди персонала компании в течении года составляет 1738405,7 руб.

Рассчитаем показатели установленных критериев целесообразности:

Эг = Пдоп- (Зв*Ен),

где Пдоп – дополнительная прибыль, полученная за год, руб.;

Зв – общие затраты на внедрение, руб.;

Э = 87370969,64-1738405,7*0,096 = 87204082 руб.

Ен = 87204082/1738405,7 = 50,16 (существенно больше нормы доходности)

Т = 1738405,7/87370969,64 = 0,02 года

Срок окупаемости вложений составит примерно 1 месяц.

Все три критерия соответствуют поставленным условиям ( Э > 0; Е > Eн; Т < 1 / Eн). Следовательно, делаем вывод, что разработка системы обучения и повышения квалификации персонала на предприятии ООО «Еврокос Холдинг» является эффективной и оправданной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Один из важнейших ресурсов – рабочее время. Соответственно, чем выше квалификация персонала, тем быстрее и правильнее производится работа. Именно поэтому огромное значение имеет организация обучения и развитие персонала в компании ООО «Еврокос Холдинг».

Обучение является важной частью корпоративной культуры. Способствует быстрой адаптации новых сотрудников, сплочению коллектива, созданию дружественного микроклимата внутри компании.

Организация обучения персонала необходима для повышения профессионального уровня уже работающих сотрудников, улучшения сервиса, снижение количества претензий от деловых партнеров и снижение производственного брака. Обучение так же позволит развивать у менеджеров среднего и младшего звена навыки бизнес-планирования, управления персоналом и тайм-менеджмент. Что приведет к рационализации использования трудовых и временных ресурсов компании.

Целью работы являлась разработка проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на предприятии ООО «Еврокос Холдинг».

Цель работы была достигнута, проект по созданию системы обучения был разработан. В процессе были решены поставленные задачи:

  1. Рассмотреть понятия и виды проектов.
  2. Проанализировать теоретические аспекты системы и методы организации обучения в организациях.
  3. Провести анализ деятельности предприятия ООО «Еврокос Холдинг».
  4. Провести анализ наличия системы обучения ООО «Еврокос Холдинг».
  5. Разработать проект по созданию системы обучения на предприятии ООО «Еврокос Холдинг».
  6. Составить мероприятия по проекту
  7. Оценить эффективность проекта по созданию системы обучения на предприятии ООО «Еврокос Холдниг»

При анализе внешней и внутренней среды предприятия ООО «Еврокос Холдинг», были выявлены следующие предпосылки для создания системы внутрифирменного обучения:

– Наличие трудностей в области кадровой политики, в частности – текучесть кадров;

– Увеличивающееся количество претензий от деловых партнеров и клиентов;

– Снижение качества работы;

– Недостаточное планирование бизнес-процессов.

При изучении теоретических материалов, в ходе планирования проекта,  были рассмотрены основные понятия о структуре проектов, способы и методы организации обучения на предприятиях, произведена их сравнительная характеристика и эффективность.

При планировании проекта были проведены SWOT и SNW – анализы, определен состав и функции команды проекта, разработана организационная и коммуникационная структура. Был составлен план мероприятий проекта, и распределена ответственность за их выполнение. С помощью метода сетевого планирования «СРМ», рассчитан оптимальный срок выполнения проекта и критический срок реализации.

Разработанные методы оценки обучения, позволят наглядно оценить результаты обучения различных групп сотрудников. И своевременно внести корректировки в программу обучения, если показатели в динамике не будут улучшаться или окажутся очень низкими.

Разработанные методы стимулирования сотрудников, позволят заинтересовать наставников в успешном прохождении обучения новым сотрудником.

Для реализации проекта потребуется команда из 5 человек. Но для консультации или разработки курсов, планируется привлечение дополнительных специалистов.

Реализация проекта составит 43 рабочих дня.

Риски проекта устраняются профилактическими мероприятиями и соблюдением графика проводимых мероприятий.

Расчет экономической эффективности проекта показал:

Затраты на реализацию проекта составят 434123,3рублей.

По предположительному расчёту (по методу аналогий) после проведения обучения персонала, сумма продаж за год  вырастит на 20 % и составит 524225817,83 рублей. Продажи увеличились на 87370969,64 рублей.

Общие затраты на разработку системы обучения и проведение обучение среди персонала компании в течении года составляет 1738405,7 рублей.

Годовой экономический эффект (Э) составит 87204082 руб.

Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (Е) составит 50,16, существенно превышая нормативный.

Срок окупаемости вложений составит примерно 1 месяц после запуска системы обучения персонала.

На основании выше приведенных расчетов, можно сделать вывод, что  предложенный проект, не требуя больших единовременных затрат, будет способствовать увеличению прибыли компании, увеличит эффективность использования трудового и управленческого ресурса компании. Позволит сократить издержки связанные с претензиями клиентов и улучшить имидж компании, как надежного и профессионального делового партнера.

 

 

 

 

Список использованной литературы

  1. Нормативно-правовые документы
  2. Конституция Российской Федерации (с посл. изм. и доп.) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultnt.ru, свободный.
  3. Трудовой Кодекс Российской Федерации (с посл. изм. и доп.) // Правовая система Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.consultnt.ru, свободный. II.
  4. Трудовой кодекс Российской Федерации. Версия с учетом последних изменений по состоянию на 25 сентября 2013. М.: Омега-Л,2013.- 198с.
  5. Учебные пособия и монографии
  6. Балашов, А. И. Управление проектами : учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов,Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М. :Издательство Юрайт, 2016. — 312 стр.
  7. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. – М.: АП Наука и образование, 2014. – 244 c.
  8. Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Володина Н. – М.: Эксмо, 2016. – 240 c.
  9. Горленко, О.А. Управление персоналом: учебное пособие/ О.А. Горленко, Д.В. Ерохон, Т.П. Можаева. – Брянск: БГТУ, 2006.
  10. Григорьева Н.Н. Управление работой проектных команд – М.: Московский Университет имени С.Ю. Витте, 2009.
  11. Ильина О. Системный подход к управлению проектами в организации – М.: Креативная экономика, 2012.
  12. Магура, М. И., М. Б. Курбатова Организация Обучения Персонала Компании. Бизнес-школа “Интел-Синтез” 2003 г. Стр 9
  13. Мазур И.И. Управление проектами: Учебник / И.И. Мазур, Шапиро В.Д., Н.Г. Ольдерогге; под ред. И.И. Мазур. – М.:Омега-М., 2006.- 664с.
  14. Обучение персонала. – М.: Равновесие, 2016. – 569 c.
  15. Скакун, В. А. Организация и методика профессионального обучения / В.А. Скакун. – М.: Форум, Инфра-М, 2015. – 336 c.
  16. Троцкий М. Управление проектами – М.: Финансы и статистика, 2011.
  17. Чернышев М. А. Основы менеджмента. Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. – ред.-сост., Изд.: ИТК “Дашков и К”, НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.
  18. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. – М.: Омега-Л, 2014. – 960 c.
  19. Ципес, Г.Л. Проекты и управление проектами в современной компании: Учебное пособие / Г.Л. Ципес. – М.: Олимп-Бизнес, 2010.
  20. Управление проектами: перевод с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 – 189 с.

III. Периодические издания

  1. Аксенова Ольга Александровна. Оценка эффективности обучения сотрудников: проблемы и решения// Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №3 (51). Номер статьи: 5101. Дата публикации: 2015-03-08 . Режим доступа: http://sovman.ru/article/5101/
  2. Косарева А.Н. Оценка факторов успешности проекта // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/02/64413 (дата обращения: 30.04.2017).
  3. Якомаскин А.Ф. Московский экономический журнал 2/2016. Исследование активных форм обучения в условиях современной концепции подготовки персонала.
  4. Интернет-ресурсы
  5. Информационный портал  http://www.projectmanagement.ru.
  6. Московский экономический журнал // http:qje.su/tag/1-2016/
  7. Собрание законодательства Российской Федерации // http: www.szrf.ru
  8. Развитие Бизнеса.Ру  // http: devbusiness.ru
  9. Электронная библиотека МУ им. С.Ю. Витте Режим доступа: https://online.muiv.ru.
  10. Энциклопедия маркетинга  http://www.marketing.spb.ru;
  11. Электронная библиотека экономической и деловой литературы http://www.aup.ru/library/
  12. Московское отделение Project Management Institute // http: pmi.ru;
  13. Проблемы теории и практики управления // http: www.uptp.ru
  14. Поиск и проверка контрагентов // http: reputation.ru
  15. Спайдер проджект,  бизнес-школа по управлению проектами // http:spiderproject.ru;
  16. Консалтинг. Ру  // http: consulting.ru/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Еврокос Холдинг»

Бухгалтерский баланс        
Актив 2016 2015 2014 2013
1150 Материальные внеоборотные активы 1 390 000 847 000 206 000 366 000
1170 Нематериальные, финансовые и другие внеоборотные активы 0 0 0 0
1100 Внеоборотные активы (итого) 1 390 000 847 000 206 000 366 000
1210 Запасы 311 718 000 244 374 000 162 310 000 88 918 000
1250 Денежные средства и денежные эквиваленты 3 340 000 3 265 000 3 093 000 464 000
1230 Финансовые и другие оборотные активы 205 000 000 199 913 000 182 265 000 140 621 000
1200 Оборотные активы (итого) 520 050 000 447 552 000 347 668 000 230 003 000
1600 Баланс 521 448 000 448 399 000 347 874 000 230 369 000
1300 Капитал и резервы 3 787 000 3 529 000 6 156 000 2 019 000
Пассив 2016 2015 2014 2013
1410 Долгосрочные заёмные средства 25 038 000 19 387 000 23 068 000 1 200 000
1450 Другие долгосрочные обязательства 0 0 0 0
1400 Долгосрочные обязательства (итого) 25 038 000 19 387 000 23 068 000 1 200 000
1510 Краткосрочные заёмные средства 0 1 000 27 986 000 40 676 000
1520 Кредиторская задолженность 323 000 000 444 869 000 290 665 000 186 474 000
1550 Другие краткосрочные обязательства 0 0 0 0
1500 Краткосрочные обязательства (итого) 323 000 000 444 870 000 318 651 000 227 150 000
1700 Баланс 521 448 000 448 399 000 347 874 000 230 369 000
Отчёт о финансовых результатах 2016 2015 2014 2013
2110 Выручка 468 039 000 45 454 500 582 843 000 544 054 000
2120 Расходы по обычной деятельности 423 350 000 412 516 000 544 834 000 518 616 000
2100 Валовая прибыль (убыток) 44 689 000 42 029 000 38 009 000 25 438 000

 

 

 

Продолжение таблицы  Бухгалтерский баланс ООО «Еврокос Холдинг»

2200 Прибыль (убыток) от продаж 44 689 000 42 029 000 38 009 000 25 438 000
2330 Проценты к уплате 7 775 000 6 250 000 4 973 000 383 000
2340 Прочие доходы 2 850 000 2 904 000 120 000 0
2350 Прочие расходы 33 834 000 32 354 000 27 985 000 22 460 000
2300 Прибыль (убыток) до налогообложения 5 930 000 6 329 000 5 171 000 2 595 000
2410 Налоги на прибыль (доходы) 1 186 000 1 266 000 1 034 000 586 000
2400 Чистая прибыль (убыток) 4 744 000 5 063 000 4 137 000 2 009 000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Анкета необходимых курсов для осуществления трудовой деятельности.

Оцениваемый курс Оценка курса от 1 (необходим) до 5 (можно обойтись)
1 Знание целей и планов компании  
2 Знание корпоративных стандартов  
3 Знание регламента компании  
4 Знание деловой этики  
5 Знание ассортимента компании  
6 Виды отчетности и правила их заполнения  
7 Виды внутренних программ  
8 Знание преимуществ продукции  
9 Навыки продаж  
10 Навыки презентаций и переговоров  
11 Способы ведения и пополнения клиентской базы  
12 Знание необходимой правовой базы  
13 Знание правил оформления заказов от клиента, выставление счетов  
14 Знание основных правил организации отгрузки товара  
15 Знание необходимой правовой базы  
16 Знание принципов оформления претензий от клиента  
17 Знание характеристики продукции (размер, способ упаковки)  
18 Знание особенностей сборки и упаковки товара  
19 Правила размещения товара на складе  
20 Знание основных принципов и правил приема и разбора поставок товара  
21 Знание особенностей предпродажной подготовки  
22 Знание особенности работы с резервами  
23 Навыки работы с отчетами по задолженности и поступления денежных средств  
24 Знание правил оформления документов на отгрузку товара  

 

 

 

 

Приложение 3

План проекта

№ задачи Задачи Ответственное лицо Раб.дней
1 Собрание для согласования и утверждения целей проекта Руководитель проекта 1
2 Разработка алгоритма выявления потребности обучения. Руководитель проекта 2
3 Разработка и согласование стимулирования персонала Специалист HR-отдела 5
4 Поиск бизнес-школы Специалист HR-отдела 10
5 Подписание договора с бизнес-школой Руководитель проекта 5
6 Поиск и найм, тренера-технолога Специалист HR-отдела 10
7 Определение наставников Специалист HR-отдела 2
8 Разработка методик, курсов, наглядных пособий Тренер-технолог 15
9 Разработка методов оценки обучения/анкет Руководитель проекта 5
10 Составление графика обучения Тренер-технолог 2
11 Закупка оборудования Сотрудник АХО 5
12 Установка оборудования Сотрудник АХО 2
13 Подготовка раздаточного материала Дизайнер 3
14 Завершение проекта Руководитель проекта 2

 

Приложение 4

График СРМ. Расчет критического пути

 

1
2
4
5
6
3
13
12
10
111111
8
14
9
7

 

 

 

 

 

 

Расчет критического пути :

П1 = 1+2+6+7+8+9+10+13+14 = 42 раб.д.

П2 = 1+2+6+7+8+11+12+13+14 = 42 раб.д.

П3 = 1+3+6+7+8+9+10+13+14 = 43 раб.д.

П4 = 1+3+6+7+8+11+12+13+14 = 45 раб.д.

П5 = 1+4+5+7+8+9+10+13+14 = 45 раб.д.

П6 = 1+4+5+7+8+11+12+13+14 = 45 раб.д.

 

Итого: критический путь 45 раб.дней.

Приложение 5

Определение формы и методов обучения.  График расписания обучения на месяц

Курс Метод обучения Место проведения Практика Способ проведения Преподаватель Продолжительность в академ.часах Дата (пример)
1 Введение в должность (история организации, структуре компании, принципах деятельности, правилах техники безопасности) Лекция Учебный класс нет Очно Специалист отдела кадров 1 01.09. /22.09.
2 Ассортимент реализуемой продукции, ее особенности и конкурентные преимущества. Лекция, наглядная демонстрация на моделях Учебный класс да Очно/с применением ДОТ Тренер 6 04.09. /18.09.
3 Культура обслуживания, специфика работы с деловыми партнерами, деловая этика. Лекция/  Методическое пособие Учебный класс нет Очно Тренер 1 06.09
Продажи
4 Методики и способы продаж Тренинг Учебный класс да Очно Руководитель отдела продаж 6 08.09
5 Ответы на замечания и жалобы клиентов Тренинг Учебный класс да Очно Тренер 1 19.09
6 Принципы составления коммерческого предложения Лекция Учебный класс да Очно Тренер 1 20.09
7 Характеристика категорий клиентов и методики работы с ними Лекция Учебный класс да Очно Тренер 5 21.09
8 Навыки презентации и основы организации переговоров Лекция Учебный класс да Очно Тренер 1 22.09
9 Работа с замечаниями и жалобами. Оформление претензий Тренинг Учебный класс да Очно Старший ассистент 1 11.09
10 Основы оформления правовой документации. Правила оформления документации на складе. Оформление отгрузочных документов. Методическое пособие На рабочем месте да Очно Наставник

Продолжение таблицы Определение формы и методов обучения.  График расписания обучения на месяц

11 Программы, использующиеся в работе организации. Виды отчетности и правила их заполнения Методическое пособие На рабочем месте да Очно Наставник
12 Организация отгрузки товара со склада компании Лекция/  Методическое пособие На рабочем месте да Очно Старший ассистент 1 25.09
Правила работы на складе:
13 Размещение товара Тренинг На рабочем месте да Очно Заведующий складом 1 04.09
14 Правила приема и разбора поставок Тренинг На рабочем месте да Очно Заведующий складом 1 05.09
15 Характеристика продукции Лекция На рабочем месте да Очно Заведующий складом 1 06.09
16 Предпродажная подготовка Тренинг / Методическое пособие На рабочем месте да Очно Заведующий складом 1 07.09
Итого 28

 

 

Приложение 6

Анкета для оценки результатов прохождения обучения.

Название учебного курса или тренинга_______________________

Дата проведения _________________________________________

Место  проведения _______________________________________

  Критерии оценки Оценка
1 Содержание обучения  
2 Организация обучения  
3 Условия обучения (освещение, шум, тепло и т.д.)  
4 Уровень профессионализма преподавателей  
5 Актуальность полученных знаний  
6 Разнообразность методов обучения  
7 Соответствие содержания курса программе  
8 Качество методических пособий, раздаточного материала  
9 Новизна полученной информации  
10 Доступность понимания материала  
11 Применение на практике полученных знаний  
12 Способствовало ли обучение развитию навыков? Насколько?  
13 Соответствовала ли программа обучения ожиданиям?  
14 Сумма балов  

 

  • Какие формы обучения Вы бы рекомендовали использовать?
  • Необходимо ли систематическое обучение на занимаемой Вами должности?
  • Вы бы хотели систематически узнавать что-то новое о продукции, которую реализует компания?
  • Как Вы считаете, прохождение курса обучения поспособствует Вашему карьерному росту?

 

 

 

Приложение 7

Оценка поведенческих изменений в работе сотрудника

Оцениваемые навыки Оценка от 1 (плохо) до 5 (отлично)
1 Знание корпоративных стандартов  
2 Знание регламента компании  
3 Знание деловой этики  
4 Знание ассортимента компании  
5 Виды отчетности и правила их заполнения  
6 Виды внутренних программ  
7 Навыки продаж  
8 Навыки презентаций и переговоров  
9 Ведение и пополнение клиентской базы  
10 Знание необходимой правовой базы  
11 Знание правил оформления заказов от клиента  
12 Знание основных правил организации отгрузки товара  
13 Знание необходимой правовой базы  
14 Знание принципов оформления претензий от клиента  
15 Знание характеристики продукции (размер, способ упаковки)  
16 Знание особенностей сборки и упаковки товара  
17 Правила размещения товара на складе  
18 Знание основных принципов и правил приема и разбора поставок товара  
19 Знание особенностей предпродажной подготовки  
20 Знание особенности работы с резервами  
21 Знание правил оформления заказов от клиента, выставление счетов  
22 Навыки работы с отчетами по задолженности и поступления денежных средств  
23 Знание правил оформления документов на отгрузку товара  

 

[1] Балашов, А. И. Управление проектами : учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов,Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М. :Издательство Юрайт, 2016. — стр 12.

[2] Балашов, А. И. Управление проектами : учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов,Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М. :Издательство Юрайт, 2016. — стр 73.

 

[3] М. И. Магура, М. Б. Курбатова Организация Обучения Персонала Компании. Бизнес-школа “Интел-Синтез” 2003 г. Стр 9

[4] Якомаскин А.Ф. Московский экономический журнал 2/2016. Исследование активных форм обучения в условиях современной концепции подготовки персонала.

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.