Содержимое

Введение

Кадровая политика для любой организации является весьма важным аспектом, особенно  на современном этапе быстро развивающихся технологий.  Необходимо своевременно проводить обучение персонала для развития конкурентоспособности предприятия. Кроме того, обучение и профессиональное развитие своих сотрудников дает предприятию преимущество в адаптации к изменяющимся условиям рыночной экономики.  Организация  должна быть заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров. Данный аспект важен не только для коммерческих организаций и для учреждений образования. Профессиональная компетентность любого педагога зависит  от того, насколько он способен своевременно находить, получать и использовать новую информацию в учебном процессе.

Система обучения персонала направлена, прежде всего, на организованный, планомерный и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей¸ наставников, руководителей и т.п. Необходимым компонентом  оперативного реагирования на изменения и требования рынка является обучение и развитие персонала. В области подготовки кадров применяются различные инновационные  методики, которые способствуют повышению профессиональных компетенций сотрудников, а, следовательно, развитию компании. Таким образом, систематический профессиональный рост сотрудников предприятия являются одним из факторов выживания  в условиях рыночных отношений. Реальное управление персоналом должно охватывать все стадии полного жизненного цикла человеческих ресурсов, начиная с поиска и найма сотрудников (включая организацию заработной платы, премирования, дополнительного социального страхования; кадрового планирования, развития) до отправки на пенсию или увольнения.

Объектом исследования работы служит деятельность МАОУ СОШ №70.

Предмет      исследования   –   социально-экономические            отношения,

объективно возникающие в процессе обучения персонала.

Целью работы  является – разработка проекта по созданию системы

внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров МАОУ СОШ №70 города Тюмени.

Основными задачами исследования являются:

  • показать теоретические аспекты разработки проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в учреждении.
  • сделать анализ предпосылок разработки проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на примере МАОУ СОШ №70 города Тюмени.

Методологической  основой исследования явились работы Магура М.И. Курбатова М.Б.[1] Кибанов А.Я[2]. и других[3].

Методы  исследования – анализ научно-теоретической  литературы по проблеме исследования, сравнительный анализ, синтез результатов

исследования, эксперимент.

Практическая  значимость – результаты исследования могут быть

использованы МАОУ СОШ №70 для реализации проекта.

Структура работы –  работа состоит из введения, глав основной части, за

заключения, списка использованной литературы и приложения.

 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ В УЧРЕЖДЕНИИ

1.1    Методики оценки эффективности обучения персонала

 

Обучение персонала – важный процесс, который способствует развитию профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников, при этом обязательно учитываются цели и потребности организации. Выделяют три вида обучения персонала. Первый – это подготовка кадров, которая включает  систематическое  и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами обучения.  Второй вид – это повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью модернизирования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышения в должности.  Третий вид обучения  включает переподготовку кадров – обучение с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к результатам труда[4].

Высшее руководство рассматривает обучение персонала в числе ведущих приоритетов в том случае,  если оно будет полезным, как для всей организации, так и для отдельных работников. Руководители оценивают процесс обучения персонала  не только с точки зрения, какие выгоды получает организация в результате, но также рассматривает материальные затраты, которые несет организация при  обучении  разных категорий работников.

Эффективность  мероприятий по  обучению   персонала оценивают по следующим позициям. Первоначальный анализ состоит в том, что по окончании обучения  (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели анализируют   процесс обучения. Это может быть выяснено путем интервьюирования или анкетирования. В ходе таких опросов сотрудники выставляют баллы (оценки) по следующим позициям:

  • сходство содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;
  • применение активных методов обучения;
  • применение современных средств обучения;
  • связь образовательных мероприятий с рабочим местом;
  • качество раздаточных материалов (учебных пособий и т.п.);
  • оптимальность количества обучаемых в группе;
  • организационные условия для проведения занятий;
  • квалификация преподавательского состава и т.п.

Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением[5]. Традиционными методами  оценки  эффективности обучения  персонала также являются  наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Существуют нетрадиционные методы оценки эффективности обучения персонала,  как:

  • методика  Дональда Киркпатрика;
  • методика  Джека Филипса;
  • методика  бипараметрической оценки;
  • оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;
  • модель оценки Блума[6].

Модель Киркпатрика, которая описана в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу», проводит оценку по четырем уровням. Каждый уровень важен и потому, не может быть пропущен. Четыре уровня по версии автора[7]:

  1. Уровень 1 – Реакция (Reaction)

Данный уровень (оценка) определяет реакцию участника на программу. Это может быть выяснено, во-первых, в ходе неофициальных бесед, в которых слушатели делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Таким образом, данная оценка влияет на принятие решений о продолжении тренинга. Во-вторых, необходима позитивная реакция на обучение, в противном случае, у слушателей не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не всегда гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. В то время как отрицательная реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

  1. Уровень 2 – Научение (Learning)

Автор модели утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки). Научение определяется по таким параметрам, как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения.

  1. Уровень 3 – Поведение (Behavior)

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия.

  1. Уровень 4 – Результаты (Results)

В данном уровне оцениваются изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве иллюстраций автор приводит следующие примеры:  увеличение производительности труда, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Д. Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах[8]. По мнению Д. Киркпатрика[9], оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Автор приводит следующие  практические рекомендации, которые помогают оценить результаты: возможность использования контрольной группы (не проходившей  обучение); проводить  оценку  через некоторое время, чтобы результаты стали заметны; проводить  оценку  до и после программы (если это возможно); проводить  оценку  несколько раз в ходе программы; сопоставлять ценность информации, которую удастся получить с помощью  оценки  и стоимость получения этой информации[10].

Представленные методы сложны в использовании, т.к. имеют широкий спектр действия, однако при умелом использовании позволяют решить многие проблемы. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в реальном времени следить за уровнем эффективности этих мероприятий.

1.2    Критерии оценки эффективности проекта

 

Критерии оценки эффективности проекта – это использование различных     формул    для    измерения отдачи на   капитал,     вложенный

в  персонал  (ROI):

  1. Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала /операционные расходы.
  2. Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы  персонала /количество работников.
  3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
  4. Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.
  5. Критерий, выявляющий единство и согласие в компании.

Эффективность обучения оценивается в рамках комплексных систем типа BSC, KPI. При оценке отдельных направлений развития компании в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки.  Они включают ряд частных показателей, которые отражают эффективность подразделений. Применение методов комплексной оценки выясняет вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности.

Результативность и эффективность обучения зависит от его долгосрочности. При различных типах обучения (краткосрочное или долгосрочное) целесообразно использовать различные методы оценки эффективности профессиональной подготовки.

Краткосрочное обучение продолжается от 1 до 5 дней. Все остальные виды обучения, а также модульное обучение, включающее в себя обучение по 3 дня, но несколько модулей, рассматривается, как долгосрочное.

Хотелось бы кратко остановиться на организации процесса обучения.

В этом вопросе очень важно определить цели обучения, исходя из целей предприятия. При  обучении необходимо придерживаться следующих шагов:

  1. Определяем цели обучения в соответствии с целями и стратегией предприятия.
  2. Анализируем потребность в обучении.
  3. Определяем целевые группы.
  4. Планируем программу обучения.
  5. Анализируем и выбираем методы обучения.
  6. Проводим анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей), объявляя тендер для корпоративного обучения.
  7. Обеспечиваем, организуем обучение.
  8. Проводим оценку обучения.

Руководитель службы  персонала обязательно осуществляет контроль на всех стадиях организации процесса обучения.

Критерии результативности краткосрочного обучения.

 При краткосрочном обучении используются следующие критерии:

  1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение в приобретении необходимых знаний, навыков и качеств.
  2. Эффективность внесенных сотрудником, прошедшим обучение, предложений по усовершенствованию его (отдела/подразделения) деятельности  или выполнение сотрудником особого задания.
  3. Удовлетворенность руководства обучившегося.

Рассмотрим данные критерии:

Критерий 1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

Для оценки по первому критерию используется анкетирование с оценками обучаемого по определенным критериям.

После обучения, сотрудниками заполняются анкеты оценки обучения (приложение 1). Затем сдаются в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности обучения по 1 критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Критерий 2: Эффективность сделанных предложений сотрудников по улучшению его (отдела/подразделения) деятельности или выполнения специальных задач.

Сотруднику, который прошел обучение, предлагают внести  предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) на основе приобретенных знаний. Предложение, представленное сотрудником, рассматривается руководством и оценивается его эффективность.

 Критерий 3: Удовлетворенность руководителя обученным сотрудником.

 Непосредственный руководитель заполняет анкету оценки результативности обучения (приложение 2), проводит оценку в баллах. Желательно проводить такую оценку через определенное время после обучения: 2 -3 недели, месяц.

Служба персонала проводит анализ полученных данных. Мы также сравниваем результаты, полученные при оценке по 1 критерию: удовлетворенность обучившегося и удовлетворенность руководства. На основании взятых данных делаем заключение о полученном обучении.

Последний этап: анализ всех данных и выводы об эффективности проведенного краткосрочного обучения.

Для подведения результатов оценки по сотруднику можно использовать следующую методику:

  1. Провести оценку сотрудника, прошедшего обучение по каждому критерию. Просчитать результативность по каждому критерию в процентах.
  2. Придать вес каждому критерию (вес-степень значимости критерия для предприятия).
  3. Посчитать общую результативность, полученную из расчета по

всем критериям с учетом весов.

  1. Просчитать эффективность обучения для данного сотрудника:

Эффективность = общая результативность сотрудника/затраты по обучению, Затраты по обучению.

Получаем показатель эффективности: относительную величину, выраженную в процентах, на 1 тыс. рублей затрат на обучение.

Степень общей эффективности обучения сотрудника устанавливается в результате оценки по всем критериям. К примеру: расчет результативности краткосрочного обучения по теме: «Искусство продаж», участник Иванов И.С. в должности менеджер по продажам приведен в таблице 1.

Таблица 1

Расчет результативности краткосрочного обучения

п/п

Критерии вес выполнение результат
1 Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение в приобретении необходимых знаний, навыков и качеств (данные по результативности обучения по 1 критерию из Приложения 1) 0,30 90% 27
2 Эффективность внесенного обучившимся предложения по усовершенствованию деятельности его отдела/подразделения или выполнение данным работником специального задания 0,30 80% 24
3 Удовлетворенность руководства сотрудником, прошедшим обучение (данные из Приложения 2) 0,40 80% 32
   Общая результативность 1,00 83%

После анализа результатов, полученных при оценке  эффективности  обучения сотрудников, необходимо и важно выявить причины неудовлетворительного обучения и осуществить корректирующие действия, устранив данные несоответствия по обучению.

Возможно, проведение корреляционного анализа этих показателей с общей производительностью сотрудников и по результатам вносить коррективы в методику оценки обучения и разработанные критерии.

Критерии результативности долгосрочного обучения.

При долгосрочном обучении к выше описанным критериям  дополнительно используются следующие критерии:

Критерий 4: Приобретение знания, умения и качества.

Для оценки приобретенных знаний можно использовать профессиональные тесты (часто в организации они разрабатываются руководителями или ведущими специалистами в данной сфере деятельности).

Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Это связано со следующими аспектами:

во-первых, она должна иметь временной лаг, т.е. такая оценка проводится, например, через 1-2 месяца после обучения (в зависимости от

должности сотрудника) и вида обучения;

во-вторых, для ее проведения необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатратна);

Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо оценить их наличие (уровень развития) до обучения и сравнить результаты.

Что касается инструментария: это может быть оценка 360 градусов (ее варианты), использование обычных оценочных методик: кейсов, групповых и индивидуальных упражнений, наконец, проведение ассессмент-центра.

Критерий 5: Результативность эффективности обучаемого. 

 Результативность обучения сотрудника оценивается по следующим критериям:

  • повышение норм выработки;
  • повышение производительности;
  • уменьшение времени на выполнение работ, проектов;
  • повышение объема продаж;
  • экономия затрат (при выполнении проекта).

Оценку проводят по истечении определенного промежутка времени после обучения.

Специфика предприятия, вид деятельности позволяет использовать разные критерии. Так, критерии оценки обучения можно разделить не в зависимости от времени обучения, а в зависимости от должности сотрудников. Обоснованно, что для оценки обучения рабочих эффективнее использовать один набор критериев, для ИТР –  необходимо использовать  другой, а для управленцев – третий.   Возможно   проводить расчет показателей по оценке эффективности за год:

  1. Общая результативность обучения сотрудников предприятия:

где К1 –количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива; (определяется с учетом оценки результативности обучения по вышеперечисленным критериям);

К2 –общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

  1. Эффективность обучения сотрудников предприятия за год:

где. К1- количество работников, обучение которых оценено как результативное;

З – затраты на обучение за год.

Таким образом, для того, чтобы установить норматив, показатели анализируются в течение нескольких кварталов. Далее полученные значения сравнивают с нормативом. В том случае, если показатель оказывается ниже норматива, это свидетельствует о необходимости анализа и выявления причин низкой результативности. Для правильной работы по планированию процесса обучения необходимо постоянно анализировать полученные показатели в динамике.

  1. Для некоторых групп обучаемых можно также посчитать ROI –возврат на инвестиции в обучение.

Отчет по оценке  результативности обучения включает  в себя следующее:

  • список обучаемых с графиком обучения;
  • критерии оценки;
  • анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;
  • анализ эффективности обучения с учетом затрат на обучение;
  • выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.

Таким образом, существующие основные технологии  внутрифирменного   обучения  сотрудников отличаются по степени сложности, стоимости и времени прохождения. Каждая технология имеет достоинства  и  недостатки, что необходимо учитывать при выборе формы внутрифирменного обучения. Также нужно отметить, что необходимо дифференцировать и комбинировать набор методов, входящих в систему внутрифирменного обучения  персонала. Данное обстоятельство может дать  положительный качественный эффект и максимально повысить эффективность использования своего персонала.

Во второй главе работы проведём оценку системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в МАОУ СОШ №70 города Тюмени по критериям:

  • оценка хозяйственной деятельности МАОУ СОШ №70 города Тюмени;
  • показатель удовлетворенности педагогическими кадрами МАОУ СОШ №70 города Тюмени;
  • анализ организации системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ НА ПРИМЕРЕ МАОУ СОШ №70 ГОРОДА ТЮМЕНИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика учреждения

В соответствии со статьей 32 Закона Российской Федерации «Об образовании» Правительство Российской Федерации и правил размещения в сети Интернет, и обновления информации об МАОУ СОШ №70 города Тюмени, по адресу: 625007, город Тюмень, ул. Валерии Гнаровской, 3А, сайт http://www.rado70school.ru/, тел. 8(3452) 26-86-55, 31-29-98, можно представить организационно-экономическую характеристику учреждения в таблице 2.

Таблица 2

Организационно-экономическая характеристика МАОУ СОШ №70 города Тюмени

Информация Наименование документа, содержащего информацию
1. О дате создания организации. Постановление главы администрации Ленинского района города Тюмени №1/74 от 30.01.1996 “О регистрации муниципального учреждения начального общего образования школы №70”.

Распоряжение Администрации города Тюмени №827-рк от 02.11.2015 “О реорганизации МАОУ СОШ №70 города Тюмени”

2. Наблюдательный совет МАОУ СОШ №70 города Тюмени Состав наблюдательного совета МАОУ СОШ№70 города Тюмени (Приложение к приказу департамента образования администрации города Тюмени).

Порядок формирования, полномочия наблюдательного совета МАОУ СОШ№70 города Тюмени (пп. 5.10 устава МАОУ СОШ №70 города Тюмени).

3. Управляющий совет МАОУ СОШ №70 города Тюмени Порядок формирования, полномочия управляющего совета МАОУ СОШ№70 города Тюмени (пп. 5.12 устава МАОУ СОШ №70 города Тюмени).

 

окончание таблицы 2

4. Педагогический совет МАОУ СОШ №70 города Тюмени Принцип организации совета, полномочия педагогического совета МАОУ СОШ№70 города Тюмени (пп. 5.11 устава МАОУ СОШ №70 города Тюмени).
5. Общее собрание работников МАОУ СОШ №70 города Тюмени Полномочия общего собрания работников МАОУ СОШ №70 города Тюмени (пп. 5.13 устава МАОУ СОШ №70 города Тюмени)
6. Руководитель МАОУ СОШ №70 города Тюмени Раздел на сайте МАОУ СОШ №70 города Тюмени.

http://www.rado70school.ru/

 

Исходя из целей, принципов построения и стратегии развития построена структура управления, в которой выделяется 4 уровня управления.

Первый уровень – директор школы – главное административное лицо, несущее персональную ответственность за все, что происходит в общеобразовательном учреждении всеми субъектами управления.

 

 

Директор школы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Организационная структура МАОУ СОШ №70 города Тюмени

Второй уровень – методические объединения. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано.

Третий уровень – заместители директора образовательного учреждения, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации.

Четвертый уровень – учащиеся,   родители  и  учителя.     Развитие

самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.

В школе разработаны «Функциональные обязанности» для руководителей каждого уровня, чтобы обеспечить четкость и слаженность в управлении развитием образовательного учреждения, что избавляет от перекладывания ответственности с одного человека на другого.

При грамотном управлении коллектива, занимающегося образовательным процессом, необходимо постоянное совершенствование культуры управления. Завершающим итогом действий управления должны стать такие значимые ориентиры  как качественная подготовка выпускника школы во всем многообразии этого понятия. В данном случае имеется в виду вся  совокупность успехов в образовании, моральных, духовных, а также развития творческих и индивидуальных способностей. Особенности результатов таких педагогических задач заключаются в том, что они не могут быть постоянными во времени и в обществе. В данном аспекте раскрывается основной критерий эффективности системы управления.

 

2.2 Оценка хозяйственной деятельности МАОУ СОШ №70 города Тюмени

 

Согласно Уставу МАОУ СОШ №70 города Тюмени, источниками формирования имущества и финансовых ресурсов школы являются:

  • бюджетные и внебюджетные средства;
  • собственные средства Учредителя;
  • средства, полученные от родителей (законных представителей) обучающихся, за предоставление дополнительных платных образовательных и медицинских услуг;
  • доходы, полученные от реализации услуг, а также от других видов разрешенной хозяйственной деятельности;
  • добровольные пожертвования от физических и юридических лиц;
  • другие источники, не запрещенные законом.

МАОУ СОШ №70 может оказывать на договорной основе обучающимся, населению, учреждениям и организациям платные дополнительные образовательные услуги, не предусмотренные основными общеобразовательными программами и государственными образовательными стандартами.

К предпринимательской деятельности школы относится:

  • сдача в аренду основных средств и имущества школы с разрешения учредителя;
  • оказание посреднических услуг.

В 2015 – 2016 г.г. МАОУ СОШ №70 города Тюмени  получало доходы от сдачи в аренду помещений, за предоставление дополнительных платных образовательных услуг. С 01.01.2014 года организация питания обучающихся  в школе осуществляется на базе школьной столовой самостоятельно.

Анализ расходования выделенных ассигнований за 2015 – 2016 годы показывает, что исполнение смет расходов за счет бюджета близко к 100%, т.е. к полному освоению выделенных средств. Финансирование расходов за счет бюджетов разных уровней проведено в полном объеме и в соответствии с бюджетной росписью. На неисполнение сметы до 100% за счет средств, выделенных из бюджета МО объясняется тем, что муниципальный бюджет выделяет средства не только на функционирование учреждения, но и на реализацию городских целевых программ, исполнение которых осуществляется по результатам проведенных запросов котировок цен на поставку товаров, оказание услуг и выполнение работ. Неиспользованные в рамках целевой программы средства нельзя перенести на другую статью расходов, что прямым образом влияет на выполнение плановых показателей по данному направлению.

Необходимо отметить, что в соответствии со статьей 221 Бюджетного

Кодекса РФ[11] и Приказом 112н от 20.11.2007 года «Об общих требованиях к

порядку составления утверждения и ведения бюджетных смет бюджетных учреждений»[12] бюджетополучатели при согласовании с главным распорядителем вправе вносить изменения в смету расходов путем переноса ассигнований между кодами бюджетной классификации. МАОУ  в соответствии с Регламентом, утвержденным Финансовым управлением администрации МО  вносит в установленные сроки изменения в смету расходов, что приводит к наиболее полному исполнению ее расходной части.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом доля средств, выделенных из бюджета МО и субвенции в общей массе снизилась на 4 и 7% соответственно; в 2016 году, наоборот, повысилась на 13,5 и 6% соответственно. В 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась доля средств, выделяемых из бюджета МО и собственных доходов от предпринимательской деятельности. Доля средств, выделяемых из субвенции, в общей массе финансирования снизилась на 6,6%. Доля внебюджетных средств в 2015 – 2016 годах увеличивается на 11 и 17,5% соответственно, что объясняется переходом с 1 января 2015 года столовой на условия самофинансирования и хозрасчета, этот вид деятельности активно развивается. Заинтересованность в увеличении поступления средств от деятельности столовой понятна — данные средства служат дополнительным источником покрытия расходов (в, частности, тех, которые направлены для извлечения прибыли: коммунальные услуги, расходы на содержание имущества, расходы на услуги связи и прочие). Поэтому часть бюджетных средств, которая ранее направлялась на покрытие вышеуказанных расходов, направляется на другие цели. Кроме того, за счет средств, полученных от деятельности столовой, обновляется материальная база данного структурного подразделения.

За исследуемый период значительно увеличился объем ассигнований, выделяемый из бюджета МО и областного бюджета на функционирование учреждения. На рисунке 2.2. показано изменение темпа прироста финансирования МАОУ из бюджетов разных уровней за период 2015-2016 гг.

Рис. 2.2. Динамика изменения темпа прироста финансирования МАОУ СОШ №70 города Тюмени за счет бюджетных средств

Темп прироста поступления средств из бюджета МО  увеличивается равномерно из года в год, что не характерно для средств субвенции. До 2015 года средства субвенции выделялись на основании проведенной на 1 сентября текущего года тарификации педагогических работников

Применение данной методики расчета сказалось негативно на финансировании расходов МАОУ СОШ №70 города Тюмени, так как средняя наполняемость классов ниже нормативной. Кроме того, школа на протяжении 7 лет внедряет программы углубленного изучение предметов, что предусматривает увеличение количества часов по учебному плану и деление классов на группы. При формировании объема финансирования из областного бюджета главным распорядителем в 2015 году произведено перераспределение ассигнований между образовательными учреждениями с учетом их специфики и преемственности реализуемых образовательных программ. Уменьшение темпа прироста средств, выделенных из областного бюджета 2016 года к 2015 году, объясняется именно этим фактором. Начиная

с   2016 года недостающие средства   (между объемом  финансирования  по

результатам тарификации и нормативом) выделяет бюджет МО.

Для обеспечения функционирования учреждения и обеспечения его уставной деятельности выделяются средства из бюджетов разных уровней. Это необходимо для реализации конституционных прав граждан на бесплатное среднее (полное) общее образование. В этой связи интересно рассмотреть распределение расходов в зависимости от их экономического смысла. На рисунке 2.3 предоставлена структура расходов за 2016 год по основным их направлениям.

Рис.2.3. Структура расходов по бюджетным средствам за 2016 год

На рисунке  2.4. показана динамика расходов за период с 2014 по 2016 годы за счет бюджетных средств.

Рис. 2.4. Динамика расходов по бюджетным средствам за период с 2014

2016 гг., тыс. руб.

Идет планомерное увеличение по следующим направлениям: заработная

плата, льготы по социальной поддержке населения, что говорит о социальной направленности расчетного планирования. Прочие расходы снизились из-за затрат увеличения размера родительской платы и, как следствие, сокращение расходов бюджета. Понижение расходов по коммунальным услугам обусловлено введением в действие целевой городской программы «Энергосбережение». В рамках этой программы в 2015 году установлены приборы учета потребления тепловой энергии и водопотребления. Учет тепловой энергии организуется с целью контроля над  рациональным использованием тепловой энергии, также как и приборы учета потребления воды. Используется ряд эффективных способов для экономии электроэнергии. Учреждение напрямую заинтересовано принимать меры по увеличению эффективности потребления этих ресурсов и стремиться сократить расходы за счет мероприятий внутреннего контроля (плановые проверки состояния сантехнического оборудования, принятие мер по исключению аварийных ситуаций).

Начиная с 2016 года, главным распорядителем с целью наиболее полной детализации расходов были введены продкоды кодов экономической классификации расходов (СубКЭСР). С введением таких новшеств бюджетополучатели усиливают элементы краткосрочного планирования и реальной оценки предстоящих расходов с целью прозрачности их проведения.

 

2.3 Анализ организации системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров

 

В профессиональной карьере учителя МАОУ СОШ №70 города Тюмени выделяются четыре ступени.

  1. Ориентировочная деятельность предполагает процесс ознакомления и апробации   учителем   различных   педагогических  средств,     методов,

технологий.

  1. Регулирующая деятельность осуществляется учителем, который уже имеет какую-то дорогу в результате своей деятельности, достаточным оборудованием и использует имеющиеся инструменты для реализации собственного плана.
  2. Рефлексивная деятельность предполагает осознание педагогом своих возможностей, он видит пути собственного развития и совершенствования.
  3. Исследовательская деятельность – это качественно иной этап развития педагога. Накопленный опыт, инновационная и проектная деятельность МАОУ СОШ №70 дают прекрасный материал для реализации исследовательской позиции, для инициации индивидуальных исследований.

Эффективность МАОУ СОШ № 70 города Тюмени определяется не только количеством человеческих ресурсов, а также соответствие квалификации и способностей работников занимаемым должностям. Для анализа эффективности управления персоналом и оценки персонала необходимо, рассмотреть штатное расписание (таблица 3). Штатное расписание показывает, какое количество персонала запланировано в учреждении. За счет использования возможности внутреннего совмещения в учреждении нет вакансии должностей. Анализ основных показателей использования кадров МАОУ СОШ №70 города Тюмени начнем с изучения структуры и структурной динамики персонала (таблицы 3).

Таблица 3

Штатное расписание МАОУ СОШ №70 города Тюмени

Подразделение Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации Кол-во штатных единиц
2014г, 2015г. 2016г.
1 2 3 4 5
  Директор высшей категории 1 1 1
Учебная часть Заместитель директора высшей категории 2 2 2
Учитель (согласно тарифно-квалификационного списка) 47 47 47
Воспитательная часть Заместитель директора высшей категории 1 1 1
Педагог дополнительного образования высшей категории 2 2 2,5
Социальный педагог 1 1 1
Общий отдел Юрисконсульт 1 1 1
Специалист по кадрам 1 1 1
Специалист по охране труда 1 1 1
Секретарь 1 1 1

 

окончание таблицы 3

Методическая службаМетодист МедиатекаЗаведующая библиотекойИтого:

Административно-хозяйственная часть Заместитель директора по АХР

высшей категории

1 1 1
Дворник 1 разряда 1 1 1
Гардеробщик 1 разряда 1 1 1
Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий 5 разряда 1 1 1
Водитель 6 разряда 1 1 1
Уборщик служебных и производственных помещений 1 разряда 13 13 13
Бухгалтерия Главный бухгалтер 1 1 1
Экономист 1 1 1
Бухгалтер 1 1 1
Бухгалтер 1 1 1
1 1 1
Педагог-психолог высшей категории 1 1 1
1 1 1
Лаборант 3 3 3
86 86 86

Как видно из таблицы 3, в 2014-2016г.г. в учреждении среднесписочная численность персонала не изменилась в связи с этим в МАОУ СОШ №70 выдерживается дорожная карта.

Таблица 4

Структура  персонала МАОУ СОШ №70 города Тюмени

Показатель 2014г. 2015г. 2016г.
чел. чел. чел.
Среднесписочная численность, в том числе: 101,43 101,43 101,43
 Руководители 7,25 7,25 7,25
Педагогический состав 61,18 61,18 61,18
Учебно-вспомогательный персонал 10,25 10,25 10,25
 Обслуживающий персонал 22,75 22,75 22,75

Структура персонала МАОУ СОШ №70 для наглядности   изображена  на рисунке  2.5.   Наибольший  удельный  вес  в структуре персонала занимают педагоги, однако, их удельный вес с 2014-2016г. г. не  снизился, но и не  увеличился. Удельный вес учебно – вспомогательного  и обслуживающего     персонала также    не снизился, но     и   не   увеличился.

Удельный вес руководителей не  увеличился, но и не снизился.

Рис. 2.5. Структура персонала МАОУ СОШ №70 города Тюмени

Для оценки профессионального уровня педагогических и управленческих кадров анализ возрастного состава, образовательного опыта, воспитания и обучения коллектив школы.

Педагогический состав коллектива характеризуется следующими показателями – в школе 47 педагогических работников. В числе работающих:

  • 1 педагог (директор школы) имеет звание «Почетный учитель Российской Федерации» (2%);
  • 2 педагога имеют звание “Почётный работник общего образования «Российской Федерации» (4%);
  • 7 педагогов награждены «Почетной грамотой Министерства образования и науки» (15%);
  • 4 педагога награждены «Почетной грамотой Департамента образования и молодежной политики города Тюмени» (8%);
  • 8 педагогов «Благодарственным письмом Департамента образования и молодежной политики города Тюмени» (17%).

Рис.2. 6. Анализ педагогического состава по категории

Статистика показывает, что педагогический коллектив школы имеет высокие показатели по параметру «квалификация», 35% педагогов имеют высшую категорию, и 60% – первую квалификационную категорию.

Количество педагогов, не имеющих квалификационную категорию – 5% (молодые педагоги), данные говорят о том, что это большой потенциал работников. Квалификация педагогических работников позволяет добиваться высокой результативности педагогического труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. 7. Анализ педагогического состава по образованию

Статистика показывает, что педагогический коллектив школы имеет высокие показатели по параметру «квалификация», 35% педагогов имеют высшую категорию, и 60% – первую квалификационную категорию.

Количество педагогов, не имеющих квалификационную категорию – 5% (молодые педагоги), данные говорят о том, что это большой потенциал работников. Квалификация педагогических работников позволяет добиваться высокой результативности педагогического труда.

Таблица 5

Педагогический стаж работников школы

 

до 2-х лет от 2-5 лет от 5-10 лет от 10-25 лет свыше 25 лет 30 лет и более
3чел. 8 чел. 3 чел. 19 чел. 7 чел. 7 чел.

Цели кадрового планирования МАОУ СОШ №70 города Тюмени формулируются систематически. Сюда относятся цели ОУ и его персонала.

При  планировании   целей в МАОУ СОШ №70 учитывают правовые нормы и принципы политики.  Работу с педагогическими кадрами в  МАОУ СОШ №70 можно представить в виде таблицы 2 (см. приложение 1). Основные задачи кадрового планирования образовательного учреждения:

  • разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
  • увязка кадрового планирования с планированием МАОУ СОШ №70 города Тюмени в целом;
  • организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и МАОУ СОШ №70 города Тюмени в целом;
  • проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии МАОУ СОШ №70 города Тюмени;
  • содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
  • улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями МАОУ СОШ №70 города Тюмени.

Непрерывность обучения обеспечивается путем рационального сочетания частот, видов и методов подготовки на основе единого плана обучения. В учреждении специалист по управлению персоналом ведет учет числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли профессиональную переподготовку.

Учреждение  организует  процесс формирования кадров на основании повышения квалификации с отрывом и без отрыва работников от производства. Повышение квалификации с отрывом от производства обычно производится работниками, обучаясь заочно в высших учебных заведениях; участие в семинарах, посещение курсов повышения квалификации.

Сотрудники   учреждения     имеют   возможность  участвовать     на

Всероссийских и    региональных  семинарах  и    конференциях     по   обмену  опытом   в  инклюзивном образовании, новейших методов работы.

Ежегодно работники МАОУ СОШ №70 проходят обучение в специализированных учебных центрах, к примеру, ТОГИРРО. Цель ТОГИРРО – определение стратегии развития образовательной системы  и ее научно-методическое обеспечение на основе мониторинговых исследований. Результаты исследования на сегодняшний день показывают количественные и качественные изменения. Все учителя в школе согласны с необходимостью информатизации школьного образования, понимают значимость происходящих изменений. В результате обученные педагоги МАОУ СОШ №70 передавали опыт на традиционные межрегиональные семинарах, заседаниях школьных методических объединений, консультациях.

В МАОУ СОШ №70 города Тюмени повышением квалификации занимается методическая служба.

Методическая служба в образовательном учреждении дает возможность членам педагогического коллектива не только участвовать в реализации уже готовых программ, но и принимать активное участие в их планировании и разработке, в апробации экспериментов и нововведений, постоянно стимулировать развитие творческого потенциала преподавателя, направленного на формирование и развитие личности учащегося.

Система методической работы постоянно развивается через применение новых форм и методов работы с педагогами. Учитывая несоответствие оборудования в кабинетах современным требованиям, неудовлетворенность оснащением современной техникой, переход на новые ФГОС, то очевидна необходимость принятия новых организационных решений, развитие существующих отношений в новых условиях.

Плюсы:

Педагогические работники без высшего и среднего образования отсутствуют.

Образовательный ценз педагогического коллектива достаточно высок, 92% имеют высшее   образование,  что   является одним   из   составляющих

эффективности образовательного процесс.

Своевременно   проводится   расстановка   кадров,     тарификация, проверяется     и  стимулируется   переподготовка   кадров,      аттестация

педагогических работников, предоставляются  льготы, осуществляются социальные гарантии.

Безупречное знание руководящих и педагогических кадров соответствует типу и виду образовательного учреждения МАОУ СОШ №70 города Тюмени и позволяет решать вопросы управления школой и обучения и развития, обучающихся в соответствии с требованиями федерального государственного образовательного стандарта.

Проведенный анализ трудовых ресурсов МАОУ СОШ №70 показывает, что в школе не  происходит старение педагогических кадров. МАОУ СОШ №70 не ощущает реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников.

Минусы:

Ключевая проблема – наличие противоречий между содержанием современного педагогического образования и требованиями, предъявляемыми в настоящее время школой, обществом и государством к уровню безупречное знание педагога.

Существующая система повышения квалификации не отвечает новым требованиям, которые предъявляет общество системе образования.

  • отклонение имеющихся возможностей повышения квалификации фактическим результатам;
  • бессистемность выбора курсов ПК педагогами, нарушение соотношения курсов по предмету и по ИКТ;
  • отсутствие системы выявления потребностей педагогов;
  • недостаточно высокий уровень деятельности школьной методической службы;
  • недостаточная мотивация части педагогов на развитие

профессиональной компетенции.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ НА  ПРИМЕРЕ МАОУ СОШ №70 ГОРОДА ТЮМЕНИ

3.1 Резюме проекта

 

Цель проекта: создание системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени.

Цель проекта: создание к 01.12.2017 году системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70.

Актуальность проекта: отсутствие эффективных средств и систем сопровождения педагогов в педагогической деятельности создает ряд проблем, порождающих неготовность педагогов к изменениям, угасание в профессиональной деятельности.

Задачи проекта:

  • оказывает поддержку к формированию у руководителей нового взгляда на обучение и профессиональную подготовку персонала.
  • целесообразность использования проекта внутрифирменного обучения сотрудников будет помогать повышать уровень эффективности деятельности организации;
  • переподготовка кадров;
  • повышение квалификации кадров;
  • повышение квалификации специалистов.

Предполагаемая дата начала проекта: 01.09.2017 год

Предполагаемая дата окончания проекта: 01.12.2017 год.

Состав команды проекта:

  • Заместитель директора высшей категории
  • Педагог дополнительного образования высшей категории
  • Социальный педагог
  • Специалист по кадрам

Расчет срока окупаемости проекта: 4 месяца.

Риски проекта: технологические риски; риски участников проекта; методические риски; юридические риски.

Стоимость проекта.

На балансе МАОУ СОШ №70 города Тюмени имеется ресурсное обеспечение кадрами.

Источники финансирования.

Финансирование проекта предполагается за счет средств инициатора проекта, а именно МАОУ СОШ №70. Для использования модели внутрифирменного повышения квалификации педагогических кадров МАОУ СОШ №70 не требуется больших затрат в плане материального обеспечения.

Риски проекта.

Личностные:

  • риск разногласия между требованиями системы образования и личными интересами, возможностями  педагога, недостаточная готовность и мотивация  педагогов  к внутрифирменному обучению и повышению квалификации;
  • риск изменения статуса – перераспределение полномочий и статуса  педагогов  в коллективе;
  • риск временной потери компетенции – стабильно работающий  педагог, «лидер» сталкивается с проблемой потери стабильных успешных результатов, так как новые результаты временно не столь высокие;

Физические – большая нагрузка текущими делами, стресс, вызывающий заболевания или психологические проблемы  педагога  или детей;

Методологический –  вызван  недостаточным   уровнем  методической

готовности    педагога,  профессиональной   компетентности,     общей

инновационной культуры  педагога;

Технологический –  возникает при неоптимальном выборе и внедрении новых технологий, при недостаточной подготовленности к использованию новых технологий, при отсутствии опыта  внутрифирменного обучения и повышения квалификации;

Экономический –  связан с отсутствием дополнительной оплаты, с низкой материально-технической базой;

Риск  сопротивления – недостаточный уровень мотивации и доверия к руководителю, нежелание изменений, рутинность.

Последствия  рисков  проявляется как на личности каждого из участников проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени, так и на их взаимоотношениях.

Оптимальный уровень готовности к  риску  является результатом стратегии профессионального развития учителя, предполагающей самосовершенствование и самоизменение  педагога. Повышение уровня таких компонентов самосознания, как самоэффективность, самопонимание, самоуважение, самоинтерес, является психологическим условием оптимизации готовности к  риску  у  педагогов.

Значит, избежать полностью  риска  проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени невозможно, так как инновации и  риск  – две взаимосвязанные категории, но мы видим, они необходимы  педагогу  для полного профессионального и личностного развития  в современном мире.

3.2. Содержание проекта

По содержанию проектная команда представляет собой группу специалистов требуемой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основной целью создания и деятельности проектной команды является

реализация   проекта по созданию для организации   внутрифирменного

обучения педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени.

Технология использования модели

Анализ потребностей организации в обучении педагогов, анализ затруднений педагогов в работе, анализ нормативно-правовых документов, проектирование внедрения модели в МАОУ СОШ №70 города Тюмени.

Кадровое обеспечение

Руководитель ОУ, заместитель по УВР, педагоги, привлеченные специалисты организаций-партнеров.

Рис.3.2. Целевой блок проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70

  1. На основе анализа Программы развития определяются основные тенденции развития МАОУ СОШ №70 города Тюмени.
  2. В соответствии с поставленной целью определяются потребности учреждения. На основе наблюдений, анкетирования, бесед с педагогами определены потребности в обучении у педагогов.

Сформулированы качественные и количественные потребности.

Рис.3.3. Содержательный блок проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени

Вопросы содержательного блока проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени

Формирование содержания программы – исходя из потребностей организации и педагогов, определяются актуальные темы программы.

Определение форм и методов обучения:

Практикум,  мастер-класс,  развивающие проекты, открытые занятия,  групповые обсуждения, индивидуальная работа с различными источниками информации.

Обучение вне рабочего места:

Лекции, конференции, семинары в интерактивном режиме, вебинары, дистанционное обучение, написание статей, круглые столы,  деловые игры,  выступления с презентациями и докладами,  практические семинары в интерактивном режиме.

Рис.3.4.Технологический блок проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени

На основании цели обучения и потребностей решаются вопросы технологического блока проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени:

  1. Выбор (подготовка) преподавателей, наставников, методистов, тренеров, инструкторов.
  2. Проведение комплекса предварительных мероприятий, регулирующих процесс обучения, назначение ответственных лиц, формирование групп.
  3. Реализация программы обучения.

Рассмотренные этапы обучения отражают классический подход, в соответствии с которым оценка эффективности является заключительным этапом внутрифирменного обучения, она осуществляется после завершения обучения по критериям, выделенным в начале процесса при определении целей обучения.

Рис.3.5. Оценочный блок проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени

Итак, этапы проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени: Проект состоит из 4-х этапов, содержание каждого этапа имеет пояснения, что позволяет легко адаптировать данную модель в ОУ.  Описание модели ориентировано на использование современных подходов в выборе форм и методов обучения.

Проект также поможет МАОУ СОШ №70 города Тюмени в определении новой роли преподавателя (сопровождающего в обучении):

  1. Модератор (выявление скрытых возможностей обучаемого);
  2. Фасилитатор (содействующий);
  3. Ментор (наставник);
  4. Мотиватор (направляет деятельность на успех);
  5. Тренер (обеспечивает деятельность по инструкции и рекомендациям, контролирует результаты).

Исходные данные по основным блокам проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени представлены в таблице 7.

Таблица 7

Исходные данные по основным блокам создание системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени

Работа Непосредственно предшествующая работа Длительность, недели
1.Целевой блок 4
2.Содержательный блок 6
3.Технологический блок Целевой блок 7
4.Оценочный блок Содержательный блок 5
5.Заключительный этап внутрифирменного обучения Технологический блок 4
Оценочный блок 3
Заключительный этап 3

Новизна проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени

заключается в системном подходе к внутрифирменному обучению педагогов, включающем в себя все аспекты жизнедеятельности организации с учетом потребности в образовании педагогов. Модель универсальна тем, что способствует разработке проекта обучения, которая помогает в адаптации участников образовательного процесса к изменениям. Принципиальное отличие данной модели от традиционной формы повышения квалификации педагогов заключается в преобладании самостоятельной работы участников образовательного маршрута при сопровождении педагогов и коллег.

Сетевой график проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени показан на рисунке ниже (см. Рисунок 3.6.).

Рис.3.6. Сетевой график создание системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени

Согласно необходимому условию два полных пути сетевой модели (см. рисунок 3.6) имогут быть критическими. Проверим достаточное условие критичности для блоков (1,2) и (1,3)

,

.

Путь , начинающийся с блоков (1,3) не является критическим, т.к. поскольку как минимум одна из его работ не является критической. Блоки (1,3) имеют ненулевой полный резерв, а значит, может быть задержан с выполнением, что недопустимо для критических работ.

Значит, сетевая модель имеет единственный критический путь длительностью 20 недель. За выполнением работ этого пути необходим особый контроль, т.к. любое увеличение их длительности нарушит срок выполнения проекта в целом.

Основными инструментами управления проектом маркетинга являются сетевой график, который лежит в основе метода критического пути и метода PERT. Анализ проекта методом PERT позволяет спрогнозировать длительность работ в зависимости от вида оценки – ожидаемой, оптимистической и пессимистической. Для проведения вычислений по методу PERT были заданы весовые коэффициенты: оптимистический -1, ожидаемый – 4 и пессимистический – 1. Результаты расчета длительности проекта представлены в таблице 8.

Таблица 8

Расчет длительности работ проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени по методу PERT

Наименование задачи Длительность Оптимистическая длительность Ожидаемая длительность Пессимистическая длительность
1 2 3 4 5
Формирование команды проекта 3 дня 3 дня 5 дней 7 дней
Целевой блок 23 дней 14 дней 21 дней 40 дней
Содержательный блок 5 дней 5 дней 7 дней 10 дней
Технологический блок 7 дней 6 дней 7 дней 10 дней
Оценочный блок 23 дней 14 дней 21 дней 40 дней
Завершение проекта 2  дня 1 день 1 день 2  дня

Оптимистическая оценка длительности проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени  составляет 22 дня.

Пессимистическая оценка длительности проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени составляет 76 дней.

Ожидаемая оценка длительности проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени составляет 81 дней.

Ожидаемые результаты и эффекты.

  1. Создан проект обучения с учетом потребностей МАОУ СОШ №70 города Тюмени и педагогов, предложен наиболее приемлемый путь повышения квалификации в условиях введения ФГОСДО
  2. Навыки подкрепляются на рабочем месте
  3. В своем опыте проанализированы и аккумулированы лучшие образцы педагогической практики
  4. Анализ теоретических и эмпирических материалов позволил выделить основные пункты в построении модели обучения в МАОУ СОШ №70.
  5. Многовариантность форм обучения в зависимости от необходимости и ситуации.

Диаграмма Ганта — это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по проекту.

Рис.3.7. Диаграмма Ганта проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени

Оценочный блок не является критической, ее полный резерв равен 3-м неделям. При задержке работы в пределах 3-х недель срок выполнения проекта не будет нарушен. Поэтому если согласно условию оценочный блок задержится на 4 недели, то весь проект закончится на 1 неделю позже.

 

3.3 Оценка эффективности проекта

 

Для осуществления проекта по созданию системы внутрифирменного

обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 не требуется больших затрат в плане материально-технического обеспечения.

 

 

Таблица 9

Ресурсное обеспечение проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени

Наименование Количество (шт.)
1 Ноутбук 4
2 Стационарный компьютер 3
3 Мультимедийный комплекс 1
4 Копировальный аппарат 2
5 Сканер 1
6 Принтер 4
7 Фотоаппарат 2
8 Столы 4
9 Стулья 30

 

Приведённый перечень имеется на балансе МАОУ СОШ №70 города Тюмени.

Кадровое обеспечение: руководитель, заместитель по УВР, педагоги, привлеченные специалисты организаций-партнеров.

Расчет срока окупаемости проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышение квалификации педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени составит 4 месяца.

Риски проекта: технологические риски; риски участников проекта; методические риски; юридические риски.

Стоимость проекта. Ресурсное обеспечение имеется на балансе МАОУ

СОШ №70 города Тюмени, кадровым обеспечением.

Выгоды проекта. Реализация проект позволит:

  • провести обучение педагогов, по новой модели;
  • провести анализ затруднений педагогов в работе;
  • провести анализ нормативно-правовых документов МАОУ СОШ №70 города Тюмени и составить новый пакет документов с учётом ошибок.

 

 

                                               Заключение

 

В заключении представим краткие выводы по данной работе.

Вывод по первой главе: анализ основных технологий внутрифирменного обучения персонала в рамках организации показал, что все они отличаются по степени сложности, стоимости и времени прохождения, каждой из них присущи свои достоинства и недостатки, учёт которых определяет выбор той или иной формы внутрифирменного обучения для организации. Стоит отметить, что если организация дифференцированно подойдёт к комбинированию набора методов, входящих в состав системы внутрифирменного обучения персонала, это обеспечит ей положительный качественный эффект и максимально повысит эффективность использования своего персонала.

Во второй главе работы провели оценку системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в МАОУ СОШ №70 города Тюмени по критериям:

  • оценка хозяйственной деятельности МАОУ СОШ №70 города Тюмени
  • показатель удовлетворенности педагогическими кадрами МАОУ СОШ №70 города Тюмени
  • анализ организации системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров.

Проведенный анализ трудовых ресурсов МАОУ СОШ №70 города Тюмени показывает, что в школе не происходит старение педагогических кадров. МАОУ СОШ №70 города Тюмени не ощущает реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников.

Плюсы:

Педагогические работники без высшего и среднего образования отсутствуют.

Образовательный ценз педагогического коллектива достаточно высок, 92% имеют высшее образование, что является одним из составляющих эффективности образовательного процесс

Своевременно проводится расстановка кадров, тарификация, отслеживается и стимулируется переподготовка кадров, аттестация педагогических работников, предоставляются льготы осуществляются социальные гарантии.

Профессиональная компетентность руководящих и педагогических кадров соответствует типу и виду образовательного учреждения МАОУ СОШ №70 города Тюмени и позволяет решать вопросы управления школой и обучения и развития, обучающихся в соответствии с требованиями федерального государственного образовательного стандарта.

Минусы:

Ключевая проблема – наличие противоречий между содержанием современного педагогического образования и требованиями, предъявляемыми в настоящее время школой, обществом и государством к уровню профессиональной компетентности педагога.

Существующая система повышения квалификации не отвечает новым требованиям, которые предъявляет современное общество системе образования, учителю.

  • отклонение имеющихся возможностей повышения квалификации фактическим результатам;
  • бессистемность выбора курсов ПК педагогами, нарушение соотношения курсов по предмету и по ИКТ;
  • отсутствие системы выявления потребностей педагогов;
  • недостаточно высокий уровень деятельности школьной методической службы;
  • недостаточная мотивация части педагогов на развитие профессиональной компетенции;
  • отсутствие мониторинга результатов деятельности педагогов после окончания курсовой подготовки, что делает повышение квалификации формальным.

Результатом проекта третьей главы является создание для организации внутрифирменного обучения педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени.

Отсутствие эффективных средств и систем сопровождения педагогов в педагогической деятельности создает ряд проблем, порождающих неготовность педагогов к изменениям, угасание в профессиональной деятельности.

Разработанный проект внутрифирменного обучения педагогов МАОУ СОШ №70 города Тюмени, выводы и предложения могут быть использованы в практике МАОУ СОШ №70 города Тюмени и оказать помощь в планировании внутрифирменного обучении педагогов.

Проект помогает развивать лидеров, формирует  новый взгляд на обучение и подготовку персонала. Реализуемость проекта с использованием внутрифирменного обучения сотрудников будет способствовать повышению эффективности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

  1. I. Источники.

Законодательно-нормативные документы

  1. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) [N 51-ФЗ – Часть 1, статья 117/ Общественные и религиозные организации (объединения)] – от 30.11.1994.
  2. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 21.07.2014 № 11-ФКЗ // Собрание законодательства РФ. 2016., ст. 4398.
  3. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 145-ФЗ (ред. от 15.02.2016, с изм. от 30.03.2016) // Собрание законодательства РФ. 2016.
  4. Кодекс административного судопроизводства Российской Федерации от 08.03.2015 N 21-ФЗ (ред. от 03.07.2016).
  5. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015) // Собрание законодательства РФ. 2016.
  6. Федеральный закон от 29.12.2016 № 273-ФЗ (ред. от 14.12.2015) Об образовании в Российской Федерации// «РГ» – Федеральный выпуск №5976 с изм., внесенными Федеральными законами от 02.05.2015 № 122-ФЗ.
  7. Федеральный закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» от 02.03.2007 N 25-ФЗ (действующая редакция, 2016) от 30.06.2016 N 224-ФЗ.
  8. Постановление Правительства РФ от 26.09.2016 N 975 «О внесении изменений в Постановление Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. N 583» (далее – Постановление N 975).
  9. Указ Президента РФ от 01.06.2016 N 761 «О Национальной стратегии действий в интересах детей на 2016 – 2017 годы».

Электронные источники

  1. Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации от 14.11.2002 № 138-ФЗ (ред. от 03.07.2016 N 272-ФЗ) [Электронный ресурс]. http://www.co№sulta№t.ru/popular/gpkrf/ Консультант Плюс, 2016.// Собрание законодательства РФ. 2016.
  2. Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 30.12.2015, с изм. от 23.05.2016) «О государственной гражданской службе Российской Федерации»// Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс]/ ЗАО «Консультант Плюс»2016.
  3. Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2015 г. № 426-ФЗ О специальной оценке условий труда. В соответствии со статьей 28 данный документ вступил в силу с 1 января 2014 года, за исключением статьи 18, вступающей в силу с 1 января 2016 года. // Официальный интернет-портал правовой информации [Электронный ресурс]. http://www.pravo.gov.ru, 30.12.2015, Российская газета, № 295, 30.12.2015

 

  1. II. Литература

 

  1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8–е издание// Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2015 . – 60 с.
  2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2015. – ISBN5-238-00290-4.
  3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб.пособие для студ. вузов. / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С.20-23.
  4. Баткаева И.А., Е.А. Митрофанова Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – «Проспект», 2016.С.26-28.
  5. Захарьина М.А. Наставничество как элемент системы развития персонала в компании. 2017.[Электронный ресурс] http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1373
  6. Жминько С.И. Внутренний аудит / С.И. Жминько, О.И. Швырёва, М.Ф. Сафонова. – Ростов н/Д : Феникс, 2016. – С.-8.
  7. Кельперис Г. Повышение квалификации в процессе управления персоналом// Управление персоналом №7. 2015.- 89 с.
  8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 342с.
  9. Кибанов, А.Я. Управления персоналом организации. Практикум: Учеб.пособие – М.: ИНФРА–М, 2016. – 45 с. Киркпатрик Д. Оценка программ обучения: четыре уровня. Практикум: Учеб.пособие .2016 – 119 с.
  10. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М.: Наука, 2016. – 328 с.
  11. Когорова М.А. Кадровый менеджмент. – Москва: Феникс, 2014. – 252 с.
  12. Линькова Е.К. Знакомьтесь: положение о персонале.// Кадровое дело.№. 15. 2014.– 31–39 с.
  13. Лысенко Ю.Ю. Чему учить? выявление потребности в обучении «Отдел кадров»// Управление персоналом. №3. 2015. – 29 с.
  14. Лысков А.Ф. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки // Кадры предприятия. № 10. 2015. – 13–17 с.
  15. Магура М.И. Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. – М.: Интел–Синтез 2016. – 81 с.
  16. Магура М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / Магура М.И., Курбатова М.Б. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Интел–Синтез, 2016. – 120–121 с.
  17. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: Интел – Синтез, 2016. – 220 с.
  18. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Пресс, 2015. – 216 с.
  19. Макарова Л.Г. Экономический анализ в управлении финансами фирмы: учеб.пособие для студ. высш. учеб. заведений / Л.Г.Макарова, А.С.Макаров. – М.: Издательский центр «Академия», 2015. – С.7-13.
  20. Управление персоналом организации: Учебник / Под.ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 5-16.
  21. Моисеева Ю.В. Система менеджмента качества: основные положения и типовой стандарт компании «Проведение внутренних аудитов» // Ю.В. Моисеева // Менеджмент сегодня. – 2016. – №1.С.8-10
  22. Оганесян И. Управление персоналом организации /Учеб.пособие – М: Амалфея, 2016. – 195 с.
  23. Погодина Г.В. К благонадежности через обучение//Справочник по управлению персоналом.№10. 2015. – 84 с.
  24. Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий // Справочник по управлению персоналом. 2014. №7. 50–58с.
  25. Пригожин А.И. Методы развития организации М: МЦФЭР 2017. 81–82 с.
  26. Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации М: Бизнес–школа Интел – синтез, 2016, 110 с.
  27. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. 2017. №1. – 9 –14 с.
  28. Сенге П., Искусство и практика самообучающейся организации. М: Олимп–Бизнес, 2017, 36–37 с.
  29. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом. 2015. №4. – 62–72 с.
  30. Трегубенко Е. Внутреннее обучение: в поисках «своего» тренера. 2014. http://hrm.ru/vnutrennee–obuchenie–v–poiskakh–svoego–trenera.
  31. Третьякова Н.Г. Внутрифирменное обучение персонала //Человеческие ресурсы. 2014. № 1. – 14 с.
  32. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала. // Социс. 2016. № 4. – 45 с.
  33. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом/Учебное пособие. М.:Юнити – Д.,2016. – 142 с.
  34. Чеховских И.А. Управление персоналом в вопросах и ответах. М.: Эксмо, 2015. – 208 с.
  35. Чинарова К.А. Как создать корпоративный учебный центр //Управление компанией. №4. 2015. –34–37 с.
  36. Шейл П. Руководство по развитию персонала Питер Шейл; [пер. с англ. Н. Мухина] М: Питер принт, 2014. – 2 с.
  37. Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом. / Учебно–методическое пособие. – К. МАУП, 2016. – 239 с.
  38. Юрасова Ю.В. Обучение торгового персонала. / Учебно –методическое пособие – М.: Дашков и Ко, 2017. – 16 c.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение 1

 

Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И.О.)

Подразделение, должность     _______________________________________________________

Тема обучения __________________________________________________________________

Дата обучения___________________________________________________________________

Место проведения (город, учебное заведение)___________________________________________

  1. Оцените результативность обучения

(по 10-бальной школе 1 –  неудовлетворительная оценка, 10 – отличная оценка).

 Критерии оценки Оценка Замечания
1.Соответствие содержания курса ожиданиям    
2.Актуальность полученных знаний    
3.Соответствие содержание курса программе    
4.Новизна полученной информации    
5.Понятность изложенного материала    
6.Практическая ценность материала, применимость для работы    
7.Смогли бы вы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы отдела после посещения данного обучения?    
8.Насколько обучение способствовало развитию навыков? Каких именно?    
9.Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств?    
10.Удовлетворенность полученными материалами (документацией)    
Общее количество баллов    
Результативность обучения (%) общее кол-во баллов/100 х 100%    
  1. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний:
  2. Оценка качества преподавания:
 Критерии Оценка комментарии
Доступность изложения материала    
Использование различных методов (практические упражнения, слайды, кейсы, групповая работа)    
Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с аудиторией    
Уровень владения материалом    
  1. Ваши пожелания по совершенствованию обучения

дата __________________     подпись________________

Приложение 2

Анкета оценки обучения (заполняется руководителем)

 

Подразделение, отдел__________________________________________________________

Руководитель (Ф.И.О.)____________________________ _______________________

Участник обучения (Ф.И.О.)   _________________________________________________

Должность участника______________________________________________________________

Тема обучения (семинара)_________________________________________________________

  1. Оцените результативность обучения (оцените по 10-бальной школе 1 – неудовлетворительная оценка, 10 – отличная оценка).
 Критерии оценки Оценка Замечания
1.Практическая ценность знаний, полученных при обучении для отдела/подразделения    
2.Степень выполнения целей, поставленных перед сотрудником до обучения    
3.Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником предложений по улучшению деятельности сотрудника/отдела    
4.Удовлетворенность руководителя полученной информацией и материалами    
5.Насколько обучение способствовало развитию у работников необходимых для работы навыков, каких именно?    
6.Насколько обучение способствовало развитию у работников необходимых для работы личных качеств, каких именно?    
7. Результативность обучения для выполнения задач подразделения?    
Общее количество баллов    
Общая результативность, в %

(общ. кол-во баллов/ 70 х100%)

   
  1. Какие еще знания, умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей: ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных на семинаре знаний:
  2. Какое обучение еще необходимо для данного сотрудника (по какой тематике):
  3. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации

дата __________________     подпись________________

 

 

«Настоящим подтверждаю, что ВКР выполнена мною самостоятельно, заимствования находятся в допустимых пределах»

 

 

дата выгрузки: 12.06.2017 20:49:27

пользователь: irina-kazakova-72@mail.ru / ID: 4635191

отчет предоставлен сервисом «Антиплагиат»

на сайте http://www.antiplagiat.ru

Оригинальность: 63.35%

Заимствования: 36.65%

Цитирование: 0%

Информация о документе

 

№ документа: 52

Имя исходного файла: антиплагиат.docx

Размер текста: 761 кБ

Тип документа: Не указано

Символов в тексте: 71315

Слов в тексте: 8123

Число предложений: 479

Информация об отчете

 

Дата: Отчет от 12.06.2017 20:49:27 – Последний готовый отчет

Комментарии: не указано

Оценка оригинальности: 63.35%

Заимствования: 36.65%

Цитирование: 0%

[1] Магура М.И. Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. – М.: Интел–Синтез 2016. – 81 с.

Магура М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / Магура М.И., Курбатова М.Б. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Интел–Синтез, 2016. – 120–121 с.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: Интел – Синтез, 2016. – 220 с.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Пресс, 2015. – 216 с

[2] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 342с.

Кибанов, А.Я. Управления персоналом организации. Практикум: Учеб.пособие – М.: ИНФРА–М, 2016. – 45

[3] Захарьина М.А. Наставничество как элемент системы развития персонала в компании. 2017.URL: http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1373

Жминько С.И. Внутренний аудит / С.И. Жминько, О.И. Швырёва, М.Ф. Сафонова. – Ростов н/Д : Феникс, 2016. – С.-8.

Кельперис Г. Повышение квалификации в процессе управления персоналом// Управление персоналом №7.2015.- 89 с.

Киркпатрик Д. Оценка программ обучения: четыре уровня. Практикум: Учеб.пособие .2016 – 119 с.

Тюрина  И .О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала. // Социс. 2016. № 4. – 45 с.

Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом. / Учебно–методическое пособие. – К. МАУП, 2016. – 239 с.

 

[4] Жминько С.И. Внутренний аудит / С.И. Жминько, О.И. Швырёва, М.Ф. Сафонова. – Ростов н/Д : Феникс, 2015. – С.-21.

 

[5] Управление персоналом организации: Учебник / Под.ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С.-230.

[6] Кибанов, А.Я. Управления персоналом организации. Практикум: Учеб.пособие – М.: ИНФРА–М, 2016. – 45

[7] Лысенко Ю.Ю. Чему учить? выявление потребности в обучении “Отдел кадров”.// Управление персоналом. №3.  2015. – 29 с.

 

[8] Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: Интел – Синтез, 2016. – С.156

[9] Удовидченко Р.С., Киреев В.С. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6.;

URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=16909 (дата обращения: 06.04.2017).

[10] Моисеева Ю.В. Система менеджмента качества: основные положения и типовой стандарт компании «Проведение внутренних аудитов» // Ю.В. Моисеева // Менеджмент сегодня. – 2016. – №1.С.4

[11] Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 145-ФЗ (ред. от 28.03.2017) // Собрание законодательства РФ. 2017 C.221

[12] Приказ Минфина России от 20.11.2007 N 112н (ред. от 30.09.2016) “Об Общих требованиях к порядку составления, утверждения и ведения бюджетных смет казенных учреждений” (Зарегистрировано в Минюсте России 14.12.2007 N 10750)

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.