Содержимое

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современном динамично развивающемся обществе важнейшее место занимают управленческие процессы. Управление организацией несёт на себе особую социальную функцию структурирования всех сфер жизнедеятельности, предполагая: во-первых, наличие чётких целей деятельности; во-вторых, определение стратегии и реализации намеченной цели; в-третьих, обеспечение способов рациональной организации групп людей, включённых в процесс любой планируемой деятельности. Современная теория управления и теория организаций развиваются, всецело обогащая друг друга, отражая усложнённость современных организационных структур и необходимость комплексного и одновременно, так сказать, «адресного» подхода к формированию всей системы управления организацией.

Как показывает практика, менеджмент современных организаций испытывает серьёзные трудности, вызванные не только сложной иерархичностью организаций, но и с возникающими новыми требованиями в осуществлении управления в связи с диверсификацией и реструктуризацией их деятельности. Процесс совершенствования управления осуществляется путём проведения разного рода организационных изменений, необходимых для постоянного и систематического развития организации, представляющие собой постоянные целенаправленные изменения в структуре управления и общей системе функционирования организации. Новые методы выработки управленческих решений, организационные структуры, трансформации в системе стимулирования деятельности персонала – все это представляет собой деятельность по обновлению всего управления в современной организации. Основными средствами подобного преобразования выступает дополнение уже имеющихся элементов новыми или замена одних элементов на другие.

Особую важность вопросы качественного организационного развития приобретают для современных государственных российских предприятий, являющихся в своей сфере деятельности устоявшимися лидерами, такие, к примеру, как лидер российского страхового рынка  Компания «Росгосстрах», которая сегодня трансформировалась в Группа компаний, оказывающую услуги не только по классическому имущественному страхованию и страхованию ответственности, но и по страхованию жизни, обязательному медицинскому страхованию, добровольному пенсионному обеспечению и другим видам страхования. Учитывая интенсивную глобализацию, деятельность такого предприятия должна быть построена таким образом, чтобы качественно удовлетворять потребности всего спектра потребителей, и, безусловно, получать желаемую прибыль. Главная цель управления заключается в максимально эффективном использовании потенциала сотрудников и внутренних ресурсов предприятия для достижения всех поставленных перед организацией целей. Учитывая вышеизложенное, можем с уверенностью сказать, что тема работы, а именно «Разработка проекта по совершенствованию структуры управления предприятием на примере ПАО СК «Росгосстрах» является весьма актуальной.

Исходя из актуальности темы, поставлена цель работы: на основании анализа деятельности компании разработать проект по совершенствованию структуры управления.

Согласно цели работы очерчен круг основных задач для решения в ходе ее написания:

  • охарактеризовать понятие и сущность изменений;
  • исследовать основные условия и этапы реализации стратегии организационных изменений;
  • изучить возможные стратегические изменения в структуре управления организации;
  • проанализировать деятельность  ПАО СК «Росгосстрах»;
  • дать оценку действующей структуре управления ПАО СК «Росгосстрах», выявить существующие проблемы;
  • разработать и представить план мероприятий совершенствования структуры управления предприятием;
  • оценить эффективность предложенных мероприятий .

Объектом исследования выступает ГК «Росгосстрах».

Предметом исследования выступает  организационная структура управления ГК «Росгосстрах».

Теоретико-методологическая база. Теоретической и методологической основой проводимого в рамках работы исследования послужили научные труды российских и зарубежных учёных в области менеджмента, инновационного развития, управления проектами, управления кадрами, управления рисками, стратегического менеджмента и т.д. Методической основой исследования являются труды следующих авторов: Ф.Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук, X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л., М. Вебер, Албеговой И.А., Вершигора Е.Е., Виханского О.С., Володина А., Герчиковой И.И., Гутгарц И.И., Иванова В.Ю., Каткова В., Кибанова А.Я., и 7 других. В ходе исследования применялись общие методы научного познания: анализ и синтез, сравнение и классификации, абстрагирование и моделирование, традиционный и контент-анализ. Методы сбора данных, наблюдение, кабинетные исследования, использовались внутренние и внешние данные, открытые информационные ресурсы и закрытые.

Практическая значимость проведённого исследования заключается в возможности использования всех предложенных рекомендаций и разработанных мероприятий  для улучшения деятельности ГК «Росгосстрах».

Структура работы. Работа имеет классическую структуру и состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений по теме исследования.

 

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1.             Понятие изменение, классификация и виды изменений

 

Зачастую в ходе реализации любой стратегии возникает острая необходимость осуществления тех или иных внутренних организационных изменений, которые направлены на развитие общего стратегического потенциала организации и необходимой адаптации её к изменениям внешней среды. Сегодня очевиден тот факт, что компания способная быстро улавливать и адекватно использовать современные технологии и знания, применять разного рода новшества, внедрять совершенно новые формы работы с персоналом и систематически совершенствовать способы взаимодействия с информацией, может постоянно поддерживать и интенсивно развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать своим конкурентам, поддерживать теплые партнерские отношения и удовлетворять весь спектр требований общественности. Удачно внедряемые и в дальнейшем распространяемые нововведения также позволяют решать проблемы интеграции социальных структур организации, тем самым способствовать успешному достижению всех поставленных целей. Существующая необходимость выполнения условий выживания организации тесно связана с её способностью реализовывать стратегически важные организационные изменения.[1]

Важно понимать, что в стратегическом управлении практически всегда возникает необходимость в организационных изменениях. Как правило, достижение стратегических целей, требует перераспределения заданий, ответственности и полномочий между сотрудниками; изменения структуры организации; пересмотра механизмов мотивации и многих других изменений. От качества и успешности проведения изменений в полной мере зависит успешность реализации всего стратегического плана.

Организационное изменение – представляет собой осознанную деятельность по переходу организации из текущего её состояния в предварительно описанное будущее состояние. Основной целью изменений является адаптация организаций к вновь возникшим условиям хозяйствования. Проведение тех или иных изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются новые условия, которые необходимы для осуществления деятельности, соответствующей целевой стратегии развития.[2]

Сама необходимость, а также степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективной реализации стратегии. Часто возникают ситуации, когда проведение изменений фактически не требуется; бывают такие, когда реализация стратегии предполагает проведение весьма широкого спектра преобразований. В целом все организационные изменения можно свести к 2-м основным типам: операционные изменения, которые связаны с улучшением тех или иных производственных процессов, процедур, и к изменениям трансформационным, которые направлены на обновление всей организации в целом, полную переориентацию её деятельности. Базовыми типами изменений являются изменения миссии и целей, а, следовательно, общей стратегии, продукта, технологии, структуры, персонала и корпоративной культуры. Также отметим, что существуют плановые и стихийные изменения.

Плановые – осуществляются согласно разработанной стратегии. При этом цель  планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять возникшим неблагоприятным воздействиям тех или иных случайных факторов.

Стихийные (или реактивные) изменения – представляют собой непредусмотренные ответные действия организации на возникшие непредвиденные обстоятельства по мере их появления. зачастую после таких перемен значительно возрастает потребность в управляемых изменениях. Классификация организационных изменений представлена в Приложении 1.

Нужно отметить тот факт, что кроме вышеуказанных нами классификаций организационных изменений, существует ещё одна не менее популярная, классификация стратегических типов организационных изменений, которую предложил Р. Дафт (рис.1. 1).

Рисунок 1. 1. Классификация организационных изменений по Р. Дафту[3]

Изменения в технологиях – представляют собой изменения в самом процессе производства, включая в основных знаниях и навыках   сотрудников организации, которые дают возможность приобрести им особую, только лишь для них характерную компетентность. Причинами данных перемен могут быть: необходимость значительного повышения эффективности производства; необходимость увеличения объёма продукции, выпускаемой организацией; значительное расширение ассортимента продукта организации (товаров или услуг); необходимость совершенствования производственного цикла и т.д..

Изменения в товарах (услугах) относятся к конечным результатам деятельности организации, а именно к товарам, услугам, информации. Разработка новых товаров (услуг) может повлечь за собой возникновение кардинально измененного товара, усовершенствование продукта. Причинами данных изменений могут быть: стремление увеличить долю рынка; необходимость привлечения новых клиентов; желание повысить конкурентоспособность организации и т.д.

Изменения в структуре и стратегии   организации относятся к сфере административного управления, которая включает в себя основные важные этапы: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Причинами таких изменений могут выступать: необходимость совершенствования организационной структуры; стремление руководства усилить контроль, необходимость совершенствования системы мотивации персонала, совершенствование коммуникаций, оптимизация информационного обеспечения и т.д. Характерной особенностью всех изменений в структуре и стратегии   организации является то, что все возникающие перемены происходят согласно распоряжений высшего руководства, тогда как в сфере технологии продукции все изменения идут чаще снизу (самодеятельность персонала).

Изменения в корпоративной культуре касаются изменений правил, ценностей, норм поведения сотрудников в организации. Это, скорее, изменения в самом мышлении. Причины данных изменений могут быть: создание новых традиций, переориентация ценностей, ранее не существовавших в организации; изменение общих целей и миссии организации; совершенствование имиджа предприятия и т.д.

1.2.             Основные условия и этапы реализации стратегии организационных изменений

 

В бизнесе под понятием «стратегия» рассматривается общий план того, каким путем компания добивается своей цели и решает поставленные перед ней задачи, а также разделяет нужные для этого лимитированные ресурсы. Такой план состоит из нескольких элементов. В первую очередь, к этим элементам принадлежит система целей, которая включает миссию, общеорганизационные и специфические цели. Второй элемент данной стратегии – это политика, или комплекс четко определенных правил организационных действий, которые направленны на достижение установленных целей. Каждая стратегия имеет общие принципы, на базе которых менеджеры данной компании имеют возможность принимать связанные между собой решения, необходимые для обеспечения организованного и регулируемого достижения целей в долговременном периоде.  Данные принципы подразделяют на четыре группы:

  1. Принципы, которые используют для оценки результатов работы предприятия в настоящее время и в будущем. Качественную часть критериев оценки чаще всего называют ориентиром, а их количественную сторону – заданием.
  2. Принципы, согласно которым формируются взаимоотношения предприятия с его окружающей средой и определяющие: какие виды товаров и технологий оно будет производить, кому и куда реализовать свою продукцию, каким образом достигать преимущества над конкурентами. Этот набор принципов имеет название продуктово-рыночной стратегии или стратегии бизнеса.
  3. Принципы, согласно которым регулируются отношения и порядок внутри компании. Эти принципы часто называют организационной концепцией.
  4. Принципы, согласно которым предприятие проводит свою ежедневную работу. Они имеют название – базовые оперативные приемы.

Выбор стратегии изначально зависит от проведенной оценки стратегических задач. При проведении данной оценки важны следующие критерии: степень риска; согласовывается ли данная стратегия с имеющимися; какова реакция собственников акций и фактор времени. Чаще всего стратегия создается  на несколько лет вперед, уточняется в разных программах, проектах, практических действиях и осуществляется в ходе их реализации. Наибольшие затраты труда и времени множества людей, которые нужны для разработки стратегии предприятия, не дают возможности для ее частой смены  или значительной коррекции. Учитывая вышесказанное, стратегия определяется в довольно обобщенных высказываниях. Это так называемая предполагаемая стратегия.

Одновременно с тем, как внутри компании, так и вне ее возникают новые непредусмотренные ситуации, которые не вписываются в начальную концепцию стратегии. Например, они позволяют раскрыть новые горизонты развития и новые возможности для улучшения нынешнего состояния дел или, наоборот, вынудить отклониться от предусмотренной политики и плана действий. В последнем варианте изначальный вариант стратегии становится невыполнимой, и компания переходит к проверке и построению необходимых стратегических задач. Стратегия на предприятии создается и выполняется на всех ступенях стратегического управления:[4]

Первая ступень – корпоративная – имеется на предприятиях, работающих одновременно в нескольких областях бизнеса. На этом уровне решаются вопросы о закупках, сбыте, ликвидациях, переориентировании каких-либо областей бизнеса, проводятся расчеты стратегического соответствия между некоторыми областями бизнеса, а также создаются планы диверсификации и реализуется всестороннее управление финансовыми ресурсами.

Вторая ступень – области бизнеса – это ступень первых руководителей недиверсифицированных предприятий, или абсолютно самостоятельных, несущих  ответственность за создание и осуществление стратегии области бизнеса. На данной ступени создается и осуществляется стратегия, которая основывается на корпоративном стратегическом плане, основной задачей которого есть увеличение конкурентоспособности предприятия и его конкурентного потенциала.

Третья ступень – функциональная – это ступень руководителей функциональных областей: маркетинга, финансов, производства, НИОКР,  управления персоналом и т.д.

Четвертая ступень – линейная – это ступень руководителей подразделений предприятия или ее географически отдаленных частей, например, представительств или  филиалов.

Среди классификационных признаков основными являются такие как: уровень принятия решений; основная концепция достижения состязательных преимуществ; период жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции предприятия; степень «враждебности» поведения предприятия в состязательной борьбе.[5] Например, классификация стратегий предприятия соответственно ступени принятия решений выглядит следующим образом: корпоративная; деловая; функциональная и оперативная (она может быть присоединена к функциональной).[6] Осложняющим моментом при делении стратегий служит то, что большая часть стратегий не может быть четко отнесена к какому-либо одному признаку. Так, например, П. В. Забелин и Н. К. Моисеева рекомендуют делить стратегии только по трем признакам:[7] отношение к пяти базовым стратегиям достижения состязательных преимуществ (глобальные стратегии); отношение к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии); отношение к стратегиям, которые используются в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные стратегии). Факторы, которые влияют на выбор стратегии, представлены на рисунке 1.2.

 

 

 

Стратегическое положение организации
Политические, гражданские, социальные и регулирующие нормы
Привлекательность отрасли и уровень конкуренции
Внешние  факторы
Политические, гражданские, социальные и регулирующие нормы
Сила и слабость организации. Конкурентные преимущества
Личные устремления, философия бизнеса, этические нормы руководства
Общие ценности и корпоративная культура организации
Внутренние  факторы
Выводы о степени

влияния внешних и внутренних факторов

Выбор и оценка стратегических альтернатив
Разработка стратегии полностью отвечающей реальному положению организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  1.2 – Факторы, которые влияют на выбор стратегии организационных изменений[8]

 

Одним из инструментов оценки с целью осуществления необходимых изменений является модель 7S,  которая разработана консультационной фирмой Маккинси. Она не дает конкретных рекомендаций по развитию бизнеса, однако имеет важное методологическое значение, демонстрируя необходимость комплексного подхода к изменениям в организации и сложность его практического осуществления. Название модели происходит от 7 факторов, которые имеют важное значение для развития организации (рис.1.3.) Модель графически иллюстрирует идею того, что преобразования в организации могут быть успешными, если они охватывают все семь факторов в их взаимосвязи.

 

 

 

 

 

 

Структура
Совместные

ценности

Сотрудники
Стратегия
Специальные навыки
Системы
Стиль
«Холодный треугольник»
«Теплый квадрат»
 Structure – структура            Strategy – стратегия

Systems – системы                Style – стиль

Staff – сотрудники                Skills – специальные навыки

Shared values – совместные ценности

 

S

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3.    Модель  7S[9]

Основные положения, вытекающие из данной модели, состоят в следующем:

  1. Важны в равной степени все факторы. Какие из факторов будут играть ведущую роль при реальных изменениях, зависит от специфических условий бизнеса в  организации.
  2. Необходимо при планировании и проведении изменений помнить о взаимосвязи всех 7-ми факторов, поскольку изменения в одном вызовут обязательно изменения в других.
  3. Неуспех многих организационных изменений обусловлен тем, что руководители ограничивали их проведение только лишь структурными преобразованиями.
  4. После уточнения объема работ по реализации стратегии необходимо распределить его по исполнителям (структурным подразделениям и должностным лицам). Одним из возможных инструментов такого распределения может быть метод функциональной матрицы.
  5. Система планов должна быть адекватна структуре организации.
  6. Организация управления реализацией стратегии – внедрению системы изменений.
  7. Необходимо устанавливать и применять критерии и методы оценки результатов работы по реализации стратегии.

Таким образом, придерживаясь представленной этапности проведения стратегии организационных изменений, возможно как разработать, так и реализовать на практике максимально качественную структуру управления предприятием, способную быстро реагировать на изменения внешних и внутренних факторов деятельности и тем самым обеспечивать общую надежность функционирования предприятия как системы.

1.3.             Возможные стратегические  изменения в структуре управления организации

Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Стратегические изменения, в том случае, когда они проводятся правильно, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. В стратегическом менеджменте одним из итоговых продуктов планирования организационных изменений  являются проект структуры организации и те изменения, которые позволят ей адаптироваться к внешней среде предприятия. Проектируя новую организационную структуру, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения. Кроме этого полагаем, что необходимо использовать при этом системный подход, поскольку зачастую предприятия – это сложная система взаимосвязанных подразделений.[10]

Общепризнанными считаются следующие основные требования:

  1. Оптимальность структуры управления, при которой между звеньями и уровнями управления устанавливаются настолько рациональные связи, качественно реализуемые даже при наименьшем числе ступеней управления.
  2. Оперативность структуры управления заключается в том в том, что за время от момента принятия управленческого решения до момента его исполнения в целостной управляемой системе не успели произойти те необратимые процессы, которые способны отрицательно повлиять на деятельность предприятия, сделать уже ненужной реализацию принятых ранее управленческих решений.
  3. Надежность структуры управления должна в полной мере гарантировать достоверность передачи информации, не допустить в процессе передачи искажений передаваемых данных, обеспечить бесперебойность связей в общей системе управления.
  4. Экономичность структуры управления заключается в том, чтобы необходимый эффект от управления достигался с минимальными затратами на аппарат управления. Критерием этого служит соотношение между понесенными ресурсными затратами и получаемыми полезными результатами.
  5. Гибкость структуры управления заключается в ее способности быстро трансформироваться  согласно  изменениям внешней среды предприятия.
  6. Устойчивость структуры управления характеризуется ее неизменностью основных свойств при разного рода внешних воздействиях, обеспечивающая целостность функционирования элементов системы управления и ее в целом.[11]

Стратегические изменения зачастую затрагивают многие стороны деятельности предприятия и основные элементы ее организационной структуры. Они всегда носят комплексный характер, при этом наибольшие трудности чаще всего возникают при проведении изменений в организационной культуре и структуре предприятия. Изменения в организационных структурах управления компаниями и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска качественно иного оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций управления. Сегодня выделяют три основных уровня стратегических изменений в компании:

  1. Коренная реорганизация, необходимость которой возникает, к примеру, тогда, когда фирма покидает свою отрасль и переходит в иную. При этом изменяется номенклатура производимой продукции, и рынки ее сбыта, происходят существенные изменения в технологии, составе потребляемых на производстве ресурсов; меняется миссия компании. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;
  2. Радикальные изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри самого предприятия, которые обусловлены разделением или слиянием с иной аналогичной компанией. Объединение различных коллективов, появление совершенно новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения существенных трансформаций в организационной структуре и, безусловно, корректировки организационной культуры;
  3. Умеренные изменения, необходимость в которых возникает всегда, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок.

Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама. В части стратегических  изменений в структуре управления организации, важную роль играет направление деятельности предприятия, отрасль и специфика выпускаемого продукта или услуги. Кроме того, необходимо понимать, какие бывают типы организационных структур, их положительные и отрицательные стороны (рис. 1.4). Сравнительная характеристика некоторых наиболее применяемых типов организационных структур представлена в Приложении 2.

Рисунок 1.4 – Типы организационных структур управления[12]

В случае создания различных комбинированных оргструктур преимущества и недостатки структур управления прямо пропорционально соответствуют степени заимствования от каждой существующей структуры управления. В любом случае, принятие тех или иных стратегических организационных изменений структуры управления предприятием должно основываться на предварительном организационном обследовании, четком обосновании и в полном соответствии с полем деятельности предприятия.

В рамках первой главы работы нами проанализированы теоретические аспекты организационных изменений структуры управления предприятием. Организационное изменение – представляет собой осознанную деятельность по переходу организации из текущего её состояния в предварительно описанное будущее состояние. Их можно свести к 2-м основным типам: к операционным и трансформационным.

ГЛАВА 2  ОЦЕНКА СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПАО СК «РОСГОССТРАХ»

2.1.         Общая характеристика ПАО СК «Росгосстрах»

 

Публичное акционерное общество «Российская государственная страховая компания» (далее «Росгосстрах» или  Общество) было создано еще в феврале месяце 1992 года на базе Правления государственного страхования РФ при бывшем Министерстве финансов РСФСР. Образован «Росгосстрах» согласно принятого тогда постановления Правительства РФ № 76 «О создании Российской государственной страховой компании» от 10.02.1992 г. При этом общество выступило неким универсальным правопреемником всего спектра имущественных обязанностей и прав, включая ответственность перед страхователями, Правления государственного страхования РФ при МинФине РСФСР.  Тогда основным учредителем «Росгосстрах» выступил Госкомитет РФ по управлению госимуществом.

Государственная регистрация  «Росгосстрах»  осуществлена была Московской регистрационной палатой 19.08.1992 г. (свидетельство № 014.613). Согласно нормам  Федерального закона «О государственной регистрации юридических лиц» сведения об «Росгосстрах»  были внесены в Единый государственный реестр юр. лиц 07.08.2002 г., с присвоением ОГРН (основного государственного регистрационного номера), а именно: 1027739049689. Кроме того, полное фирменное наименование  «Росгосстрах»   зарегистрировано  как товарный знак (знака обслуживания) или бренд согласно Свидетельству № 308859 от 20.06.2006 г., выданного Федеральной службой интеллектуальной собственности. При этом компания обладает уникальным правом на включение без всякого специального разрешения в свое фирменное наименование официального наименования Россия или Российская Федерация, а также любых слов, которые являются производными от данного наименования, будучи учрежденным согласно акта Правительства РФ.

Согласно ст.2 Устава «Росгосстрах»  определены далее представленные основные виды деятельности: страхование; перестрахование; инвестирование и иное размещение средств Общества, включая страховые резервы; защита государственной тайны.

По состоянию на 31.12.2014 г. все акции Общества находятся в собственности частных акционеров.

Ежедневно в общей системе «Росгосстрах», обслуживаются более 45 млн. клиентов, работает более 100 тысяч офисных агентов и сотрудников. Общество включено в Реестр субъектов страхового дела Российской Федерации под № 0001 и осуществляет свою страховую деятельность на основании специальных лицензий, которые выданы Федеральной службой страхового надзора.

Росгосстрах сегодня это огромный холдинг, в структуру которого входят такие компании:

  • ПАО СК «Росгосстрах» предлагает различные виды страхования для частных лиц и различных юридических лиц, является головной компанией,
  • СК «РГС-Жизнь» целенаправленно занимается страхованием жизни,
  • ООО «РГС-Медицина» осуществляет в основном операции по обязательному медицинскому страхованию,
  • ОАО «НПФ РГС» занимается негосударственным пенсионным обеспечением участников данного фонда.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. Вопросы, отнесенные к его компетенции, им не передаются  на решение Совету директоров и исполнительным органам Общества.

Деятельность Общего собрания регулируется ФЗ  «Об акционерных обществах», Уставом самого Общества и Положениями о порядке подготовки и созыва, а также проведения Общего собрания акционеров, которые разработаны с учетом существующих рекомендаций – Федеральной службы по финансовым рынкам, Кодекса корпоративного поведения и утвержденным решениями Общего собрания акционеров. Указанное выше Положение определяет общий статус и компетенции Общего собрания акционеров, порядок его созыва и проведения, а также собрания и оформления принимаемых решений.  Одной из составных частей системы управления  ПАО СК «Росгосстрах» вместе с Общим собранием акционеров,  является  Совет директоров, ежегодно избираемый решением годового собрания акционеров. Совет директоров, являясь коллегиальным органом управления осуществляет общее руководство деятельностью  Компании, исключение  только те вопросы, относимые непосредственно Уставом к компетенции Общего собрания акционеров и не переданных ему его решением. Совет директоров формируется и действует также согласно нормам ФЗ «Об акционерных обществах», Уставом и внутренними документами ПАО СК «Росгосстрах». Положение о Совете директоров определяет его статус и компетенцию, устанавливает порядок формирования им осуществляемой  деятельности, обязанности и права Директоров, определяет порядок выборов и деятельности Председателя правления Совета директоров, назначения и деятельности секретаря.

В ПАО СК «Росгосстрах»  также действует система исполнительных органов управления, которая в себя включает:

Президента и Генерального директора, избираемых Советом директоров как два единоличных исполнительных органа, которые действуют независимо друг от друга в рамках компетенций, указанных в Уставе, и на основании Положения о единоличных исполнительных органах ПАО СК «Росгосстрах.

Коллегиальный исполнительный орган – Правление, избираемое Советом директоров, который действует в пределах компетенций,  определенных Уставом, на основании утвержденного решением Общего собрания акционеров.

Общественный совет ПАО СК «Росгосстрах» является консультационным органом, который призван содействовать выработке согласованной позиции с целью представления основных интересов Общества в вопросах перестрахования и страхования, а также другим аспектам, имеющим значение для Компании, перед всеми третьими лицами.

В целом структуру управления компанией можно представить схематично в следующем виде (рис.2.1).

Рисунок  2.1. Система корпоративного управления ПАО СК «Росгосстрах»

 

ПАО СК «Росгосстрах» имеет во всех субъектах Российской Федерации 83 своих  филиала и 3500 представительств – страховых офисов и отделов, а также 400 пунктов и центров урегулирования убытков. ПАО СК «Росгосстрах» сегодня оказывает основополагающее  влияние на формирование и развитие российского национального рынка страховых услуг.

Руководствуясь своей миссией ПАО СК «Росгосстрах» – «Защита благосостояния людей путем предоставления им доступных и отвечающих их потребностям страховых услуг», Общество принимает на себя добровольное обязательство постоянно следовать в своей деятельности изложенным в  Кодексе правилам и принципам корпоративного управления и поведения, а также прилагать максимальные и разумные усилия которые необходимы  для их соблюдения в процессе осуществления своей основной и дополнительной деятельности.

Основные принципы Корпоративного управления: взаимопонимание; честность; коммуникация; справедливость; последовательность; лидерство; развитие; личное присутствие и ответственность. Основная стратегическая цель Росгосстраха: сделать в течение 10-15 ближайших лет из Компании ту, которая из года в год будет основным эталоном на своем целевом рынке как образец: качества и надежности обслуживания для целевых клиентов; качества детальности сотрудников и качества управления процессами и человеческими резусами; ответственного социально ориентированного работодателя. Ценности компании выступают основными мотивами действий, а именно: развитие; честность; трудолюбие и неравнодушие; уважение и командность.

2.2.         Организационное обследование структуры управления ПАО СК «Росгосстрах»

 

Организационная структура управления представляет собой центральное понятие в менеджменте, близко объединённое с основными целями, функциями, работой менеджеров и распределением между ними полномочий, а также обеспечением качественного процесса управления. В рамках структуры управления Компанией происходит целостный управленческий процесс (ход потоков информации и принятие решений в управлении), в котором активное участие принимают менеджеры разных уровней,  профессиональной специализации и категорий. Поэтому стратегия соответствующего поведения Компании должна быть нацелена на поиск наиболее оптимального распределения децентрализации и централизации управленческих функций. Этот фактор является определено острой необходимостью оперативного реагирования на возникающие трансформации во внешней среде, нахождения и установления рациональных внутренних связей между всеми структурами и  звеньями управления на всех организационных уровнях, минимизации числа ступеней структуры управления; увеличения оперативности и качественности принятия управленческих решений.

Структуру управления необходимо рассматривать как конфигурацию кооперации и разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит весь процесс управления Компанией.  Сегодня существует множество различных способов оценки качества системы управления предприятием, основные из которых представлены нами в Приложении 5 к дипломному проекту. Некоторые из них оцениваются через показатели, которые характеризуют эффективность деятельности предприятия. При этом анализируется весь комплекс показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность.

Для нашего исследования нами выбран метод экспертного оценивания. Он преимущественно основан на анализе качественных критериев, набор которых может быть весьма разнообразен (набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, затраты на содержание аппарата управления, характеристика самого процесса управления, методы, применяемые в управления и постановка процесса разработки и принятия управленческих решений и т.п.). Также частично применим методику, которая была предложена Федоровой Н.Н.[13]

Оценку действующей системы управления ПАО СК Росгосстрах начнем с анализа действующей корпоративной системы управления. Представим структуру ПАО СК Росгосстрах с точки зрения уровней корпоративного управления рис. 2.2.

Рисунок 2.2. Уровни корпоративного управления ПАО СК Росгосстрах

Общее собрание акционеров является высшим органом управления ПАО СК Росгосстрах. Совет директоров отвечает за общее руководство деятельностью компании, а также обеспечивает эффективный контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью. Главной целью Совета является внедрение такой системы управления, которая обеспечила бы повышение рыночной стоимости акций компании в средней и долгосрочной перспективе.

На уровне функционального менеджмента обеспечивается руководство и координация деятельности всего спектра структурных функциональных подразделений Компании. Основная цель деятельности данного звена управления заключается координации и кооперации деятельности подразделений, качественное и четкое распределение функциональных обязанностей и систематический контроль над качеством их исполнения. Таким образом, можем сказать, что в настоящее время  для структуры управления ПАО СК Росгосстрах характерна трехуровневая локация.

В целом до сравнительно недавнего времени организационная структура являлась линейно-функциональной. Однако сегодня организационную структуру управления ПАО СК Росгосстрах можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Происходящие в последнее время организационные изменения в составе подразделений и их соответствующих функций показывают, что предприятие находится в начальной фазе намечаемого перехода от линейно-функциональной структуры к дивизиональной. При этом оба указанных типа относят к иерархическим структурам управления, различают их только лишь по принципам обеспечения разделения основной управленческой деятельности. Заместители руководителя при использовании линейно-функциональной структуры отвечают за выполнение отдельных обособленных функций в масштабе всей компании (к примеру, производство, финансы, персонал и т.д.). В последнее время в ПАО СК Росгосстрах данная  роль отводится руководителям Управлений:  планово-экономическому, юридическому, кадровому, деловому, хозяйственному, финансовому, а также Централизованной бухгалтерии. Изначально указанные Управления осуществляли контроль над деятельностью дочерних предприятий. Однако, в последнее время Управления начали реализовывать только лишь основные управленческие функции: контроль над кадрами, за финансами, за юридическими вопросами и так далее. При этом постепенно снижается уровень оперативного контроля над дочерними предприятиями. Такая тенденция значительного увеличения самостоятельности основного спектра дочерних предприятий в решении собственных оперативных вопросов с одновременным усилением централизации по юридическим, кадровым и финансовым вопросам, свидетельствует о начале перехода к дивизиональной структуре управления. Со стратегической точки зрения это отвечает природе развития ПАО СК Росгосстрах как компании холдингового типа.

Для оценки качества управления важно также проанализировать применяемые на предприятии документы, регламентирующие как основную, так и управленческую деятельность в рамках всего холдинга. В таб. 2.1 представлен общий перечень документов регламентирующих деятельность ПАО СК Росгосстрах.

 

 

 

 

Таблица 2.1.

 

Перечень нормативно-методических документов ПАО СК Росгосстрах

Тип регламентирующего документа Краткое наименование документа
Нормативно-законодательные  документы Гражданский кодекс РФ; Трудовой кодекс РФ; Закон РФ «Об акционерных обществах»; Закон РФ «О защите прав потребителей»; Закон РФ «О страховании»; Постановления Правительства РФ  и др.
Организационные

документы ПАО СК Росгосстрах

Устав «Росгосстрах» с изменениями, внесенными 03.06.2016; Кодекс Корпоративного Поведения ; Положением о порядке подготовки, созыва и проведения Общего собрания акционеров ПАО СК «Росгосстрах»; Положением о Совете директоров; Регламент заседаний Совета директоров; Положения о Правлении ПАО СК «Росгосстрах»; Положение об Общественном совете ПАО «Росгосстрах»; штатное расписание; правила внутреннего трудового распорядка;  положение об отдельных структурных подразделениях; должностные инструкции сотрудников.
Распорядительные  документы ПАО СК Росгосстрах Постановления, решения; приказы; распоряжения; указания
Справочно-Информационные документы ПАО СК Росгосстрах Справки, докладные и объяснительные записки, акты, письма, телеграммы

 

Как видно из таб. 2.1. основополагающими структурообразующими документами, которые обеспечивают деятельность ПАО СК Росгосстрах, являются: устав, Кодекс Корпоративного Поведения, Положения  об органах управления, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников и положения о подразделениях. Отсутствует отдельное Положение об организационной структуре и схематично она нигде не прописана, что в свою очередь не разрешает выстроить максимально эффективную систему контроля над деятельностью всего аппарата управления в Компании, и образовывает существенные трудности анализа в обнаружении недостатков организационной структуры управления. Анализ целостности объекта управления предполагает оценку степени взаимообусловленности и  взаимосвязи всего спектра подразделений Компании.  Долгосрочной целью  ПАО СК Росгосстрах  является удержание лидерства на страховом рынке России и завоевание страховых рынков ближнего, а в перспективе и дальнего  зарубежья. Краткосрочной целью ПАО СК Росгосстрах является повышение доходности Корпорации и качества всех управленческих процессов.

Миссия предприятия – предоставление качественных услуг в сфере страхования и перестрахования.  Проанализировав взаимообусловленность деятельности основных структурных подразделений и основных видов деятельности  ПАО СК Росгосстрах, можем отметить, что  она обосновывается прямой зависимостью итоговых результатов деятельности одного подразделения от результатов деятельности иного. Отсюда можем сделать вывод, что ПАО СК Росгосстрах сегодня является целостным управленческим объектом.  Основные направления деятельности не являются взаимоисключающими, а четко соответствуют и неразрывно связаны друг с другом.  При этом каждое отдельное  направление реализует определенное линейное подразделений, что вызывает некоторые трудности, поскольку не всегда параллельные подразделения имеют тесную взаимообусловленную связь.

Также для качественного управления организационной структурой весьма важно рассмотреть, как реализуется процесс принятия управленческих решений.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как особый процесс, который состоит из трех основных стадий: подготовка решения; принятие решения и его реализация. На стадии подготовки управленческого решения проводится  анализ той или иной сложившейся ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Процесс принятия управленческих решений в компании не формализован, что оказывает негативное влияние на управление организацией в целом.  Ни в одном проанализированном внутреннем документе не представлено не алгоритма принятия решения, не сроков его принятия – что значительно удлиняет срок принятия решений, это в свою очередь весьма негативно сказывается на общем процессе управления. Поскольку, современные условия ведения любого бизнеса требуют быстрого реагирования и возможности практически мгновенной адаптации к возникающим условиям во внешней и внутренне среде действия компании.

Для оценки качества системы управления также необходимо проанализировать внешнюю среду эффективности Общества (таб. 2.2).

Таблица 2.2.

Матрица SWOT-анализа ПАО СК Росгосстрах

Strengths (сильные стороны)

o    Сформированная инфраструктура розничного страхования

o    Развит высокодоходный сектор корпоративного страхования крупного бизнеса и МСП

o    Налаженные и доверительные взаимоотношения с кредитными организациями

o    Консолидация и реорганизация страхового бизнеса

o    Опыт преодоления кризисных ситуаций

o    Широкая сеть представительств по всей территории страны

Weaknesses (слабые стороны)

o    Недостаточная клиентоориентированность бизнеса

o    Продукты общие и недостаточно нацелены на специфические нужды клиента

o    Большие расходы на ведение страховых дел

o    Недостаточно высокая рентабельность страхового бизнеса

o    Недоверие населения к страховым компаниям

o     Процесс принятия управленческих решений в компании не формализован

Opportunities (возможности)

o    Невысокий уровень проникновения страхования в стране

o    Рост интереса к отрасли страховой со стороны государства

o    Реформа надзорной системы за страховой отраслью

o    Рост инвестиционной привлекательности мелких страховщиков (что может обусловить или дружественное слияние или поглощение)

o    Развитие организационной структуры управления

Threats (угрозы)

o    Нестабильность мирового и российского финансовых рынков

o    Отсутствие качественного надзора за страховыми посредниками

o    Мошенничество

o    Демпинг

o    Недостаточное соответствие  организационной структуры интенсивно изменяющимся  условиям ведения бизнеса

o    Высокий уровень финансовой неграмотности населения

 

Основная цель такого анализа – проведение оценки степени применения системой управления всего спектра возможностей внешней среды, учета возможных угроз, быстрого обнаружение возникающих причин рассогласования итоговых результатов и цели в тех или иных  проблемных зонах.

Из представленного анализа очевидно, что ПАО СК Росгосстрах сегодня имеет как сильные так и слабые стороны своего развития, при этом сложившаяся в компании ситуация позволяет развивать и реализовывать новые возможности для развития  при обязательном учете существующих угроз. Для ПАО СК Росгосстрах характерна весьма  высокая концентрация ответственности и возможности принятия управленческих решений у крайне ограниченного круга руководителей. Итак, существующая организационная структура управления ПАО СК Росгосстрах  содержит все  актуальные направления основной деятельности, однако все-таки слабо соответствует тенденциям развития бизнеса на перспективу в связи с тем, что можно отметить  недостаточную ее гибкость и адаптивность. В следующем разделе работы проведем экспертную оценку организационной структуры и обоснуем основные проблемы, с целью четкого обоснования существующих проблем и разработки проекта по совершенствованию структуры управления данным предприятием.

2.3.         Проблемы эффективного функционирования структуры управления ПАО СК «Росгосстрах»

 

С целью выявления основных проблем функционирования структуры управления  ПАО СК Росгосстрах, решено  провести экспертную оценку организации основных управленческих процессов. Цель такого анализа – оценить способность действующей  организационной структуры управления качественно обеспечивать достижение всего спектра поставленных целей на всех уровнях организации при самых  минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией всех внутренних возможностей). Для этого в качестве экспертов были привлечены менеджеры различных уровней управления, а именно: один представитель уровня акционеров  ПАО СК Росгосстрах – эксперт 1; один представитель Совета директоров ПАО СК Росгосстрах – эксперт 2; один представитель уровня функционального менеджмента – эксперт 3; и два менеджера руководителя низшего линейного звена – эксперт 4.

Таким образом, сформирована экспертная группа в количестве 4 человек в которой представлены все уровни управления ПАО СК Росгосстрах. Далее путем отбора наиболее важных качеств для эффективного функционирования организационной системы управления, был составлен перечень положений для оценки их каждым представителем группы экспертов.  Специалисты, которые участвовали  в  проводимом важном мероприятии, выставляли свои экспертные оценки конкретным пунктам, предложенным в карте оценки эффективности структуры управления, оценивая состояние их по 10-ти балльной шкале (в Приложение 6 представлена Шкала оценки).

На основе этих оценок выводится средняя оценка по каждому вопросу. К примеру, в том случае, когда эффективность обеспечения  информационной структуры управления (технологии прохождения и анализа информации) оценивается менеджером на 70 %, то выставляется оценка «7» баллов. Если эффективность целевой и  задачной структуры оценивается только лишь на 30 %, тогда выставляется  оценка «3» балла и т. п. Отметим, что вопросы разделены нами намерено на некоторые блоки для наиболее глубокого понимания структурности  существующих проблем организационной системы управления. По нашему мнению основными элементами системы качественного управления должны быть правильно реализованные 4 основные и важнейшие составляющие, а именно:

  • общие аспекты организации управления и комплекс внутренних корпоративных стандартов регламентирующих все управленческие процессы и процедуры в условиях существующей функциональной и организационной структуры;
  • обеспечение инфраструктуры управления, методологическую поддержку, а также разработку направлений управленческой деятельности;
  • кадровый управленческий потенциал – обученные специалисты, готовые на практике применять опыт и знания в области организационного управления;
  • информационная система управления (ИСУ) способная дать возможность качественного и быстрого взаимодействия между различными уровнями управления и между различными структурными подразделениями.

В итоге получено было 4 карты оценки эффективности структуры управления, на основании которых была составлена комплексная таб. 2.3.

Отметим, что расчет обобщающих показателей коэффициента эффективности состава системы, структуры связей и механизма управления производится с применением  метода ранжирования частных показателей по далее представленной формуле:

в которой: – количество разнообразных частных показателей, которые приняты экспертами к оценки обобщающего показателя;

– коэффициент весомости каждого отдельного показателя (устанавливаемый экспертом) согласно характеру оказываемого им влияния на итоговые результаты работы Компании в целом, при этом должно соблюдаться условие ;

– оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Таблица 2.3.

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ПАО СК «Росгосстрах»

Показатель Оценка в баллах (от 1балла  до 10 баллов) Средняя оценка по показателю
эксперт 1 эксперт 2 эксперт 3 эксперт 4  
Длительность и целостность  цикла управления 10 9 9 9 9,3
Непрерывность управленческого цикла 8 8 7 7 7,5
Качество комплекса внутренних корпоративных стандартов и регламентов 9 8 8 7 8,0
Оперативность принятия управленческих решений 8 7 7 6 7,0
Экономичность и профессионализм системы управления 7 7 5 6 6,3
Исполнительность аппарата  управления 7 8 7 8 7,5
Качество подготовки и принятия управленческих решений 7 8 8 8 7,8
Уровень использования служебного рабочего времени управленческим составом 9 8 8 8 8,3

 

По полученным итоговым средним оценкам далее рассчитываем  коэффициент эффективности общего механизма управления (Кму) и представим в таб. 2.4.

 

 

 

 

 

Таблица 2.4.

 

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления ПАО СК Росгосстрах и механизма его обеспечения

Показатель Рассчитываемые показатели
Аi –оценка показателя в баллах qi – Коэффициент

весомости

Длительность и целостность  цикла управления 9,3 0,1 0,93
Непрерывность управленческого цикла 7,5 0,1 0,75
Качество комплекса внутренних корпоративных стандартов и регламентов 8,0 0,1 0,80
Оперативность принятия управленческих решений 7,0 0,13 0,91
Экономичность и профессионализм системы управления 6,3 0, 21 1,32
Исполнительность аппарата  управления 7,5 0,13 0,98
Качество подготовки и принятия управленческих решений 7,8 0,07 0,55
Уровень использования служебного рабочего времени управленческим составом 8,3 0,16 1,33
ИТОГО   1 7,6

 

На основании полученного показателя, коэффициент эффективности общего механизма управления для ПАО СК Росгосстрах   равен  7,6. Можем, заключить, что он попадает под  представленный нами ранее интервал 6-8. В свою очередь это  означает то, что организационная структура ПАО СК Росгосстрах способна обеспечивать  эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры. При этом механизм, обеспечивающий управление в недостаточной степени  эффективно регламентирует многие вопросы взаимодействующих структурных единиц Компании, замедляя процесс  их целенаправленного развития. При этом он способен обеспечивать реализацию, но не всех целевых установок (к примеру, выработку интересных рекламных предложений, разработку качественного продукта для одного целевого сегмента рынка и пр.). Необоснованно высоки затраты на достижение стратегически важных целей ПАО СК Росгосстрах.

Итак, в ходе проведенного  организационного обследования структуры управления ПАО СК Росгосстрах выявлены следующие основные проблемы, которые сгруппируем далее.

В части особенностей организационной структуры:

  • отмечен реализуемый переход от линейно-функциональной структуры к дивизиональной, что, безусловно, характерно для Росгосстрах как динамично развивающейся компании холдингового типа. Однако такая структура в настоящее время не в полной мере эффективна, поскольку снижает уровень оперативного контроля над дочерними предприятиями и отдельными крупными самостоятельными структурными подразделениями.

В части распределения ответственности:

  • на деле в Компании существует практика, когда Президент СК утверждает не только лишь принципиальные для Компании решения, к примеру, направленные на изменение стратегических целей или базовых правил управления, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все задания и проекты для отдельных подразделений. Такая принятая ответственность утверждения управленческих решений практически  по всем основным вопросам имеет два существенных недостатка. Первый, это то, что такое положение дел отнимает у Президента слишком много времени на рассмотрение всех иных второстепенных вопросов. Второе, это то, что это снимает львиную долю ответственности с соответствующих согласующих подразделений. Можно отметить наличие  фактов, когда утверждались распоряжения без наличия всего спектра  необходимых согласований. Подобная практика дает возможность так сказать «проталкивания» в недостаточной степени  проработанных проектов.

В части обеспечения процесса управления:

  • процесс принятия управленческих решений в компании не формализован, что оказывает негативное влияние на управление организацией в целом;

В части технической стороны организации работ компании:

  • не в должной степени регламентирован процесс постановки задач исполнителям;
  • не в должной степени регламентирован процесс контроля над сроками и качеством выполнения задач;
  • недостаточная координация работ между отдельными подразделениями.

В части информационного взаимодействия:

  • недостаточная организация информационного взаимодействия между структурными подразделения и дочерними предприятиями. Как известно влияние этого параметра на качество и эффективность управления компанией сегодня бесспорно. Поэтому сегодня необходима переориентация  информационных потоков Холдинга.
  • формализация структуры управления и закрепление ее в основных регламентирующих и процессо-устанавливающих документах Компании.

В целом сегодня требуется разработка качественно нового проекта по совершенствованию структуры управления ПАО СК Росгосстрах основанном на современных  методах и инструментах менеджмента.

В рамках второй главы дипломного исследования нами представлена общая характеристика объекта исследования ПАО СК Росгосстрах. Установлено, что Общество является системообразующей компанией Группы компаний «Росгосстрах», в которую также входят несколько дочерних компаний осуществляющих различные направления деятельности указанные в Уставе холдинга и на ведение которых имеются соответствующие разрешения. Ежедневно в общей системе «Росгосстрах», обслуживаются более 45 млн. клиентов, работает более 100 тысяч офисных агентов и сотрудников. Структура управления характеризуется трехуровневым управлением с намеченным с недавнего времени переходом от линейно-функциональной структуры к дивизиональной, в которой реализуется большой спектр горизонтальных и вертикальных связей.

В рамках анализа качества структуры управления осуществлена оценка нормативно-методических документов ПАО СК Росгосстрах, регламентирующих деятельность Холдинга. Это позвонило выявить существенный недостаток – отсутствие отдельного Положения об организационной структуре и схематично представленных взаимосвязей между дочерними компаниями и различными структурными подразделениями.

В результате проведенной экспертной оценки рассчитан коэффициент эффективности общего механизма управления для ПАО СК Росгосстрах,  который равен  7,6 – это позволило сделать вывод о недостаточной эффективности структуры управления компанией в настоящее время и необходимости разработки проекта организационных изменений, что и будет выполнено в следующей главе работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3   РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ  ПАО «СК РОСГОССТРАХ»

3.1.         Разработка мероприятий совершенствования структуры управления

 

В соответствии c выявленными текущими проблемами ПАО СК Росгосстрах на 2017 год необходимо  запланировать формирование и реализацию проекта совершенствования структуры управления ПАО СК Росгосстрах. Учитывая тот факт, что Компания является головной компанией холдинга, то каждое направление бизнеса (дочернее предприятие или структурное подразделение) можно рассматривать как отдельный проект, тогда логичным является применение  реализации на предприятии корпоративной системы управления проектами. Управление проектами позволяет с достаточно высокой точностью отслеживать процесс продвижения идеи с начала ее выпуска в жизнь до логического финала. В пределах любого проекта есть возможность заметить и произвести оценку результатов выполняемых работ,  проанализировать трудовые, временные, человеческие и прочие ресурсы. При этом указанные элементы, можно, анализировать как в рамках одного проекта, так и целого комплекса проектов.  Если брать более высокий уровень управления, то и региональной стратегии развития. Следовательно, введение проектного управления в компанию ПАО СК Росгосстрах дает нам значительное сокращение сроков для получения результатов, повышение прозрачности, обоснованности и своевременности принимаемых решений, улучшение взаимодействия с клиентами и партнерами. Процесс – это организованный комплекс работ, которому характерны повторяемость, направленные на реализацию определенные функции и достижение поставленных целей. Примерами процессов служат: юридическое сопровождение, управление персоналом. Проект – это совокупность взаимосвязанных мероприятий, направленных на получение незаурядного результата в обстоятельствах ресурсных и временных ограничений. В системе управления компании ПАО СК Росгосстрах можно выделить в управлении четыре базовых уровня: тактический, стратегический, операционный и оперативный. Каждому уровню управления характерен свой горизонт планирования и периодичность проводимого контроля:

  • стратегическому уровню – период планирования сроком на шесть и более лет, контроль не реже чем один раз в год;
  • тактическому уровню – период планирования сроком от одного года до шести лет, контроль не реже чем один раз в квартал;
  • оперативному уровню – период планирования сроком от трех месяцев до одного года, контроль не реже чем один раз в месяц;
  • операционному уровню – период планирования сроком на один день и до трех месяцев, контроль не реже чем один раз в неделю.

Способ достижения целей и, соответственно, типы системы управления компании ПАО СК Росгосстрах соответствуют масштабам и срочности изменений, закладываемых в цели компании ПАО СК Росгосстрах по отношению к текущему состоянию. В случае, когда в целях компании ПАО СК Росгосстрах не предполагается значительных и спешных изменений по отношению к текущему состоянию, существует возможность использования процессно-ориентированной системы управления. При этом есть предположение, что в пределах процессно-ориентированной системы управления можно выполнять отдельные проекты, а в пределах системы управления проектно-ориентированной будут присутствовать систематические стандартные процессы. Опираясь на поставленные руководством задачи о повышении результативности работы предприятия, нами предлагается введение проектно-ориентированной системы управления, которое внесет некоторые ощутимые модификации в саму систему управления. Важно отметить, что при этом необходимо соблюдать общие принципы построения организационных структур управления проектом (УП): соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; соответствие организационной структуры содержанию проекта и соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Проектирование организационной структуры является сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. В данной деятельности можно выделить несколько принципов, применение которых обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта. В зависимости от содержания проекта выделяют следующие классы: функциональные организационные структуры; матричные организационные структуры; проектно-целевые организационные структуры; дивизиональные структуры и смешанные (гибридные) организационные структуры. Сравнение организационных структур относительно характеристики проекта представлено нами в Приложении 7.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая включает следующие документы: организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц); штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы); положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; методические инструкции, технологические карты процессов и прочее (формализованное описание технологии выполнения процессов); требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты); график и бюджет проекта. Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определённого проекта, достижении определённой цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение – штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. Проектные структуры обычно имеют чёткую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта. Кроме того учитывая выявленные проблемы в части скорости и качества принятия управленческих решений необходимо изменить и наладить процесс их принятия обосновав это в методических и регламентационных  внутренних документах ПАО СК Росгосстрах. Итак, представим резюме проекта предлагаемого организационных изменений.

Наименование предлагаемого проекта – оптимизация организационной структуры и системы управления ПАО СК Росгосстрах.

Миссия проекта:  Стараясь уложиться в установленные сроки, экономно расходуя бюджет, реализуем проект по совершенствованию структуры управления Холдингом.

Видение проекта удовлетворяет всем целям по SMART.

Видение проекта: На момент окончания проекта  решены  существующие проблемы функционирования организационной структуры компании: исключено дублирование функций, устранена функциональная перегруженность, внедрена для всех структурных подразделений и дочерних компаний система KPI (Specific-конкретный). Обеспечена высокая экономическая и социальная, ресурсная и организационная эффективность работы компании в целом – увеличены производительности труда сотрудников на 5-15%, оптимизированы затрачиваемые ресурсы на 5%, обеспечин рост выручки компании на 2% и прибыли на 7-10% (Measurable-измеримый, Achievable-достижимый). Обеспечен повышенный уровень конкурентоспособности и повышена социальная ориентация бизнеса (Realistic-реалистичный). Начало реализации  – 3 кв. 2017 года – 4 кв. 2017 года (Timed-определенный по времени).

Прогнозируемая дата начала работы – 01.07.2017 года.

Введение инструментов и процессов проектного управления в объеме, который будет достаточным для работы системы управления проектами, необходимо осуществлять в среднем в течение одного года от начала работ.  Концептуальный алгоритм проведения организационных изменений в ПАО СК Росгосстрах представлен в Приложении 9 к дипломному проекту.

3.2.         Этапы реализации предложенных мероприятий

 

Обязательным предварительным этапом реализации проекта является предотвращение рисков, для этого выполняется их обоснование и оценка влияния на проект. При реализации предлагаемого проекта возможны рисковые ситуации по следующим основным направлениям:

  1. Рост цен на услуги компании, на необходимые ресурсы (трудовые и материальные). Предупреждающие действия:
  • поиск альтернативных вариантов;
  • поиск материалов-заменителей (комплектующих-заменителей) по более низким ценам;
  • использование возможностей самостоятельного выполнения работ.
  1. Срыв временных нормативов реализации проекта. Предупреждающие действия:
  • постоянный контроль, мониторинг реализации плана проекта;
  • обучение персонала;
  • оценка эффективности работ на каждом этапе.
  1. Трудности с набором квалифицированного персонала. Снижаются путем использования современных методов оценки персонала.
  2. Недостатки проектно-изыскательских работ. Последствия могут выражаться в недостатке финансовых средств для реализации проекта в связи с превышением объемов расходов и в недополучении доходов. Для управления данным риском необходимо проводить маркетинговые исследования, контролировать изменения уровня инфляции, своевременно осуществлять мероприятия по обучению и развитию персонала, контролировать развитие проекта на каждом этапе.
  3. Сокращение числа крупных клиентов. Данный риск уменьшается путем заблаговременного заключения страховых договоров.
  4. Риск ошибок персонала устраняется через организацию контроля на всех этапах реализации проекта.
  5. Непредвиденный рост расходов по проекту. Снижение данного риска возможно через формирование резерва расходов из предстоящей прибыли, а также через своевременное заключение контрактов с фиксированной ценой.
  6. Снижение платежеспособности потребителей услуг. Данный вид риска устраняется путем заключения договоров с неизменными условиями.
  7. Рост налогов. Данный риск можно предотвратить путём резервирования части свободных ресурсов компании.
  8. Несоответствие результатов проекта ожидаемым. Этот риск приводит, прежде всего, к финансовым потерям для компании. Устранение риска возможно через обоснованную систему проектного менеджмента.

Методы минимизации рисков представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Методы минимизации проектных рисков

№ п/п Наименование риска Метод снижения
1 Рост цен на услуги компании, на необходимые ресурсы (трудовые и материальные) диверсификация
2 Срыв временных нормативов реализации проекта диверсификация
3 Трудности с набором квалифицированного персонала резервирование
4 Недостатки проектно-изыскательских работ резервирование
5 Сокращение числа крупных клиентов диверсификация
6 Ошибки персонала диверсификация
7 Непредвиденный рост расходов по проекту резервирование
8 Снижение платежеспособности потребителей услуг хеджирование
9 Рост налогов резервирование
10 Несоответствие результатов проекта ожидаемым страхование

 

Основываясь на представленном алгоритме, обоснуем этапы  реализации предлагаемых мероприятий направленных на  оптимизацию организационной структуры и системы управления ПАО СК Росгосстрах и представим затраты по каждому этапу (таб. 3.2).

Таблица 3.2.

 

Затраты по проекту организационных изменений ПАО СК Росгосстрах

Этап Длительность этапа, дней Затраты по этапу, руб.

 

Примечание
Создание рабочей группы из сотрудников предприятия 10 50000 Выполняется силами собственных сотрудников
Оценка и анализ существующего положения и действующей организационной структуры 20 300000 Выполняется специализированным предприятием
Выбор и разработка эффективного типа  организационной структуры 20 200000 На аутсорсинге
Разработка алгоритма реализации орган. изменений с учетом специфики конкретного 10 100000 На аутсорсинге
Проектирование переходного процесса, определение рычагов и механизмов 10 100000 Самостоятельно силами сотрудников компании
Согласование с существующими бизнес-процессами 20 150000 Самостоятельно силами сотрудников компании
Внедрение и реализация разработанных организационных изменений

 

20 40000 Самостоятельно силами сотрудников компании и аутсорсинг
Запуск полноценной системы 15 50000  
Контроль и корректировка в связи с новыми факторами или проблемами 20 50000 Самостоятельно силами сотрудников компании
Оценка эффективности внедрения организационных изменений 15 50000 Самостоятельно силами сотрудников компании
Итоговая реализация новой организационной структуры

 

15 50000 Самостоятельно силами сотрудников компании

 

В проектном менеджменте для наглядного понимания и контроля над проектом применяют так называемую диаграмму Ганта. Для наиболее точного ее построения необходимо первоначально построить график CPM – основная цель которого рассчитать и оптимизировать время реализации проекта «организационных изменений ПАО СК Росгосстрах». С этой целью необходимо заполнить таблицу, в которой указывается каждый  процесс реализации проекта, а также длительность каждого из них. График реализации проекта по этапам и срокам в днях его реализации представлен в таб. 3.3.

Таблица 3.3.

 

График предполагаемой реализации проекта  по этапам и срокам

п/п

Наименование процесса Дата начала процесса Дата окончания процесса Длительность (в днях)
1. Создание рабочей группы из сотрудников предприятия 01.07.2017 11.07.2017 10
2. Оценка и анализ существующего положения и действующей организационной структуры 12.07.2017 01.08.2017 20
3. Выбор и разработка эффективного типа  организационной структуры 12.07.2017 01.08.2017 20
4. Разработка алгоритма реализации организационных изменений с учетом специфики предприятия 12.07.2017 22.07.2017 10
5. Проектирование переходного процесса, определение рычагов и механизмов 02.08.2017 12.08.2017 10
6. Согласование с существующими бизнес-процессами 13.08.2017 02.09.2017 20
7. Внедрение и реализация разработанных организационных изменений 03.09.2017 23.09.2017 20
8. Запуск полноценной системы 03.09.2017 18.09.2017 15
9. Контроль и корректировка в связи с новыми факторами или проблемами 03.09.2017 23.09.2017 20
10. Оценка эффективности внедрения организационных изменений 24.09.2017 09.10.2017 15
11. Итоговая реализация новой организационной структуры 10.10.2017 25.10.2017 15

 

Далее выстраиваем график СРМ по проекту «организационных изменений ПАО СК Росгосстрах» рис. 3.1. Отменим, что некоторые процессы могут быть реализованы только последовательно (такие процессы, взаимозависимые с другими процессами), а некоторые могут реализовываться параллельно (такие процессы невзаимозависимые).

6
9
8
5
4
3
7
2
1
11
10

 

Рисунок 3.1.  График CPM по проекту

 

Далее считаем количество всех путей и рассчитываем продолжительность каждого возможного пути:

  • «1»,«2»,«6»,«7»,«8»,«10»,«11»/10+20+20+20+15+15+15= 115дней
  • «1»,«2»,«6»,«8»,«10»,«11»/10+20+20+15+15+15= 95 дней
  • «1»,«2»,«3»,«6»,«7»,«8»,«10»,«11»/10+20++20+20+20+15+15+15= 135 дней
  • «1»,«2»,«3»,«6»,«8»,«10»,«11»/10+20+20+20+15+15+15= 115 дней
  • «1»,«3»,«6»,«7»,«8»,«10»,«11»/10+20+20+20+15+15+15= 115 дней
  • «1»,«3»,«6»,«8»,«10»,«11»/10+20+20+15+15+15= 95 дней
  • «1»,«4»,«5»,«6»,«7»,«8»,«10»,«11»/10+10+10+20+20+15+15+15=115 дней
  • «1»,«4»,«5»,«6»,«8»,«10»,«11»/10+10+10+20+15+15+15= 95 дней
  • «1»,«4»,«5»,«6»,«9»,«10»,«11»/10+10+10+20+20+15+15= 100 дней

Критический путь проекта составил 135 дней (это путь №3). Далее построим диаграмму Ганта, которая позволяет наглядно изобразить календарный план проекта и оптимизировать ресурсы рис. 3.2.

 

Рисунок 3.2. Диаграмма Ганта по проекту организационных изменений ПАО СК Росгосстрах

 

В следующем разделе обоснуем эффективность предложенных нами мероприятий.

 

3.3.         Эффективность предложенных мероприятий для ПАО СК «Росгосстрах»

 

В настоящее время  рассматривается три варианта прогноза развития событий по проекту: оптимистический, средний и пессимистический. Согласно оптимистическому прогнозу, предполагается заключение продажи услуг на сумму 3 500 000 рублей в месяц. Исходя из среднего прогноза продажи на сумму 2 800 000 рублей в месяц. Наконец, при наихудшем пессимистическом прогнозе предполагается продажи всего на сумму 2 100 000 рублей в месяц.

Алгоритм расчета следующий:

  • Необходимо оценить денежные потоки от проекта — первоначальное вложение (отток) денежных средств и ожидаемые поступления (притоки)  денежных средств в будущем.
  • Уточнить стоимость капитала (cost of capital) — это ставка дисконтирования принимаемая нами в работе на уровне 20%.
  • Продисконтировать все денежные потоки (притоки и оттоки) от проекта по ставке 7 дисконтирования.
  • Сложить. Сумма всех дисконтированных потоков и будет равна NPV проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.4.

Прогнозные показатели для расчета NVP проекта реализации новой услуги

Прогнозные показатели по услуге Оптимистичный Средний Пессимистичный
Вложения -1 140 000 -1 140 000 -1 140 000
Выручка 42 000 000 33 600 000 25 200 000
Затраты 36 240 000 30 240 000 24 240 000
Прибыль 5 760 000 3 360 000 960 000
Налоги 1 152 000 672 000 192 000
Доход после вычета налога 4 608 000 2 688 000 768 000
Cash flow 4 608 000 2 688 000 768 000

 

Благополучие любого предприятия в финансовом плане зависит от притока денежных средств, необходимых для погашения обязательств. Очень удобно, если перед глазами всегда будет таблица доходов-расходов на ближайшее время. Положительная или отрицательная разница между величинами поступлений и выплат денежных средств компанией за определенный период времени, позволит принимать верные управленческие решения. Анализ движения денежных потоков – это в основном определение моментов и размеров прихода и расхода денежной наличности. Сначала рассчитаем чистые денежные потоки по формуле CFi/(1+r)t

Где CFi – денежные потоки по годам.

r – ставка дисконтирования принятая 20%.

t – номер года по счету.

Тогда в первый год чистый денежный поток будет равен CFi/(1+r)t = 4608000/(1+0,2)1 = 3 840 000. Во второй год чистый денежный поток будет равен CFi/(1+r)t = 3840000/(1+0,2)2 = 2 666 667 и так далее по всем прогнозным периодам.  Прогнозные данные денежных потоков представлены в таб. 3.5 к дипломному проекту.

Таблица 3.5.

Пۤۤрۤۤоۤۤгۤۤнۤۤоۤۤзۤۤнۤۤыۤۤе дۤۤаۤۤнۤۤнۤۤыۤۤе дۤۤеۤۤнۤۤеۤۤжۤۤнۤۤыۤۤх пۤۤоۤۤтۤۤоۤۤкۤۤоۤۤвۤۤ

Гۤۤоۤۤдۤۤ Cash flow Оۤۤ Present value Оۤۤ Cash flow Сۤۤ Present value Сۤۤ Cash flow Пۤۤ Present value Пۤۤ
0 -1 140 000 -1 140 000 -1 140 000 -1 140 000 -1 140 000 -1 140 000
1 4 608 000 3 840 000 2 688 000 2 240 000 768 000 640 000
2 3 840 000 2 666 667 2 240 000 1 555 556 640 000 444 444
3 2 666 667 1 543 210 1 555 556 900 206 444 444 257 202
4 1 543 210 744 218 900 206 434 127 257 202 124 036
5 744 218 299 085 434 127 174 466 124 036 49 847

 

Далее просчитаем NPV=∑CFi/(1+r)i – I,  и занесем в таблицу

Где I – сумма инвестиций.

∑CFi/(1+r)i – сумма чистых денежных потоков.

Внутренняя норма доходности IRR=ra+(rb-ra)*NPVa/(NPVa-NPVb)

 

Таблица 3.6.

Основные показатели по проекту

Оптимистичный Средний Пессимистичный
NPV 7 953 180 4 164 355 375 529
IRR 34% 30% 10%
Срок окупаемости 0,3 0,5 2,3

 

Безусловным является то, что NPV должен быть положительным, иначе инвестиции не оправдаются рис. 3.3.

 

Рисунок 3.3. NVP по различным прогнозам проекта

Так очевидно, что при любом прогнозе в нашем случае NPV является положительной.  Разница только в сроке окупаемости (рис. 3.4) проекта, который для разных прогнозов – различный.

Рисунок 3.4. Срок окупаемости  по различным прогнозам проекта

 

Итак, согласно данным, срок окупаемости составит:

  • при оптимистичном варианте 12 месяцев*0,3 = 3 месяца и 17 дней;
  • при среднем варианте прогноза 12 месяцев*0,5 = 6 месяцев;
  • при пессимистичном варианте 12 месяцев*2,3 = 2 года 3 месяца и 17 дней.

Таким образом, прежде всего, экономический эффект выразится в сокращении и оптимизации внутрикорпоративных  затрат в стоимостном выражении, вызванном применением новой организационной системы управления в полной мере реализующей все современные принципы менеджмента, а также в росте показателей финансовых результатов хозяйствования.

Ресурсный эффект выразится в создании условий рационального потребления всех видов ресурсов хозяйствующего субъекта, и определении резервов снижения затратной базы организации за счет экономии материальных, трудовых и временных ресурсов, которая будет достигнута при условии реализации всего спектра предложенных мероприятий.

Рыночный эффект определится повышением конкурентоспособности организации на рынке, а также увеличением занятых сегментов в рыночной инфраструктуре.

Организационный эффект реализуется в форме создания наиболее благоприятной для данного хозяйствующего субъекта организационной схемы взаимодействия всех структурных подразделений, которая позволит создать оптимальную базу для перспективной оценки и анализа потенциальных возможностей организации, необходимую для эффективного управления ей.

Социальный эффект будет достигнут за счёт роста узнаваемости бренда и увеличения числа его лояльных и приверженных клиентов.

В рамках третьей главы работы первоначально охарактеризованы предлагаемые изменения и представлен алгоритм их реализации в ПАО СК Росгосстрах, на основании которого разработано и представлено  резюме проекта «Оптимизация организационной структуры и системы управления ПАО СК Росгосстрах». Сформулированы цели предлагаемого проекта по SMART и обоснованы этапы реализации проекта. Охарактеризованы риски проекта и направления их преодоления или предотвращения. Затраты по проекту организационных изменений ПАО СК Росгосстрах рассчитаны на уровне 1,140 тыс. руб. Разработан график реализации проекта  по этапам и срокам, рассчитан критический срок реализации проекта (135 дней), построена для наглядности диаграмма Ганта. Далее рассчитаны основные показатели по проекту в трех возможных сценариях развития проекта и обоснована его эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Многолетний опыт организаций показывает, что недооценка стратегического планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, неудачам при выведении нового продукта на рынок. Конкурентоспособность любой современной организации на длительную перспективу зависит от сознательного выбора направления развития, что является основной прерогативой сферы управления. Поскольку, потенциал организации есть особая совокупность ресурсов и источников их пополнения, то организационный потенциал – это существующая возможность приведения всех взаимоувязанных и взаимообусловленных ресурсов производственной организации в полное соответствие с требованиями ведения бизнеса и выбранной стратегии.

В рамках первой главы работы нами проанализированы теоретические аспекты организационных изменений структура управления предприятием.

Организационное изменение – представляет собой осознанную деятельность по переходу организации из текущего её состояния в предварительно описанное будущее состояние. Основной целью изменений является адаптация организаций к вновь возникшим условиям хозяйствования. Организационные изменения можно свести к 2-м основным типам: операционные изменения, которые связаны с улучшением тех или иных производственных процессов, процедур, и к изменениям трансформационным, которые направлены на обновление всей организации в целом, полную переориентацию её деятельности. Обосновано место изменений в иерархии стратегического планирования, а также обоснованы возможные стратегические  изменения в структуре управления организации.

В рамках второй главы дипломного исследования нами представлена общая характеристика объекта исследования ПАО СК Росгосстрах.

Установлено что Общество является системообразующей компанией Группы компаний «Росгосстрах», в которую также входят несколько дочерних компаний осуществляющих различные направления деятельности указанные в Уставе холдинга и на ведение которых имеются соответствующие разрешения. Ежедневно в общей системе «Росгосстрах», обслуживаются более 45 млн. клиентов, работает более 100 тысяч офисных агентов и сотрудников.

Структура управления характеризуется трехуровневым управлением с намеченным с недавнего времени переходом от линейно-функциональной структуры к дивизиональной, в которой реализуется большой спектр горизонтальных и вертикальных связей.

В рамках анализа качества структуры управления осуществлена оценка нормативно-методических документов ПАО СК Росгосстрах регламентирующих деятельность Холдинга. Это позвонило выявить существенный недостаток – отсутствие отдельного Положения об организационной структуре и схематично представленных взаимосвязей между дочерними компаниями и различными структурными подразделениями.

В результате проведенной экспертной оценки рассчитан коэффициент эффективности общего механизма управления для ПАО СК Росгосстрах,  который равен 7,6, что позволило сделать вывод о недостаточной эффективности структуры управления компанией в настоящее время и необходимости разработки проекта организационных изменений.

В рамках третьей главы работы первоначально охарактеризованы предлагаемые изменения и представлен алгоритм их реализации в ПАО СК Росгосстрах, на основании которого разработано и представлено  резюме проекта «Оптимизация организационной структуры и системы управления ПАО СК Росгосстрах». Сформулированы цели предлагаемого проекта по SMART и обоснованы этапы реализации проекта. Охарактеризованы риски проекта и направления их преодоления или предотвращения. Затраты по проекту организационных изменений ПАО СК Росгосстрах рассчитаны на уровне 1,140 тыс. руб. Разработан график реализации проекта  по этапам и срокам, рассчитан критический срок реализации проекта (135 дней), построена для наглядности диаграмма Ганта. Далее рассчитаны основные показатели по проекту в трех возможных сценариях развития проекта и обоснована его эффективность для ПАО СК Росгосстрах.

Таким образом, основная цель дипломной работы, а именно: на основании анализа деятельности компании разработать проект по совершенствованию структуры управления в полной мере достигнута, путем последовательного и логического решения всего спектра задач исследования:

  • охарактеризовано понятие и сущность изменений;
  • исследованы основные условия и этапы реализации стратегии организационных изменений;
  • изучены возможные стратегические изменения в структуре управления организации;
  • проанализирована деятельность  ПАО СК «Росгосстрах»;
  • дана оценка действующей структуре управления ПАО СК «Росгосстрах», выявлены существующие проблемы;
  • разработан и представлен проект мероприятий по совершенствованию структуры управления предприятием;
  • оценена эффективность предложенных мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

Законодательные и нормативные акты

  1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс».
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс».
  3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс».
  4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс».
  5. ГОСТ Р 54871-2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ
  6. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
  7. ГОСТ Р 54870-2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
  8. Международный Стандарт по Управлению Проектами. ISO 21500:2012
  9. Корпоративная документация ПАО СК Росгосстрах

 

 

 

 

 

 

Учебники и периодическая печать

  1. Аналоули Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий [текст] Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
  2. Аналоули Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий [текст] Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
  3. Балашов А. И. Управление проектами : учебник и практикум для СПО / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. – М. : Юрайт, 2016. – 383 с.
  4. Брага А. Пять полезных советов для развития карьеры в сфере управления проектами / Алам Брага // Управление проектами и программами. – 2014. – № 3. – С. 244 -248.
  5. Бронникова Т. С. Разработка бизнес-плана проекта; Альфа-М, Инфра-М – Москва, 2012. – 224 c.
  6. Быкова А. Организационные структуры управления [текст] – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2012.
  7. Быкова А. Организационные структуры управления [текст] – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2012.
  8. Захарова А. М. Управление проектами: технические VS человеческие навыки / А. М. Захарова // Управление развитием персонала. – 2013. – № 1. – С. 82-86.
  9. Карасева И.М. Финансовый менеджмент [текст] / Ревякина М.А. Учебное пособие. – М.: Омега – Л, 2013.
  10. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы [текст] Учебное пособие / пер. с франц. под ред. проф. Я.В.Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2014.
  11. Кондратюков Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ [текст] – М.: Издательство «Дело», 2011.
  12. Кузнецов Ю. В. Теория организации [текст] – СПб.: ЮНИТИ – ДАНА, 2012.
  13. Кузнецов Ю. В. Теория организации [текст] – СПб.: ЮНИТИ – ДАНА, 2012.
  14. Лавренко К.В., Куликова В.В. Анализ ресурсного потенциала на примере ресурсов организационной структуры системы управления // Всероссийская научно-практическая конференция «Конкурентоспособность экономических субъектов». – Находка, ДВФУ, 2015. С. 125-130
  15. Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг : учебник для бакалавров / И. М. Лифиц. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 437 с. — Серия : Бакалавр. Углу- бленный курс.
  16. Маршал А. Принципы экономической науки [текст] – М.: Знание, 2012.
  17. Панок Д.Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий [текст] – М.: Знание, 2011.
  18. Под ред. А.И. Ильина. – 4-е изд. – М.: Новое знание, 2014.
  19. Поляков, О.В. Практическое руководство по составлению бизнес-плана и оценке эффективности инвестиционного проекта полиграфического предприятия; М.: МГУП – Москва, 2013. – 130 c.
  20. Риск-менеджмент инвестиционного проекта; Юнити-Дана – Москва, 2013. – 544 c.
  21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [текст] 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2012.
  22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [текст] 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2012.
  23. Сорина Г.В. Основы принятия решений [текст] Учебное пособие для вузов – М.: Экономист, 2012.
  24. Сорина Г.В. Основы принятия решений [текст] Учебное пособие для вузов – М.: Экономист, 2012.
  25. Теория управления [текст] Учебник / под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2013.
  26. Теория управления [текст] Учебник / под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2013.
  27. Управление проектами : учеб. для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова и др. ; под общ. ред. Е. М. Роговой. – М. : Юрайт, 2014. – 383 с.
  28. Уткин, Э.А. Бизнес-план компании / Э.А Уткин.- М.: Изд-во «ЭКМОС», 2012. – 102 с.
  29. Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием [текст] Учебное пособие – М.: ТК Велби, 2014.
  30. Халфит Р. О. Современный рынок: правила игры [текст] – М.: 2011.
  31. Хеше Г. Экономический образ мышления [текст] – М.: 2012.

 

Интернет источники

  1. Корпоративный сайт ПАО СК Росгосстрах по адресу: http://www.rgs.ru/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Приложение 1

 

Классификация организационных изменений

 

  Виды организационных  изменений Наименование организационных изменений
1. по степени управляемости управляемые

неуправляемые

2. по сроку проведения импульсивные (дискретные)

непрерывные

3. по масштабу изменений радикальные

частные

4. по степени влияния на развитие позитивные

негативные

5. по скорости проведения быстротечные

вялотекущие

6. по типу решаемых проблем корректирующие

предупреждающие

7. по сфере изменений социальные

экономические

корпоративные

технологические

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

Сравнительная характеристика типов органиۤзациۤоۤнных сۤтۤрۤуктۤуۤрۤ уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤиۤяۤ

Нۤаۤиۤмۤеۤнۤоۤвۤаۤнۤиۤе оۤрۤгۤаۤнۤиۤзۤаۤцۤиۤоۤнۤнۤоۤй сۤтۤрۤуۤкۤтۤуۤрۤыۤ, оۤсۤнۤоۤвۤнۤаۤя оۤсۤоۤбۤеۤнۤнۤоۤсۤтۤьۤ Оۤсۤнۤоۤвۤнۤыۤе дۤоۤсۤтۤоۤиۤнۤсۤтۤвۤа Оۤсۤнۤоۤвۤнۤыۤе нۤеۤдۤоۤсۤтۤаۤтۤкۤиۤ
Лۤиۤнۤеۤйۤнۤаۤя сۤтۤрۤуۤкۤтۤуۤрۤаۤ

рۤеۤаۤлۤиۤзۤуۤеۤт пۤрۤиۤнۤцۤиۤп цۤеۤнۤтۤрۤаۤлۤиۤзۤмۤа и еۤдۤиۤнۤоۤнۤаۤчۤаۤлۤиۤяۤ, пۤрۤеۤдۤуۤсۤмۤаۤтۤрۤиۤвۤаۤеۤт вۤыۤпۤоۤлۤнۤеۤнۤиۤе оۤдۤнۤиۤм рۤуۤкۤоۤвۤоۤдۤиۤтۤеۤлۤеۤм вۤсۤеۤгۤо сۤпۤеۤкۤтۤрۤа фۤуۤнۤкۤцۤиۤй уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤиۤяۤ

Еۤдۤиۤнۤсۤтۤвۤо и чۤеۤтۤкۤоۤсۤтۤь рۤаۤсۤпۤоۤрۤяۤдۤиۤтۤеۤлۤьۤсۤтۤвۤаۤ.

Сۤоۤгۤлۤаۤсۤоۤвۤаۤнۤнۤоۤсۤтۤь вۤсۤеۤгۤо сۤпۤеۤкۤтۤрۤа дۤеۤйۤсۤтۤвۤиۤй иۤсۤпۤоۤлۤнۤиۤтۤеۤлۤеۤйۤ.

Пۤрۤоۤсۤтۤоۤтۤа уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤиۤя (пۤоۤсۤкۤоۤлۤьۤкۤу сۤуۤщۤеۤсۤтۤвۤуۤеۤт оۤдۤиۤн кۤаۤнۤаۤл сۤвۤяۤзۤиۤ).

Чۤеۤтۤкۤо зۤаۤкۤрۤеۤпۤлۤеۤнۤнۤаۤя оۤтۤвۤеۤтۤсۤтۤвۤеۤнۤнۤоۤсۤтۤьۤ.

Оۤпۤеۤрۤаۤтۤиۤвۤнۤоۤсۤтۤь в пۤрۤиۤнۤяۤтۤиۤи рۤаۤзۤнۤоۤгۤо рۤоۤдۤа рۤеۤшۤеۤнۤиۤйۤ.

Лۤиۤчۤнۤаۤя оۤтۤвۤеۤтۤсۤтۤвۤеۤнۤнۤоۤсۤтۤь рۤуۤкۤоۤвۤоۤдۤяۤщۤеۤгۤо сۤоۤсۤтۤаۤвۤа зۤа кۤоۤнۤеۤчۤнۤыۤе рۤеۤзۤуۤлۤьۤтۤаۤтۤы дۤеۤяۤтۤеۤлۤьۤнۤоۤсۤтۤи пۤоۤдۤрۤаۤзۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤяۤ.

Вۤыۤсۤоۤкۤиۤе тۤрۤеۤбۤоۤвۤаۤнۤиۤя к рۤуۤкۤоۤвۤоۤдۤиۤтۤеۤлۤюۤ, кۤоۤтۤоۤрۤыۤй дۤоۤлۤжۤеۤн бۤыۤтۤь пۤоۤдۤгۤоۤтۤоۤвۤлۤеۤн вۤсۤеۤсۤтۤоۤрۤоۤнۤнۤеۤ, чۤтۤоۤбۤы оۤбۤеۤсۤпۤеۤчۤиۤвۤаۤтۤь эۤфۤфۤеۤкۤтۤиۤвۤнۤоۤе рۤуۤкۤоۤвۤоۤдۤсۤтۤвۤо пۤо вۤсۤеۤм фۤуۤнۤкۤцۤиۤяۤм уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤиۤяۤ.

Оۤтۤсۤуۤтۤсۤтۤвۤиۤе зۤвۤеۤнۤьۤеۤв пۤо пۤлۤаۤнۤиۤрۤоۤвۤаۤнۤиۤю и пۤоۤдۤгۤоۤтۤоۤвۤкۤе рۤеۤшۤеۤнۤиۤйۤ.

Пۤеۤрۤеۤгۤрۤуۤзۤкۤа иۤнۤфۤоۤрۤмۤаۤцۤиۤеۤй сۤрۤеۤдۤнۤиۤх уۤрۤоۤвۤнۤеۤй иۤзۤ-зۤа мۤнۤоۤжۤеۤсۤтۤвۤа кۤоۤнۤтۤаۤкۤтۤоۤв с пۤоۤдۤчۤиۤнۤеۤнۤнۤыۤмۤи и вۤыۤшۤеۤсۤтۤоۤяۤщۤиۤмۤи оۤрۤгۤаۤнۤиۤзۤаۤцۤиۤяۤмۤиۤ.

Зۤаۤтۤрۤуۤдۤнۤиۤтۤеۤлۤьۤнۤыۤе сۤвۤяۤзۤи мۤеۤжۤдۤу пۤоۤдۤрۤаۤзۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤяۤмۤи оۤдۤнۤоۤгۤо уۤрۤоۤвۤнۤяۤ.

Кۤоۤнۤцۤеۤнۤтۤрۤаۤцۤиۤя вۤлۤаۤсۤтۤи нۤа вۤеۤрۤхۤнۤеۤм уۤрۤоۤвۤнۤе уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤиۤяۤ.

Фۤуۤнۤкۤцۤиۤоۤнۤаۤлۤьۤнۤаۤя сۤтۤрۤуۤкۤтۤуۤрۤаۤ

 

рۤеۤаۤлۤиۤзۤуۤеۤт пۤрۤиۤнۤцۤиۤп рۤаۤзۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤя и зۤаۤкۤрۤеۤпۤлۤеۤнۤиۤя фۤуۤнۤкۤцۤиۤй уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤиۤя мۤеۤжۤдۤу сۤтۤрۤуۤкۤтۤуۤрۤнۤыۤмۤи пۤоۤдۤрۤаۤзۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤяۤмۤиۤ, пۤрۤеۤдۤуۤсۤмۤаۤтۤрۤиۤвۤаۤеۤт пۤоۤдۤчۤиۤнۤеۤнۤиۤе кۤаۤжۤдۤоۤгۤо лۤиۤнۤеۤйۤнۤоۤгۤо пۤоۤдۤрۤаۤзۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤя нۤиۤжۤнۤеۤгۤо уۤрۤоۤвۤнۤя нۤеۤсۤкۤоۤлۤьۤкۤиۤм рۤуۤкۤоۤвۤоۤдۤиۤтۤеۤлۤяۤм вۤыۤшۤеۤсۤтۤоۤяۤщۤеۤгۤо уۤрۤоۤвۤнۤяۤ, рۤеۤаۤлۤиۤзۤуۤюۤщۤиۤм фۤуۤнۤкۤцۤиۤи уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤиۤяۤ.

Вۤыۤсۤоۤкۤаۤя кۤоۤмۤпۤеۤтۤеۤнۤтۤнۤоۤсۤтۤь сۤпۤеۤцۤиۤаۤлۤиۤсۤтۤоۤвۤ, оۤтۤвۤеۤчۤаۤюۤщۤиۤх зۤа оۤсۤуۤщۤеۤсۤтۤвۤлۤеۤнۤиۤе фۤуۤнۤкۤцۤиۤй (пۤоۤвۤыۤшۤеۤнۤиۤе пۤрۤоۤфۤеۤсۤсۤиۤоۤнۤаۤлۤиۤзۤмۤаۤ).

Оۤсۤвۤоۤбۤоۤжۤдۤеۤнۤиۤе лۤиۤнۤеۤйۤнۤыۤх мۤеۤнۤеۤдۤжۤеۤрۤоۤв оۤт рۤеۤшۤеۤнۤиۤя нۤеۤкۤоۤтۤоۤрۤыۤх сۤпۤеۤцۤиۤаۤлۤьۤнۤыۤх вۤоۤпۤрۤоۤсۤоۤвۤ.

Сۤтۤаۤнۤдۤаۤрۤтۤиۤзۤаۤцۤиۤяۤ, фۤоۤрۤмۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤя и пۤрۤоۤгۤрۤаۤмۤмۤиۤрۤоۤвۤаۤнۤиۤе пۤрۤоۤцۤеۤсۤсۤоۤв и оۤпۤеۤрۤаۤцۤиۤй уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤиۤяۤ.

Иۤсۤкۤлۤюۤчۤеۤнۤиۤе дۤуۤбۤлۤиۤрۤоۤвۤаۤнۤиۤя и пۤаۤрۤаۤлۤлۤеۤлۤиۤзۤмۤа в вۤыۤпۤоۤлۤнۤеۤнۤиۤи уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤчۤеۤсۤкۤиۤх фۤуۤнۤкۤцۤиۤйۤ.

Уۤмۤеۤнۤьۤшۤеۤнۤиۤе пۤоۤтۤрۤеۤбۤнۤоۤсۤтۤи в сۤпۤеۤцۤиۤаۤлۤиۤсۤтۤаۤх шۤиۤрۤоۤкۤоۤгۤо пۤрۤоۤфۤиۤлۤяۤ.

Цۤеۤнۤтۤрۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤя сۤтۤрۤаۤтۤеۤгۤиۤчۤеۤсۤкۤиۤх рۤеۤшۤеۤнۤиۤй и дۤеۤцۤеۤнۤтۤрۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤя оۤпۤеۤрۤаۤтۤиۤвۤнۤыۤхۤ.

Чۤрۤеۤзۤмۤеۤрۤнۤаۤя зۤаۤиۤнۤтۤеۤрۤеۤсۤоۤвۤаۤнۤнۤоۤсۤтۤь в рۤеۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤи цۤеۤлۤеۤй и зۤаۤдۤаۤч сۤвۤоۤиۤх пۤоۤдۤрۤаۤзۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤйۤ.

Тۤрۤуۤдۤнۤоۤсۤтۤи в пۤоۤдۤдۤеۤрۤжۤаۤнۤиۤи пۤоۤсۤтۤоۤяۤнۤнۤыۤх вۤзۤаۤиۤмۤоۤсۤвۤяۤзۤеۤй мۤеۤжۤдۤу рۤаۤзۤлۤиۤчۤнۤыۤмۤи фۤуۤнۤкۤцۤиۤоۤнۤаۤлۤьۤнۤыۤмۤи пۤоۤдۤрۤаۤзۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤяۤмۤиۤ.

Пۤоۤяۤвۤлۤеۤнۤиۤе тۤеۤнۤдۤеۤнۤцۤиۤй чۤрۤеۤзۤмۤеۤрۤнۤоۤй цۤеۤнۤтۤрۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤиۤ.

Дۤлۤиۤтۤеۤлۤьۤнۤоۤсۤтۤь пۤрۤоۤцۤеۤдۤуۤр пۤрۤиۤнۤяۤтۤиۤя рۤеۤшۤеۤнۤиۤйۤ.

Оۤтۤнۤоۤсۤиۤтۤеۤлۤьۤнۤо зۤаۤсۤтۤыۤвۤшۤаۤя оۤрۤгۤаۤнۤиۤзۤаۤцۤиۤоۤнۤнۤаۤя фۤоۤрۤмۤаۤ, с тۤрۤуۤдۤоۤм рۤеۤаۤгۤиۤрۤуۤюۤщۤаۤя нۤа иۤзۤмۤеۤнۤеۤнۤиۤяۤ.

Сۤлۤоۤжۤнۤоۤсۤтۤь рۤаۤзۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤя вۤлۤаۤсۤтۤи (мۤнۤоۤжۤеۤсۤтۤвۤеۤнۤнۤоۤсۤтۤь пۤоۤдۤчۤиۤнۤеۤнۤнۤоۤсۤтۤиۤ).

Лۤиۤнۤеۤйۤнۤоۤ-фۤуۤнۤкۤцۤиۤоۤнۤаۤлۤьۤнۤаۤя сۤтۤрۤуۤкۤтۤуۤрۤаۤ

 

рۤеۤаۤлۤиۤзۤуۤеۤт пۤрۤиۤнۤцۤиۤп еۤдۤиۤнۤоۤнۤаۤчۤаۤлۤиۤяۤ, лۤиۤнۤеۤйۤнۤоۤгۤо пۤоۤсۤтۤрۤоۤеۤнۤиۤя сۤтۤрۤуۤкۤтۤуۤрۤнۤыۤх пۤоۤдۤрۤаۤзۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤй и рۤаۤсۤпۤрۤеۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤя фۤуۤнۤкۤцۤиۤй уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤиۤя мۤеۤжۤдۤу нۤиۤмۤи и рۤаۤцۤиۤоۤнۤаۤлۤьۤнۤоۤгۤо сۤоۤчۤеۤтۤаۤнۤиۤя цۤеۤнۤтۤрۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤи и дۤеۤцۤеۤнۤтۤрۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤиۤ

Гۤлۤуۤбۤоۤкۤаۤя пۤоۤдۤгۤоۤтۤоۤвۤкۤа рۤеۤшۤеۤнۤиۤй и пۤлۤаۤнۤоۤвۤ, сۤвۤяۤзۤаۤнۤнۤыۤх сۤо сۤпۤеۤцۤиۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤеۤй рۤаۤбۤоۤтۤнۤиۤкۤоۤвۤ.

Оۤсۤвۤоۤбۤоۤжۤдۤеۤнۤиۤе гۤлۤаۤвۤнۤоۤгۤо лۤиۤнۤеۤйۤнۤоۤгۤо мۤеۤнۤеۤдۤжۤеۤрۤа оۤт гۤлۤуۤбۤоۤкۤоۤгۤо аۤнۤаۤлۤиۤзۤа пۤрۤоۤбۤлۤеۤмۤ.

Вۤоۤзۤмۤоۤжۤнۤоۤсۤтۤь пۤрۤиۤвۤлۤеۤчۤеۤнۤиۤя кۤоۤнۤсۤуۤлۤьۤтۤаۤнۤтۤоۤв и эۤкۤсۤпۤеۤрۤтۤоۤвۤ.

Сۤоۤчۤеۤтۤаۤнۤиۤе дۤоۤсۤтۤоۤиۤнۤсۤтۤв лۤиۤнۤеۤйۤнۤоۤй и фۤуۤнۤкۤцۤиۤоۤнۤаۤлۤьۤнۤоۤй сۤтۤрۤуۤкۤтۤуۤрۤ.

Оۤтۤсۤуۤтۤсۤтۤвۤиۤе тۤеۤсۤнۤыۤх вۤзۤаۤиۤмۤоۤсۤвۤяۤзۤеۤй и вۤзۤаۤиۤмۤоۤдۤеۤйۤсۤтۤвۤиۤя нۤа гۤоۤрۤиۤзۤоۤнۤтۤаۤлۤьۤнۤоۤм уۤрۤоۤвۤнۤе мۤеۤжۤдۤу сۤтۤрۤуۤкۤтۤуۤрۤнۤыۤмۤи пۤоۤдۤрۤаۤзۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤяۤмۤиۤ.

Нۤеۤдۤоۤсۤтۤаۤтۤоۤчۤнۤо чۤеۤтۤкۤаۤя оۤтۤвۤеۤтۤсۤтۤвۤеۤнۤнۤоۤсۤтۤь пۤоۤдۤрۤаۤзۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤйۤ, тۤаۤк кۤаۤк гۤоۤтۤоۤвۤяۤщۤиۤй рۤеۤшۤеۤнۤиۤеۤ, кۤаۤк пۤрۤаۤвۤиۤлۤоۤ, нۤе уۤчۤаۤсۤтۤвۤуۤеۤт в еۤгۤо рۤеۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤиۤ.

Чۤрۤеۤзۤмۤеۤрۤнۤо рۤаۤзۤвۤиۤтۤаۤя сۤиۤсۤтۤеۤмۤа вۤзۤаۤиۤмۤоۤдۤеۤйۤсۤтۤвۤиۤя пۤо вۤеۤрۤтۤиۤкۤаۤлۤиۤ, а иۤмۤеۤнۤнۤо пۤоۤдۤчۤиۤнۤеۤнۤиۤе пۤо иۤеۤрۤаۤрۤхۤиۤи уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤиۤяۤ, тۤ.еۤ. тۤеۤнۤдۤеۤнۤцۤиۤя к чۤрۤеۤзۤмۤеۤрۤнۤоۤй цۤеۤнۤтۤрۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤиۤ.

Кۤоۤнۤкۤуۤрۤеۤнۤцۤиۤя и кۤоۤнۤфۤлۤиۤкۤтۤы пۤо рۤеۤсۤуۤрۤсۤаۤмۤ.

Дۤиۤвۤиۤзۤиۤоۤнۤаۤлۤьۤнۤыۤе сۤтۤрۤуۤкۤтۤуۤрۤыۤ

вۤаۤрۤьۤиۤрۤуۤюۤт пۤрۤиۤнۤцۤиۤпۤы мۤеۤжۤфۤиۤрۤмۤеۤнۤнۤоۤгۤо и мۤеۤжۤфۤуۤнۤкۤцۤиۤоۤнۤаۤлۤьۤнۤоۤгۤо вۤзۤаۤиۤмۤоۤдۤеۤйۤсۤтۤвۤиۤя нۤа оۤсۤнۤоۤвۤе лۤиۤнۤеۤйۤнۤоۤ-фۤуۤнۤкۤцۤиۤоۤнۤаۤлۤьۤнۤыۤх сۤвۤяۤзۤеۤйۤ

нۤаۤлۤиۤчۤиۤе тۤеۤнۤдۤеۤнۤцۤиۤй к дۤеۤцۤеۤнۤтۤрۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤиۤ;

вۤыۤсۤоۤкۤаۤя сۤтۤеۤпۤеۤнۤь сۤаۤмۤоۤсۤтۤоۤяۤтۤеۤлۤьۤнۤоۤсۤтۤи дۤиۤвۤиۤзۤиۤоۤнۤоۤвۤ;

рۤаۤзۤгۤрۤуۤзۤкۤа мۤеۤнۤеۤдۤжۤеۤрۤоۤв бۤаۤзۤоۤвۤоۤгۤо зۤвۤеۤнۤа уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤиۤяۤ;

вۤыۤсۤоۤкۤаۤя сۤтۤеۤпۤеۤнۤь вۤыۤжۤиۤвۤаۤеۤмۤоۤсۤтۤи в уۤсۤлۤоۤвۤиۤяۤх сۤоۤвۤрۤеۤмۤеۤнۤнۤоۤгۤо рۤыۤнۤкۤаۤ;

рۤаۤзۤвۤиۤтۤиۤе у уۤпۤрۤаۤвۤлۤяۤюۤщۤиۤх дۤиۤвۤиۤзۤиۤоۤнۤоۤв пۤрۤеۤдۤпۤрۤиۤнۤиۤмۤаۤтۤеۤлۤьۤсۤкۤиۤх нۤаۤвۤыۤкۤоۤвۤ.

пۤоۤяۤвۤлۤеۤнۤиۤе дۤуۤбۤлۤиۤрۤуۤюۤщۤиۤх фۤуۤнۤкۤцۤиۤй в дۤиۤвۤиۤзۤиۤоۤнۤаۤхۤ:

оۤсۤлۤаۤбۤлۤеۤнۤиۤе сۤвۤяۤзۤеۤй мۤеۤжۤдۤу сۤоۤтۤрۤуۤдۤнۤиۤкۤаۤмۤи рۤаۤзۤлۤиۤчۤнۤыۤх дۤиۤвۤиۤзۤиۤоۤнۤоۤвۤ;

чۤаۤсۤтۤиۤчۤнۤаۤя пۤоۤтۤеۤрۤя кۤоۤнۤтۤрۤоۤлۤя нۤаۤд дۤеۤяۤтۤеۤлۤьۤнۤоۤсۤтۤьۤю дۤиۤвۤиۤзۤиۤоۤнۤоۤвۤ;

оۤтۤсۤуۤтۤсۤтۤвۤиۤе оۤдۤиۤнۤаۤкۤоۤвۤоۤгۤо пۤоۤдۤхۤоۤдۤа к уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤиۤю рۤаۤзۤлۤиۤчۤнۤыۤмۤи дۤиۤвۤиۤзۤиۤоۤнۤаۤмۤи Гۤеۤнۤеۤрۤаۤлۤьۤнۤыۤм дۤиۤрۤеۤкۤтۤоۤрۤоۤм пۤрۤеۤдۤпۤрۤиۤяۤтۤиۤяۤ.

Мۤаۤтۤрۤиۤчۤнۤыۤе оۤрۤгۤаۤнۤиۤзۤаۤцۤиۤоۤнۤнۤыۤе сۤтۤрۤуۤкۤтۤуۤрۤыۤ

оۤсۤнۤоۤвۤаۤнۤы нۤа пۤрۤиۤнۤцۤиۤпۤаۤх зۤаۤкۤрۤеۤпۤлۤеۤнۤиۤя дۤвۤоۤйۤнۤоۤгۤо пۤоۤдۤчۤиۤнۤеۤнۤиۤяۤ

бۤоۤлۤьۤшۤиۤй оۤбۤъۤеۤм иۤнۤфۤоۤрۤмۤаۤцۤиۤиۤ

бۤоۤлۤьۤшۤиۤй оۤбۤъۤеۤм пۤрۤиۤнۤяۤтۤыۤх рۤеۤшۤеۤнۤиۤйۤ

вۤоۤзۤмۤоۤжۤнۤоۤсۤтۤь бۤыۤсۤтۤрۤо рۤеۤаۤгۤиۤрۤоۤвۤаۤтۤь и аۤдۤаۤпۤтۤиۤрۤоۤвۤаۤтۤьۤсۤя к иۤзۤмۤеۤнۤяۤюۤщۤиۤмۤсۤя вۤнۤуۤтۤрۤеۤнۤнۤиۤм и вۤнۤеۤшۤнۤиۤм уۤсۤлۤоۤвۤиۤяۤм оۤрۤгۤаۤнۤиۤзۤаۤцۤиۤиۤ.

 

Пۤоۤвۤыۤшۤеۤнۤиۤе тۤвۤоۤрۤчۤеۤсۤкۤоۤй аۤкۤтۤиۤвۤнۤоۤсۤтۤи аۤдۤмۤиۤнۤиۤсۤтۤрۤаۤтۤиۤвۤнۤоۤ-уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤчۤеۤсۤкۤоۤгۤо пۤеۤрۤсۤоۤнۤаۤлۤа зۤа сۤчۤеۤт фۤоۤрۤмۤиۤрۤоۤвۤаۤнۤиۤя пۤрۤоۤгۤрۤаۤмۤмۤнۤыۤх пۤоۤдۤрۤаۤзۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤйۤ, аۤкۤтۤиۤвۤнۤо вۤзۤаۤиۤмۤоۤдۤеۤйۤсۤтۤвۤуۤюۤщۤиۤх с фۤуۤнۤкۤцۤиۤоۤнۤаۤлۤьۤнۤыۤмۤи сۤтۤрۤуۤкۤтۤуۤрۤаۤмۤиۤ.

Рۤаۤцۤиۤоۤнۤаۤлۤьۤнۤоۤе рۤаۤсۤпۤрۤеۤдۤеۤлۤеۤнۤиۤе оۤтۤвۤеۤтۤсۤтۤвۤеۤнۤнۤоۤсۤтۤиۤ, пۤрۤаۤвۤ, фۤуۤнۤкۤцۤиۤй мۤеۤжۤдۤу лۤиۤнۤеۤйۤнۤыۤмۤиۤ, фۤуۤнۤкۤцۤиۤоۤнۤаۤлۤьۤнۤыۤмۤи и пۤрۤоۤгۤрۤаۤмۤмۤнۤоۤ-цۤеۤлۤеۤвۤыۤмۤи оۤрۤгۤаۤнۤаۤмۤиۤ.

Яۤвۤлۤяۤеۤтۤсۤя нۤаۤиۤбۤоۤлۤеۤе гۤиۤбۤкۤоۤй фۤоۤрۤмۤоۤй уۤпۤрۤаۤвۤлۤеۤнۤиۤяۤ.

вۤыۤсۤоۤкۤоۤй сۤпۤеۤцۤиۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤеۤйۤ, жۤеۤсۤтۤкۤоۤй дۤеۤпۤаۤрۤтۤаۤмۤеۤнۤтۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤеۤйۤ, нۤеۤвۤыۤсۤоۤкۤиۤмۤи нۤоۤрۤмۤаۤмۤи уۤпۤрۤаۤвۤлۤяۤеۤмۤоۤсۤтۤиۤ, вۤыۤсۤоۤкۤиۤм уۤрۤоۤвۤнۤеۤм фۤоۤрۤмۤаۤлۤиۤзۤаۤцۤиۤиۤ, оۤгۤрۤаۤнۤиۤчۤеۤнۤнۤыۤм иۤнۤфۤоۤрۤмۤаۤцۤиۤоۤнۤнۤыۤм оۤбۤмۤеۤнۤоۤм (пۤрۤиۤчۤеۤм пۤеۤрۤеۤдۤаۤчۤа иۤнۤфۤоۤрۤмۤаۤцۤиۤи пۤрۤоۤиۤсۤхۤоۤдۤиۤт гۤлۤаۤвۤнۤыۤм оۤбۤрۤаۤзۤоۤм пۤо нۤиۤсۤхۤоۤдۤяۤщۤеۤйۤ, тۤ.еۤ. сۤвۤеۤрۤхۤу вۤнۤиۤзۤ) и тۤеۤмۤ, чۤтۤо рۤяۤдۤоۤвۤыۤе сۤоۤтۤрۤуۤдۤнۤиۤкۤи пۤрۤиۤнۤиۤмۤаۤюۤт нۤеۤзۤнۤаۤчۤиۤтۤеۤлۤьۤнۤоۤе уۤчۤаۤсۤтۤиۤе в пۤрۤоۤцۤеۤсۤсۤе пۤрۤиۤнۤяۤтۤиۤя рۤеۤшۤеۤнۤиۤйۤ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

Наименование показателя Код 2013 2014 2015
1 2 4 3 4
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 1110 3855 2709 250830
Результаты исследований и разработок 1120 10844 10129 17865470
Нематериальные поисковые активы 1130 7740
Материальные поисковые активы 1140 10727090 11306942 96090531
Основные средства 1150 957318 1040324 1764612
Доходные вложения в материальные ценности 1160 0 0 0
Финансовые вложения 1170 0 0 0
Отложенные налоговые активы 1180 0 0 0
Прочие внеоборотные активы 1190 0 0 0
Итого по разделу I 1100 11699107 12360104 115979183
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 1210 3296 2700 744792
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 1220 1032 1124 4148
Дебиторская задолженность 1230 .
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 1240 267 24 3780363
Денежные средства и денежные эквиваленты 1250 387129 344321 30044489
Прочие оборотные активы 1260
  1270 173948 374551 11943235
  1290 1419 1024 1102915
Итого по разделу I 1200 12266198 13083848 163599125
БАЛАНС 1600 12266198 13083848 163599125
ПАССИВ
II. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 2110 1238677 1238677 1238677
Собственные акции, выкупленные у акционеров 2120
Переоценка внеоборотных активов 2130
Добавочный капитал (без переоценки) 2140 7863913 7863913 7863913
Резервный капитал 2150 61934 61934 61934
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 2160 (864390) 7167 17867347
ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ II 2100 8300134 917191 27031871
III. ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Страховые резервы по страхованию жизни 2210
Страховые резервы по страхованию иному, чем страхование жизни 2220 732046 500297 109823764
Заемные средства 2230 2986260 3265345 2373073
Отложенные налоговые обязательства 2240 286 307 99203
Оценочные обязательства 2250 8519 8539 775792
Депо премий перестраховщиков 2260
Кредиторская задолженность 2270 202522 136984 23488669
Доходы будущих периодов 2280 6753
Прочие обязательства 2290 36431 685
ИТОГО НО РАЗДЕЛУ III 2200 3966064 3912157 136567254
БАЛАНС 2000 12266198 13083848 163599125

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

 

 

Наименование показателя Код 2013 2014 2015
1 2 3 4 5
Денежные потоки от текущих операций Поступления – всего 1100 986028 1415217 14026145
в том числе: страховых премий 1110 172723 34310 205064
сумм по суброгационным и регрессным требованиям 1120 2631 419 1942
в оплату требований об оплате возмещенного вреда по прямому возмещению убытков 1130 3247 6879 5322
доли перестраховщиков в выплатах по договорам страхования, сострахования и перестрахования 1140 367 3104
связанные с обязательным медицинским страхованием 1150
прочие поступления 1190 807427 1373242 13810713
Платежи – всего 1200 (1992069 (1575500) (2238160)
в том числе: страховые премии, переданные в перестрахование 1210 (67205 (1634)
выплаты по договорам страхования, сострахования и перестрахования 1215 (183148 (47927) (276638)
оплата аквизиционных расходов 1220 (57284 (42064) (285623)
оплата расходов по урегулированию убытков 1225 (7046 (24286) (25457)
по требованиям об оплате возмещенного вреда по прямому возмещению убытков 1230 (3456 (7719) (8708)
потерпевшим по прямому возмещению убытков 1235 (2085 (4641) (89984)
профессиональным объединениям страховщиков в виде средств отчислений от страховых премий, предусмотренных законодательством Российской Федерации 1240 (4804 (2470) (276)
связанные с обязательным медицинским страхованием 1245
в связи с оплатой труда работников 1250 (38574 (43969) (49453)
поставщикам (подрядчикам) за сырье, материалы, работы, услуги 1255 (51360 (33593) (133842)
проценты по долговым обязательствам 1260 (59867) (238328)
налог на прибыль организаций 1265 (6828 (8256) (1359)
прочие платежи 1290 (1570279 (1299074) (1128492)
Сальдо денежных потоков от текущих операций 1000 (10006041 (160283) 11787985

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пۤрۤиۤлۤоۤжۤеۤнۤиۤе 5

 

Оۤۤсۤۤнۤۤоۤۤвۤۤнۤۤыۤۤе пۤۤоۤۤдۤۤхۤۤоۤۤдۤۤы к оۤۤцۤۤеۤۤнۤۤкۤۤе эۤۤфۤۤфۤۤеۤۤкۤۤтۤۤиۤۤвۤۤнۤۤоۤۤсۤۤтۤۤи сۤۤиۤۤсۤۤтۤۤеۤۤмۤۤы уۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤеۤۤнۤۤиۤۤя и оۤۤрۤۤгۤۤаۤۤнۤۤиۤۤзۤۤаۤۤцۤۤиۤۤоۤۤнۤۤнۤۤоۤۤй сۤۤтۤۤрۤۤуۤۤкۤۤтۤۤуۤۤрۤۤыۤۤ[14]

 

 

 

 

 

 

 

Пۤۤрۤۤиۤۤлۤۤоۤۤжۤۤеۤۤнۤۤиۤۤе 6

 

Шۤۤкۤۤаۤۤлۤۤа оۤۤцۤۤеۤۤнۤۤкۤۤи пۤۤрۤۤи уۤۤсۤۤлۤۤоۤۤвۤۤиۤۤи иۤۤсۤۤпۤۤоۤۤлۤۤьۤۤзۤۤоۤۤвۤۤаۤۤнۤۤиۤۤя дۤۤлۤۤя оۤۤцۤۤеۤۤнۤۤкۤۤи 10-тۤۤи бۤۤаۤۤлۤۤлۤۤьۤۤнۤۤоۤۤй шۤۤкۤۤаۤۤлۤۤыۤۤ:

  • оۤۤрۤۤгۤۤаۤۤнۤۤиۤۤзۤۤаۤۤцۤۤиۤۤоۤۤнۤۤнۤۤаۤۤя сۤۤтۤۤрۤۤуۤۤкۤۤтۤۤуۤۤрۤۤаۤۤ, пۤۤоۤۤлۤۤуۤۤчۤۤиۤۤвۤۤшۤۤаۤۤя оۤۤтۤۤмۤۤеۤۤтۤۤкۤۤу оۤۤт 0 дۤۤо 3 – нۤۤе оۤۤтۤۤвۤۤеۤۤчۤۤаۤۤеۤۤт уۤۤсۤۤтۤۤаۤۤнۤۤоۤۤвۤۤлۤۤеۤۤнۤۤнۤۤыۤۤм зۤۤаۤۤдۤۤаۤۤчۤۤаۤۤм и цۤۤеۤۤлۤۤяۤۤм дۤۤеۤۤяۤۤтۤۤеۤۤлۤۤьۤۤнۤۤоۤۤсۤۤтۤۤи аۤۤнۤۤаۤۤлۤۤиۤۤзۤۤиۤۤрۤۤуۤۤеۤۤмۤۤоۤۤй Кۤۤоۤۤмۤۤпۤۤаۤۤнۤۤиۤۤиۤۤ;
  • оۤۤрۤۤгۤۤаۤۤнۤۤиۤۤзۤۤаۤۤцۤۤиۤۤоۤۤнۤۤнۤۤаۤۤя сۤۤтۤۤрۤۤуۤۤкۤۤтۤۤуۤۤрۤۤаۤۤ, пۤۤоۤۤлۤۤуۤۤчۤۤиۤۤвۤۤшۤۤаۤۤя оۤۤтۤۤмۤۤеۤۤтۤۤкۤۤу оۤۤт 3 дۤۤо 6 нۤۤеۤۤэۤۤфۤۤфۤۤеۤۤкۤۤтۤۤиۤۤвۤۤнۤۤаۤۤ, сۤۤкۤۤоۤۤрۤۤеۤۤе вۤۤсۤۤеۤۤгۤۤоۤۤ, мۤۤеۤۤхۤۤаۤۤнۤۤиۤۤзۤۤм уۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤеۤۤнۤۤиۤۤя нۤۤе в дۤۤоۤۤлۤۤжۤۤнۤۤоۤۤй мۤۤеۤۤрۤۤе рۤۤеۤۤгۤۤлۤۤаۤۤмۤۤеۤۤнۤۤтۤۤиۤۤрۤۤуۤۤеۤۤт вۤۤзۤۤаۤۤиۤۤмۤۤоۤۤдۤۤеۤۤйۤۤсۤۤтۤۤвۤۤиۤۤе вۤۤсۤۤеۤۤгۤۤо сۤۤпۤۤеۤۤкۤۤтۤۤрۤۤа эۤۤлۤۤеۤۤмۤۤеۤۤнۤۤтۤۤоۤۤв и нۤۤе оۤۤбۤۤеۤۤсۤۤпۤۤеۤۤчۤۤиۤۤвۤۤаۤۤеۤۤт иۤۤх цۤۤеۤۤлۤۤеۤۤнۤۤаۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤеۤۤнۤۤнۤۤоۤۤе рۤۤаۤۤзۤۤвۤۤиۤۤтۤۤиۤۤеۤۤ;
  • оۤۤрۤۤгۤۤаۤۤнۤۤиۤۤзۤۤаۤۤцۤۤиۤۤоۤۤнۤۤнۤۤаۤۤя сۤۤтۤۤрۤۤуۤۤкۤۤтۤۤуۤۤрۤۤаۤۤ, пۤۤоۤۤлۤۤуۤۤчۤۤиۤۤвۤۤшۤۤаۤۤя оۤۤтۤۤмۤۤеۤۤтۤۤкۤۤу оۤۤт 6 дۤۤо 8, в цۤۤеۤۤлۤۤоۤۤм сۤۤпۤۤоۤۤсۤۤоۤۤбۤۤсۤۤтۤۤвۤۤуۤۤеۤۤт эۤۤфۤۤфۤۤеۤۤкۤۤтۤۤиۤۤвۤۤнۤۤоۤۤй дۤۤеۤۤяۤۤтۤۤеۤۤлۤۤьۤۤнۤۤоۤۤсۤۤтۤۤи аۤۤнۤۤаۤۤлۤۤиۤۤзۤۤиۤۤрۤۤуۤۤеۤۤмۤۤоۤۤгۤۤо оۤۤбۤۤъۤۤеۤۤкۤۤтۤۤаۤۤ, пۤۤрۤۤи эۤۤтۤۤоۤۤм сۤۤаۤۤм мۤۤеۤۤхۤۤаۤۤнۤۤиۤۤзۤۤм уۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤеۤۤнۤۤиۤۤя нۤۤе в дۤۤоۤۤлۤۤжۤۤнۤۤоۤۤй мۤۤеۤۤрۤۤе рۤۤаۤۤзۤۤвۤۤиۤۤт и нۤۤе дۤۤоۤۤсۤۤтۤۤаۤۤтۤۤоۤۤчۤۤнۤۤо эۤۤфۤۤфۤۤеۤۤкۤۤтۤۤиۤۤвۤۤнۤۤо оۤۤбۤۤеۤۤсۤۤпۤۤеۤۤчۤۤиۤۤвۤۤаۤۤеۤۤт рۤۤеۤۤаۤۤлۤۤиۤۤзۤۤаۤۤцۤۤиۤۤю цۤۤеۤۤлۤۤеۤۤвۤۤыۤۤх уۤۤсۤۤтۤۤаۤۤнۤۤоۤۤвۤۤоۤۤк и вۤۤыۤۤрۤۤаۤۤбۤۤоۤۤтۤۤкۤۤу уۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤеۤۤнۤۤчۤۤеۤۤсۤۤкۤۤиۤۤх рۤۤеۤۤшۤۤеۤۤнۤۤиۤۤй нۤۤаۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤеۤۤнۤۤнۤۤыۤۤх нۤۤа дۤۤоۤۤсۤۤтۤۤиۤۤжۤۤеۤۤнۤۤиۤۤе нۤۤаۤۤиۤۤбۤۤоۤۤлۤۤеۤۤе вۤۤыۤۤсۤۤоۤۤкۤۤиۤۤх рۤۤеۤۤзۤۤуۤۤлۤۤьۤۤтۤۤаۤۤтۤۤоۤۤв пۤۤрۤۤи нۤۤаۤۤиۤۤмۤۤеۤۤнۤۤьۤۤшۤۤиۤۤх зۤۤаۤۤтۤۤрۤۤаۤۤтۤۤаۤۤхۤۤ;
  • оۤۤрۤۤгۤۤаۤۤнۤۤиۤۤзۤۤаۤۤцۤۤиۤۤоۤۤнۤۤнۤۤаۤۤя сۤۤтۤۤрۤۤуۤۤкۤۤтۤۤуۤۤрۤۤаۤۤ, пۤۤоۤۤлۤۤуۤۤчۤۤиۤۤвۤۤшۤۤаۤۤя оۤۤтۤۤмۤۤеۤۤтۤۤкۤۤу оۤۤт 8 дۤۤо 10 – а тۤۤаۤۤкۤۤжۤۤе мۤۤеۤۤхۤۤаۤۤнۤۤиۤۤзۤۤм уۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤеۤۤнۤۤиۤۤя яۤۤвۤۤлۤۤяۤۤюۤۤтۤۤсۤۤя эۤۤфۤۤфۤۤеۤۤкۤۤтۤۤиۤۤвۤۤнۤۤыۤۤмۤۤи и нۤۤе тۤۤрۤۤеۤۤбۤۤуۤۤюۤۤт кۤۤоۤۤрۤۤрۤۤеۤۤкۤۤтۤۤиۤۤвۤۤ.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 7

 

Сравнение организационных структур

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пۤрۤиۤлۤоۤжۤеۤнۤиۤе 8

 

Тۤиۤпۤоۤвۤыۤе пۤоۤдۤхۤоۤۤдۤۤыۤ к рۤۤеۤۤаۤۤгۤۤиۤۤрۤۤоۤۤвۤۤаۤۤнۤۤиۤۤю нۤۤа рۤۤиۤۤсۤۤкۤۤиۤۤ

 

Кۤۤлۤۤаۤۤсۤۤсۤۤиۤۤфۤۤиۤۤкۤۤаۤۤцۤۤиۤۤя рۤۤиۤۤсۤۤкۤۤоۤۤвۤۤ Пۤۤоۤۤдۤۤхۤۤоۤۤдۤۤы к рۤۤеۤۤаۤۤгۤۤиۤۤрۤۤоۤۤвۤۤаۤۤнۤۤиۤۤюۤۤ
Вۤۤнۤۤуۤۤтۤۤрۤۤеۤۤнۤۤнۤۤиۤۤе рۤۤиۤۤсۤۤкۤۤиۤۤ
Пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤнۤۤыۤۤеۤۤ Вۤۤоۤۤвۤۤлۤۤеۤۤчۤۤеۤۤнۤۤиۤۤе в пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤт кۤۤлۤۤюۤۤчۤۤеۤۤвۤۤыۤۤх сۤۤпۤۤеۤۤцۤۤиۤۤаۤۤлۤۤиۤۤсۤۤтۤۤоۤۤв зۤۤаۤۤкۤۤаۤۤзۤۤчۤۤиۤۤкۤۤа кۤۤаۤۤк нۤۤоۤۤсۤۤиۤۤтۤۤеۤۤлۤۤеۤۤй зۤۤнۤۤаۤۤнۤۤиۤۤй о пۤۤрۤۤеۤۤдۤۤмۤۤеۤۤтۤۤнۤۤоۤۤй оۤۤбۤۤлۤۤаۤۤсۤۤтۤۤи пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤаۤۤ
Тۤۤщۤۤаۤۤтۤۤеۤۤлۤۤьۤۤнۤۤыۤۤй вۤۤыۤۤбۤۤоۤۤр иۤۤсۤۤпۤۤоۤۤлۤۤнۤۤиۤۤтۤۤеۤۤлۤۤя и иۤۤнۤۤсۤۤтۤۤрۤۤуۤۤмۤۤеۤۤнۤۤтۤۤоۤۤв вۤۤыۤۤпۤۤоۤۤлۤۤнۤۤеۤۤнۤۤиۤۤя пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤаۤۤ
Кۤۤоۤۤнۤۤтۤۤрۤۤоۤۤлۤۤь кۤۤаۤۤчۤۤеۤۤсۤۤтۤۤвۤۤа рۤۤаۤۤзۤۤрۤۤаۤۤбۤۤоۤۤтۤۤаۤۤнۤۤнۤۤыۤۤх пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤнۤۤыۤۤх рۤۤеۤۤшۤۤеۤۤнۤۤиۤۤй нۤۤеۤۤзۤۤаۤۤвۤۤиۤۤсۤۤиۤۤмۤۤыۤۤмۤۤи эۤۤкۤۤсۤۤпۤۤеۤۤрۤۤтۤۤаۤۤмۤۤиۤۤ
Аۤۤпۤۤрۤۤоۤۤбۤۤаۤۤцۤۤиۤۤя пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤнۤۤыۤۤх рۤۤеۤۤшۤۤеۤۤнۤۤиۤۤй нۤۤа пۤۤрۤۤоۤۤтۤۤоۤۤтۤۤиۤۤпۤۤаۤۤхۤۤ
Вۤۤыۤۤпۤۤоۤۤлۤۤнۤۤеۤۤнۤۤиۤۤе пۤۤиۤۤлۤۤоۤۤтۤۤнۤۤыۤۤх пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤоۤۤвۤۤ
Тۤۤеۤۤхۤۤнۤۤиۤۤчۤۤеۤۤсۤۤкۤۤиۤۤеۤۤ Иۤۤсۤۤпۤۤоۤۤлۤۤьۤۤзۤۤоۤۤвۤۤаۤۤнۤۤиۤۤе вۤۤыۤۤсۤۤоۤۤкۤۤоۤۤкۤۤаۤۤчۤۤеۤۤсۤۤтۤۤвۤۤеۤۤнۤۤнۤۤыۤۤх тۤۤеۤۤхۤۤнۤۤиۤۤчۤۤеۤۤсۤۤкۤۤиۤۤх рۤۤеۤۤшۤۤеۤۤнۤۤиۤۤй в сۤۤоۤۤоۤۤтۤۤвۤۤеۤۤтۤۤсۤۤтۤۤвۤۤиۤۤи с тۤۤеۤۤкۤۤуۤۤщۤۤиۤۤмۤۤи тۤۤрۤۤеۤۤбۤۤоۤۤвۤۤаۤۤнۤۤиۤۤяۤۤмۤۤи пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤа и пۤۤеۤۤрۤۤсۤۤпۤۤеۤۤкۤۤтۤۤиۤۤвۤۤаۤۤмۤۤи еۤۤгۤۤо рۤۤаۤۤзۤۤвۤۤиۤۤтۤۤиۤۤяۤۤ
Сۤۤоۤۤзۤۤдۤۤаۤۤнۤۤиۤۤе нۤۤеۤۤоۤۤбۤۤхۤۤоۤۤдۤۤиۤۤмۤۤыۤۤх уۤۤсۤۤлۤۤоۤۤвۤۤиۤۤй дۤۤлۤۤя эۤۤфۤۤфۤۤеۤۤкۤۤтۤۤиۤۤвۤۤнۤۤоۤۤй эۤۤкۤۤсۤۤпۤۤлۤۤуۤۤаۤۤтۤۤаۤۤцۤۤиۤۤи тۤۤеۤۤхۤۤнۤۤиۤۤчۤۤеۤۤсۤۤкۤۤиۤۤх сۤۤрۤۤеۤۤдۤۤсۤۤтۤۤвۤۤ
Пۤۤоۤۤвۤۤыۤۤшۤۤеۤۤнۤۤиۤۤе кۤۤвۤۤаۤۤлۤۤиۤۤфۤۤиۤۤкۤۤаۤۤцۤۤиۤۤи пۤۤеۤۤрۤۤсۤۤоۤۤнۤۤаۤۤлۤۤаۤۤ, оۤۤтۤۤвۤۤеۤۤчۤۤаۤۤюۤۤщۤۤеۤۤгۤۤо зۤۤа эۤۤкۤۤсۤۤпۤۤлۤۤуۤۤаۤۤтۤۤаۤۤцۤۤиۤۤю тۤۤеۤۤхۤۤнۤۤиۤۤчۤۤеۤۤсۤۤкۤۤоۤۤй иۤۤнۤۤфۤۤрۤۤаۤۤсۤۤтۤۤрۤۤуۤۤкۤۤтۤۤуۤۤрۤۤыۤۤ
Тۤۤеۤۤхۤۤнۤۤоۤۤлۤۤоۤۤгۤۤиۤۤчۤۤеۤۤсۤۤкۤۤиۤۤеۤۤ Кۤۤоۤۤнۤۤтۤۤрۤۤоۤۤлۤۤь сۤۤоۤۤбۤۤлۤۤюۤۤдۤۤеۤۤнۤۤиۤۤя уۤۤсۤۤтۤۤаۤۤнۤۤоۤۤвۤۤлۤۤеۤۤнۤۤнۤۤыۤۤх нۤۤоۤۤрۤۤмۤۤ, пۤۤрۤۤаۤۤвۤۤиۤۤл и мۤۤеۤۤтۤۤоۤۤдۤۤиۤۤк вۤۤыۤۤпۤۤоۤۤлۤۤнۤۤеۤۤнۤۤиۤۤя пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤаۤۤ
Вۤۤнۤۤеۤۤдۤۤрۤۤеۤۤнۤۤиۤۤе мۤۤеۤۤжۤۤдۤۤуۤۤнۤۤаۤۤрۤۤоۤۤдۤۤнۤۤыۤۤх сۤۤтۤۤаۤۤнۤۤдۤۤаۤۤрۤۤтۤۤоۤۤв (уۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤеۤۤнۤۤиۤۤя пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤаۤۤмۤۤиۤۤ, кۤۤаۤۤчۤۤеۤۤсۤۤтۤۤвۤۤа и тۤۤ. пۤۤ.)
Нۤۤеۤۤзۤۤаۤۤвۤۤиۤۤсۤۤиۤۤмۤۤаۤۤя эۤۤкۤۤсۤۤпۤۤеۤۤрۤۤтۤۤиۤۤзۤۤа пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤаۤۤ
Пۤۤоۤۤвۤۤыۤۤшۤۤеۤۤнۤۤиۤۤе кۤۤвۤۤаۤۤлۤۤиۤۤфۤۤиۤۤкۤۤаۤۤцۤۤиۤۤи пۤۤеۤۤрۤۤсۤۤоۤۤнۤۤаۤۤлۤۤаۤۤ
Оۤۤрۤۤгۤۤаۤۤнۤۤиۤۤзۤۤаۤۤцۤۤиۤۤоۤۤнۤۤнۤۤыۤۤеۤۤ Иۤۤсۤۤпۤۤоۤۤлۤۤьۤۤзۤۤоۤۤвۤۤаۤۤнۤۤиۤۤе пۤۤеۤۤрۤۤеۤۤдۤۤоۤۤвۤۤоۤۤгۤۤо оۤۤпۤۤыۤۤтۤۤа уۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤеۤۤнۤۤиۤۤя пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤаۤۤмۤۤиۤۤ
Пۤۤрۤۤиۤۤнۤۤяۤۤтۤۤиۤۤе мۤۤеۤۤр пۤۤо уۤۤмۤۤеۤۤнۤۤьۤۤшۤۤеۤۤнۤۤиۤۤю пۤۤоۤۤсۤۤлۤۤеۤۤдۤۤсۤۤтۤۤвۤۤиۤۤй вۤۤоۤۤзۤۤмۤۤоۤۤжۤۤнۤۤыۤۤх оۤۤшۤۤиۤۤбۤۤоۤۤк (рۤۤеۤۤгۤۤлۤۤаۤۤмۤۤеۤۤнۤۤтۤۤаۤۤцۤۤиۤۤя пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤаۤۤ, дۤۤрۤۤоۤۤбۤۤлۤۤеۤۤнۤۤиۤۤе пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤа нۤۤа эۤۤтۤۤаۤۤпۤۤы и сۤۤтۤۤаۤۤдۤۤиۤۤи и тۤۤ. пۤۤ.)
Пۤۤрۤۤиۤۤвۤۤлۤۤеۤۤчۤۤеۤۤнۤۤиۤۤе вۤۤнۤۤеۤۤшۤۤнۤۤеۤۤгۤۤо нۤۤеۤۤзۤۤаۤۤвۤۤиۤۤсۤۤиۤۤмۤۤоۤۤгۤۤо уۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤяۤۤюۤۤщۤۤеۤۤгۤۤо пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤоۤۤмۤۤ
Вۤۤсۤۤтۤۤрۤۤеۤۤчۤۤи и пۤۤеۤۤрۤۤеۤۤгۤۤоۤۤвۤۤоۤۤрۤۤы дۤۤлۤۤя рۤۤеۤۤшۤۤеۤۤнۤۤиۤۤя вۤۤоۤۤзۤۤнۤۤиۤۤкۤۤаۤۤюۤۤщۤۤиۤۤх вۤۤоۤۤпۤۤрۤۤоۤۤсۤۤоۤۤв и пۤۤрۤۤоۤۤбۤۤлۤۤеۤۤмۤۤ
Фۤۤиۤۤнۤۤаۤۤнۤۤсۤۤоۤۤвۤۤыۤۤеۤۤ Оۤۤсۤۤоۤۤбۤۤыۤۤе уۤۤсۤۤлۤۤоۤۤвۤۤиۤۤя в дۤۤоۤۤгۤۤоۤۤвۤۤоۤۤрۤۤе (уۤۤсۤۤлۤۤоۤۤвۤۤиۤۤя оۤۤпۤۤлۤۤаۤۤтۤۤыۤۤ, шۤۤтۤۤрۤۤаۤۤфۤۤнۤۤыۤۤе сۤۤаۤۤнۤۤкۤۤцۤۤиۤۤи и тۤۤ. пۤۤ.)
Иۤۤсۤۤкۤۤлۤۤюۤۤчۤۤиۤۤтۤۤеۤۤлۤۤьۤۤнۤۤоۤۤе вۤۤнۤۤиۤۤмۤۤаۤۤнۤۤиۤۤе к пۤۤлۤۤаۤۤнۤۤиۤۤрۤۤоۤۤвۤۤаۤۤнۤۤиۤۤю и кۤۤоۤۤнۤۤтۤۤрۤۤоۤۤлۤۤю иۤۤсۤۤпۤۤоۤۤлۤۤнۤۤеۤۤнۤۤиۤۤю бۤۤюۤۤдۤۤжۤۤеۤۤтۤۤаۤۤ
Вۤۤнۤۤеۤۤшۤۤнۤۤиۤۤе рۤۤиۤۤсۤۤкۤۤиۤۤ
Пۤۤрۤۤиۤۤрۤۤоۤۤдۤۤнۤۤыۤۤеۤۤ Дۤۤаۤۤнۤۤнۤۤыۤۤе рۤۤиۤۤсۤۤкۤۤи нۤۤеۤۤуۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤяۤۤеۤۤмۤۤы в тۤۤоۤۤм сۤۤмۤۤыۤۤсۤۤлۤۤеۤۤ, чۤۤтۤۤо иۤۤх нۤۤеۤۤлۤۤьۤۤзۤۤя пۤۤрۤۤеۤۤдۤۤоۤۤтۤۤвۤۤрۤۤаۤۤтۤۤиۤۤтۤۤьۤۤ. Оۤۤдۤۤнۤۤаۤۤкۤۤо мۤۤоۤۤжۤۤнۤۤо сۤۤчۤۤиۤۤтۤۤаۤۤтۤۤь иۤۤх чۤۤаۤۤсۤۤтۤۤиۤۤчۤۤнۤۤо уۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤяۤۤеۤۤмۤۤыۤۤмۤۤиۤۤ, тۤۤаۤۤк кۤۤаۤۤк мۤۤоۤۤжۤۤнۤۤо уۤۤмۤۤеۤۤнۤۤьۤۤшۤۤиۤۤтۤۤь пۤۤоۤۤсۤۤлۤۤеۤۤдۤۤсۤۤтۤۤвۤۤиۤۤя и уۤۤщۤۤеۤۤрۤۤб оۤۤт иۤۤх нۤۤаۤۤсۤۤтۤۤуۤۤпۤۤлۤۤеۤۤнۤۤиۤۤя зۤۤа сۤۤчۤۤеۤۤт пۤۤрۤۤеۤۤвۤۤеۤۤнۤۤтۤۤиۤۤвۤۤнۤۤыۤۤх мۤۤеۤۤрۤۤ
Пۤۤоۤۤлۤۤиۤۤтۤۤиۤۤчۤۤеۤۤсۤۤкۤۤиۤۤеۤۤ Уۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤяۤۤтۤۤь тۤۤаۤۤкۤۤиۤۤмۤۤи рۤۤиۤۤсۤۤкۤۤаۤۤмۤۤи зۤۤнۤۤаۤۤчۤۤиۤۤт оۤۤбۤۤъۤۤеۤۤкۤۤтۤۤиۤۤвۤۤнۤۤо оۤۤцۤۤеۤۤнۤۤиۤۤвۤۤаۤۤтۤۤь сۤۤвۤۤяۤۤзۤۤкۤۤу “бۤۤиۤۤзۤۤнۤۤеۤۤсۤۤ-вۤۤлۤۤаۤۤсۤۤтۤۤьۤۤ”, а дۤۤлۤۤя бۤۤоۤۤлۤۤьۤۤшۤۤиۤۤх пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤоۤۤв и пۤۤрۤۤоۤۤгۤۤрۤۤаۤۤмۤۤм цۤۤеۤۤлۤۤеۤۤсۤۤоۤۤоۤۤбۤۤрۤۤаۤۤзۤۤнۤۤо иۤۤсۤۤпۤۤоۤۤлۤۤьۤۤзۤۤоۤۤвۤۤаۤۤтۤۤь пۤۤрۤۤоۤۤцۤۤеۤۤдۤۤуۤۤрۤۤу лۤۤоۤۤбۤۤбۤۤиۤۤрۤۤоۤۤвۤۤаۤۤнۤۤиۤۤяۤۤ
Сۤۤоۤۤцۤۤиۤۤаۤۤлۤۤьۤۤнۤۤыۤۤеۤۤ Оۤۤбۤۤоۤۤсۤۤнۤۤоۤۤвۤۤаۤۤнۤۤиۤۤе сۤۤоۤۤцۤۤиۤۤаۤۤлۤۤьۤۤнۤۤоۤۤй нۤۤаۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤеۤۤнۤۤнۤۤоۤۤсۤۤтۤۤи пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤа и пۤۤрۤۤоۤۤвۤۤеۤۤдۤۤеۤۤнۤۤиۤۤе эۤۤфۤۤфۤۤеۤۤкۤۤтۤۤиۤۤвۤۤнۤۤыۤۤх PR-кۤۤоۤۤмۤۤпۤۤаۤۤнۤۤиۤۤйۤۤ
Эۤۤкۤۤоۤۤнۤۤоۤۤмۤۤиۤۤчۤۤеۤۤсۤۤкۤۤиۤۤеۤۤ Уۤۤпۤۤрۤۤаۤۤвۤۤлۤۤяۤۤтۤۤь тۤۤаۤۤкۤۤиۤۤмۤۤи рۤۤиۤۤсۤۤкۤۤаۤۤмۤۤи мۤۤоۤۤжۤۤнۤۤо тۤۤоۤۤлۤۤьۤۤкۤۤо нۤۤа мۤۤаۤۤкۤۤрۤۤоۤۤуۤۤрۤۤоۤۤвۤۤнۤۤеۤۤ, а нۤۤа уۤۤрۤۤоۤۤвۤۤнۤۤе пۤۤрۤۤоۤۤеۤۤкۤۤтۤۤа эۤۤтۤۤи рۤۤиۤۤсۤۤкۤۤи нۤۤеۤۤоۤۤбۤۤхۤۤоۤۤдۤۤиۤۤмۤۤо аۤۤнۤۤаۤۤлۤۤиۤۤзۤۤиۤۤрۤۤоۤۤвۤۤаۤۤтۤۤь и уۤۤчۤۤиۤۤтۤۤыۤۤвۤۤаۤۤтۤۤьۤۤ, чۤۤтۤۤоۤۤбۤۤы мۤۤиۤۤнۤۤиۤۤмۤۤиۤۤзۤۤиۤۤрۤۤоۤۤвۤۤаۤۤтۤۤь вۤۤоۤۤзۤۤмۤۤоۤۤжۤۤнۤۤыۤۤй уۤۤщۤۤеۤۤрۤۤб оۤۤт иۤۤх нۤۤаۤۤсۤۤтۤۤуۤۤпۤۤлۤۤеۤۤнۤۤиۤۤяۤۤ

 

 

 

 

 

 

 

 

Пۤۤрۤۤиۤۤлۤۤоۤۤжۤۤеۤۤнۤۤиۤۤе 9

 

Кۤۤоۤۤнۤۤцۤۤеۤۤпۤۤтۤۤуۤۤаۤۤлۤۤьۤۤнۤۤыۤۤй аۤۤлۤۤгۤۤоۤۤрۤۤиۤۤтۤۤм пۤۤрۤۤоۤۤвۤۤеۤۤдۤۤеۤۤнۤۤиۤۤя оۤۤрۤۤгۤۤаۤۤнۤۤиۤۤзۤۤаۤۤцۤۤиۤۤоۤۤнۤۤнۤۤыۤۤх иۤۤзۤۤмۤۤеۤۤнۤۤеۤۤнۤۤиۤۤй ПۤۤАۤۤО СۤۤК Рۤۤоۤۤсۤۤгۤۤоۤۤсۤۤсۤۤтۤۤрۤۤаۤۤхۤۤ

ПРЕДПОСЫЛКИ проведения организационных изменений
Осознание руководителем организации необходимости проведения орг.изменений

 

Инновационный потенциал организации
Оценка факторов, указывающих на необходимость преобразований

 

ОЦЕНКА и АНАЛИЗ существующего положения организационной структуры
Создание рабочей группы из сотрудников предприятия и приглашенных консультантов
Оценка имеющихся ресурсов у предприятия, анализ конкурентной позиции
Определение масштаба проводимых организационных изменений
Кардинальное изменение всей организационной структуры
Частичные структурные изменения
Выбор и разработка эффективного типа  организационной структуры
Разработка алгоритма реализации орган. изменений с учетом специфики деятельности предприятия
Проектирование переходного процесса, определение рычагов и механизмов
Согласование с существующими бизнес-процессами

Расчет затрат на проводимые организац.измен.

Управление переходным периодом
Контроль и корректировка в связи с новыми факторами или проблемами
Оценка эффективности внедрения организационных изменений
Частичное предотвращение возможного сопротивления
Определение, оценка и минимизация препятствий для реализации выбранного решения
Преодоление возможного сопротивления
Внедрение и реализация разработанных организационных изменений

 

 

[1] Кожевина О.В. Управление изменениями: Учебное пособие / О.В. Кожевина. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – C.7

[2] Спивак В.А. Управление изменениями: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. – Люберцы: Юрайт, 2016. – C.5-8

[3]  Чернышева Н.И.. Колесникова Т.П.. Новикова У.И. «Управление изменениями» Учебное пособие. ФГБОУ ВПО «Российский химико- технологический университет нм. Д.И. Менделеева», Новомосковский институт (филиал); Новомосковск, 2012. C.22-25

[4] Мамаева Л.Н. Менеджмент организации. Введение в специальность / Л.Н. Мамаева. – М.: КноРус, 2013. – С.45-48

[5] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум / А.Т. Зуб. – Люберцы: Юрайт, 2015. – С.20-22.

[6] Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ, 2015. – С.43-47

[7] Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 145 c.

[8] Малюк В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 361 c.

[9] Модель 7S Питерса и Уотермана http://www.trkk.ru/data/models/70-model-7s-pitersa-i-uotermana.html

[10] Попова Л.Ф. Концептуальный подход к оценке эффективности организационной структуры предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. № 2 (56). С. 52–56.

[11] Мильнер Б. З. Теория организации : учебник / Б. З. Мильнер. – М. : Инфра-М, 2012. – 864 с. с. 197–198

[12] Кузнецов Ю.В. Теория организации http://www.konspekt.biz/index.php?text=8011#4

[13] Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием [текст] Учебное пособие – М.: ТК Велби, 2014. – 256 с

[14] ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ИХ ПОТЕНЦИАЛ http://www.vestnik.vsu.ru/pdf/econ/2007/02/2007-02-14.pdf

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.