Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире организации, которые на практике применяют методы управления проектами, имеют конкурентное преимущество перед теми, кто работает, основываясь только на интуиции, поскольку конкуренция становится либо основанной на времени, либо основанной на стоимости, либо основанной на качестве. А это и есть основные параметры, которые исследуют методы и средства для управления проектами.

Главной целью создания любого коммерческого предприятия является систематическое получение прибыли. Размер прибыли напрямую зависит от эффективности планирования и управления ресурсами. Таким образом, актуальность темы выражена в потребности проектного управления.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка проекта создания нового предприятия в сфере услуг ООО «СимКоннект».

В соответствии с поставленной целью выделяются следующие задачи:

  • изучить основы планирования проекта;
  • проанализировать предпосылки по разработке проекта по открытия компании;
  • разработать проект по созданию новой компании:
  • подготовка проектной документации;
  • подготовка рабочих площадей;
  • анализ рисков проекта;
  • набор и обучение персонала;
  • монтаж и пуско-наладочные работы;
  • завершение проекта открытия фирмы.

В качестве объекта исследования выступает создаваемая организация, предоставляющая консультационные услуги в сфере соблюдения налогового законодательства физическим лицам – общество с ограниченной ответственностью «СимКоннект» (далее ООО «СимКоннект») [2].

Предметом исследования является социально-экономические отношения, возникающие в процессе разработки проекта по созданию компании ООО «СимКоннект».

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав (теоретической, методологической и практической)), заключения и списка использованных источников.

Первая глава содержит теоретические основы управления проектом. В ней кратко рассмотрено, что такое проект, как он развивается. Поэтапно представлен весь цикл планирования открытия компании: от разработки концепции до принятия плана.

Во второй главе каждый пункт теоретической части планирования применен в практической части разработки проекта открытия компании.

Овладение методологией управления проектами означает обладание одним из важных конкурентных преимуществ на рынке. Это означает, что предприятие имеет возможность сочетать регламентированные бизнес – процессы в своей структуре с динамичными целенаправленными методиками реализации проектов.

Внедрение проектной организации работ основывается на использовании современных инструментов планирования и контроля хода реализации проектов. Хорошо разработанный проект помогает предприятию развиваться, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, реализовывать перспективные планы [11].

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

1.1. Основные понятия и принципы управления проектами

Скорость современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных результатов. Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условиям эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе [14].

Проект — это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей [7].

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени и завершаются к определенному сроку. Проект заканчивается, когда достигнуты все его цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого разрабатываются графики, показывающие время начала и окончания работ, составляющих проект.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

1.2. Жизненный цикл проекта

Любой проект от его зарождения до окончания проходит ряд этапов. Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существования, и что существуют предсказуемые изменения в уровне усилий и внимания к жизни проекта. Разработка проекта от идеи до его реализации в организации может быть представлена в виде жизненного цикла, состоящего из четырёх фаз: инициация, планирование, выполнение и предоставление (сдача) результатов клиенту (рис. 1.1.) [22].

Рис. 1.1. Жизненный цикл проекта

Все начинается с того момента, когда идею проекта согласовывают. Проект разворачивается медленно, постепенно усилия достигают пика и затем сходят «на нет» при сдаче проекта заказчику. На стадии «инициации» проект конкретизирует; устанавливаются цели проекта, формируются команды; определяются обязанности [21].

Инициирование проекта подразумевает функцию выбора и обоснования его необходимости. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие – отвергаются, рассмотрение третьих откладывается на последующие периоды.

На стадии «планирования» уровень усилий возрастает, разрабатываются планы, чтобы определить, что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, какой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет смета затрат.

На стадии «выполнения» производится основная часть проектных работ — и физических, и умственных. Создается материальный продукт (например, мост, отчет, вычислительная программа). В целях контроля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соответствует ли он утвержденным спецификациям. Каковы прогнозы по каждому из этих параметров? Какие изменения необходимо внести?

На стадии «доставки» обычно выполняют две вещи: доставляют готовый продукт-проект заказчику и переразмещают ресурсы проекта. Доставка проектного продукта может предполагать обучение заказчика и передачу ему необходимой документации.

На практике жизненный цикл проекта используется некоторыми проектными группами для определения времени выполнения основных заданий в течение выполнения проекта в целом. А так как в большинстве организаций есть целый портфель проектов, выполняющихся одновременно, и каждый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то тщательное планирование и на уровне организации, и на уровне проекта является крайне важным [5].

1.3. Основные этапы процесса планирования проекта

Одним из важнейших процессов управления проектами является процесс планирования. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта.

В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Основные этапы процесса планирования проекта

Этап Результат
1. Разработка концепции и планирование целей проекта Почему?
2. Декомпозиция целей проекта

Построение иерархической структуры работ

Что?
3. Назначение ответственных лиц

Построение структурной схемы организации проекта

Кто?

 

Продолжение таблицы 1.1

4. Разработка стратегии реализации проекта/ Построение плана по вехам Как?
5. Разработка тактики проекта

Построение сетевых моделей

Подробно как?
6. Разработка идеального календарного графика работ Идеально когда?
7. Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурсы Реально когда?
8. Оценка затрат, разработка бюджета Сколько?
9. Разработка и принятие плана проекта Все учтено?

 

Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события – вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость [22].

Рассмотрим основные этапы процесса планирования проекта подробнее.

  1. Разработка концепции и планирование целей проекта.

Важнейшая предпосылка успешного применения приемов и методов управления проектами заключается в определении и понимании целей. Они определяют сущность проекта.

Цель проекта – это желаемый результат деятельности, который пытаются достичь за определенный промежуток времени при заданных условиях реализации проекта.

При постановке целей проекта необходимо найти ответы на следующие вопросы:  Как должен выглядеть результат проекта? Какие условия должны учитываться в процессе реализации проекта?  Кто это будет делать? Когда это будет сделано?  Сколько это будет стоить?

Цели проекта должны быть четко определены, достигнутые результаты – измеряемыми, а ограничения и требования должны быть реально выполняемыми. Определение целей – процесс творческий, но обоснование целей должно стать документальной соглашением основных сторон. Т.е. цели проекта должны быть описаны.

  1. Декомпозиция цели. Построение иерархической структуры работ.

После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР), которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для достижения цели.

Основные принципы при построении ИСР [24]:

  1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.
  2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.
  3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.
  4. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

а) работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными);

б) понятен конечный результат работы и способы его достижения;

в) временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

  1. Построение структурной схемы организации проекта.

Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на Рис. 1.2., на которой показывают подчиненность участников.

Рис. 1.2. Плоская организационная структура проекта

В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности. На основе отчетов менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ.

При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности, которая приведена на Рис. 1.3.

Рис. 1.3. Матрица отчетности проекта

При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило – по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию.

Сформированная организационная структура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта [15].

  1. Разработка стратегии реализации проекта. Составление плана по вехам.

После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать основные этапы проекта (вехи).

Веха – событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам [таблица 1.2].

Таблица 1.2

Контроль исполнения работ по вехам проекта

Перечень работ Временные интервалы (недели) Машин Дашин Петин Васин Мишин
1. Маркетинговые исследования            
1.1 Исследование рынка 1        
1.2 Исследование конкурентов 2        
1.3 Исследование потребителей 1        
2. Организационно-технический блок            
2.1 Подбор оборудования 2        
2.2 Заключение контракта, оплата + поставка 3        
3. Работа с персоналом            
3.1 Внутреннее обучение персонала 4        
3.2 Внешнее обучение персонала 4        

 

Таким образом, на этом этапе определяются основные опорные точки, т.е. те результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством и которые менеджер проекта не имеет права менять [25].

  1. Разработка тактики реализации проекта. Построение сетевых моделей.

На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего являются сетевой график. Этот график представляет модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта. В основе модели лежит графическая схема, состоящая из точек – вершин графа, соединенная направленными линиями – стрелками, которые называются ребрами графа.

Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом – стрелками на графике изображаются работы, а вершинами – события. Такие модели относят к типу “Работа-стрелка” и называют сетевыми графиками.

Рис. 1.4. Сетевая модель типа “Работа-стрелка” – Сетевой график

При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам – работы. Такие модели относят к типу “Работа-вершина” и называют сетями предшествования. На Рис. 1.4 и 1.5 показаны примеры данных типов моделей.

Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени [23].

Рис. 1.5. Сетевая модель типа “Работа-вершина” – Сеть предшествования

В современных программных продуктах управления проектами преимущественно используются сети предшествования, так их программная реализация более проста. В качестве примера можно привести один из видов сетей предшествования – диаграмму Ганта, применяемую во многих программных средствах и изображенную на Рис. 1.6.

 

Рис. 1.6. Диаграмма Ганта – один из видов сетей предшествования

 

Конечным шагом этого этапа является проверка в сетевой модели взаимосвязей на петли и другие логические ошибки [17].

 

 

  1. Разработка идеального календарного графика работ.

После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого менеджер проекта делает по каждой работе идеальные оценки длительности их выполнения. При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учитывают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта [20].

  1. Планирование ресурсов. Разработка реального календарного графика работ.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется перечень и количество ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта. После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов. При помощи профиля доступности ресурсов, показывают наличие ресурсов в каждый момент времени реализации проекта. После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показывающие перегрузку / недогрузку ресурсов [26].

Таким образом, разработанный профиль доступности ресурсов задает ограничения, которые приводят к дальнейшей оптимизации идеального календарного план-графика проекта.

Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта. В общем случае существует соотношение неопределенностей между основными показателями проекта: временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями.

После оптимизации идеального календарного план-графика проекта с учетом ограничений на ресурсы разрабатывается реальный план проекта [13].

  1. Оценка затрат, разработка бюджета.

На данном этапе на основе разработанного реального календарного план-графика и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ.

Результатом данного этапа является разработанный бюджет проекта [12].

  1. Разработка и принятие плана проекта

Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения. Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана.

Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы [4].

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК ПО РАЗРАБОТКЕ ПРОЕКТА ПО ОТКРЫТИЮ КОМПАНИИ  ООО «СИМКОННЕКТ»

2.1. Анализ рынка консалтинговых услуг

С точки зрения рыночной экономики отечественный консалтинг находится на начальном этапе своего развития. Этот сектор находится на подъеме в России, то есть, не смотря на кризисные моменты, сохраняется тенденция его постепенного, но неуклонного роста. Доля России на мировом консалтинговом рынке колеблется около 0,5 %, в то время как американцы контролируют около 40 % этого рынка.

Суммарная выручка от услуг налогового и юридического консалтинга в 2016 году составила 13,2 млрд. рублей (на сектор налоговых консультаций приходится 7,39 млрд. рублей, а на юридические консультации – 5,85 млрд. рублей).

Основным спросом на услуги здесь пока что выступает заостренное внимание заказчика к оптимизации и повышению эффективности своей деятельности, то есть решение, по сути, тактических и сиюминутных задач. «Рост консалтинга в этот сложный период говорит о востребованности консалтинговых услуг. Среди насущных вопросов заказчика наиболее популярны: сокращение издержек, оптимизация производственных процессов, работа с инновационными продуктами, помощь в поиске актуальной продуктовой линейки, исследование патентного ландшафта и так далее», – говорит Светлана Романова, старший партнер группы компаний «Нексиа Пачоли».

Потребности в данных услугах по-прежнему связаны с поступательным ужесточением налогового администрирования. «C учетом текущего состояния российской экономики налоговые органы существенно интенсифицировали контрольную работу, особенно в отношении крупных и средних компаний. Вопросы трансфертного ценообразования и контролируемых иностранных компаний, условия применения правил «тонкой капитализации», операции российских компаний с офшорными и «квазиофшорными» юрисдикциями – вот лишь несколько наиболее востребованных направлений налогового консультирования в 2016 году», – поясняет Виктория Смирнова, руководитель департамента налогового консалтинга АКГ «МЭФ-Аудит» [9].

«В прошлом году было принято большое количество изменений в Налоговый кодекс, а в рамках реформы гражданского законодательства внесены изменения в ГК РФ и в другие нормативно-правовые акты, регулирующие предпринимательскую деятельность. Это привело к введению новых норм и урегулированию ранее установленных, к новым спорным ситуациям и вопросам. В таких условиях для снижения риска при принятии решения вырастает роль оценки налоговой составляющей в ходе планирования нового бизнес – направления или корректировки действующего», – дополняет Юрий Фадеев, генеральный директор АКГ «Интерком-Аудит».

Впрочем, несмотря на увеличение числа клиентов и объема работ, деятельность, связанная с защитой прав налогоплательщиков в судах, находится под некоторым давлением. «Сейчас суды резко уменьшили количество актов, выносимых в пользу налогоплательщиков. По неофициальной информации, это может быть связано с получением указаний ВС РФ. Если раньше при наличии должного документального и правового обоснования мы выигрывали, то сейчас решение, как правило, выносится в пользу бюджета и, следовательно, отрицательно для налогоплательщика, что в итоге сказывается на снижении доходов консультантов», – рассказывает Павел Солянко, управляющий партнер юридической компании «Васильев, Солянко и партнеры» [16]

Таким образом, государство само подтолкнуло граждан с высоким уровнем достатка активно начать искать легальные способы сохранения и приумножения собственного благосостояния. Создание компании, представляющую услуги по легализации активов, помощь в соблюдении законодательства, предлагающая пути оптимизации структуры владения активами физическим лица должна стать компания ООО «СимКоннект».

 

2.2. Оценка проектируемой деятельности ООО «СимКоннект»

Для осуществления финансовой, юридической, налоговой помощи физическим лицам принято решение о создании компании ООО «СимКоннект».  Компания обеспечит граждан качественной и достоверной информацией, связанной с уплатой налогов в бюджет РФ при ведении бизнеса за границей или при наличии зарубежных активов, поможет подготовить или сдаст самостоятельно все необходимые отчеты в налоговые инспекции, предоставит абонентское обслуживание физических лиц и их компаний.

В настоящее время, когда российская налоговая система претерпевает кардинальные изменения, а государство ужесточает контроль за соблюдением налогового законодательства, одним из важнейших факторов, обусловливающих успех коммерческого предприятия, становится профессиональное и своевременное решение вопросов налогообложения.

Для эффективного решения этой задачи необходимо тесное сотрудничество сотрудников компании, знающих особенности работы своего предприятия, с профессиональными налоговыми консультантами, способными своими знаниями и опытом обеспечить наилучшее применение общих решений и моделей к конкретной ситуации. Исходя из этого компания «СимКоннект» будет отказывать следующие виды услуг:

В рамках налогового консалтинга (налоговое консультирование):

  • разработка модели бизнеса с учетом фактора корректного определения налоговой нагрузки и возникающих налоговых рисков;
  • консультирование по вопросам налогообложения (налоговый консалтинг), возникающим в ходе текущей финансово-хозяйственной деятельности, с учетом требований гражданского, таможенного, валютного и трудового законодательства;
  • предоставление экспертных письменных заключений по вопросам в сфере законодательства о налогах и сборах, подготовка правовых позиций в налоговых спорах (с учетом сложившейся судебной практики);
  • консультирование по составлению налоговых деклараций;
  • налоговое консультирование по вопросам применения международных соглашений об избежании двойного налогообложения;
  • представление интересов клиента в ходе проверок налоговыми и иными контролирующими органами;
  • обжалование решений налоговых инспекций в судах и вышестоящих органах.

В рамках консультационного сопровождения международных проектов:

  • комплексное сопровождение процесса создания бизнеса и его дальнейшая поддержка;
  • ведение бухгалтерского учета с использование международных стандартов, принципов и норм и аудит предприятий;
  • кадровое консультирование, оценка и подбор специалистов любого уровня (от ТОП-менеджеров до обслуживающего персонала);
  • консалтинг международной компании в различных направлениях;
  • помощь в развитии партнерских отношений (организация встреч, подбор партнеров с их предварительной оценкой по различным критериям);
  • помощь в создании зарубежных компаний с правовым и налоговым консультированием;
  • консультативная помощь по вопросам урегулирования споров: хозяйственных, правовых, налоговых.

В рамках юридической деятельности:

  • юридический аутсорсинг (комплексное сопровождение деятельности компании);
  • налоговое консультирование;
  • суд и арбитраж;
  • корпоративное право, слияния и поглощения (M&A);
  • юридическая экспертиза (Due diligence). Форензик;
  • разработка акционерных соглашений и договоров об осуществлении прав участников;
  • правовая поддержка по текущим вопросам хозяйственной деятельности; Регистрация и ликвидация фирм, сделки с долями;
  • сопровождение представительств иностранных компаний;
  • сопровождение процедуры банкротства.

 

Для ведения свой деятельности Компании необходимо арендовать офисное помещение, произвести в них косметический ремонт, а также закупить офисное оборудование для производства необходимых услуг, канцелярию и прочие хозяйственные принадлежности. Для оказания планируемых услуг также необходимо нанять квалифицированный персонал.

Проанализировав рынок аренды офисных площадей, отмечаем, что средний диапазон ставок за 2017 г. изменялся не существенно и на конец года составил в зависимости от района от 15 000 до 70 000 руб. / кв.м. Соотношение стоимости аренды 1 кв.м. в зависимости от района месторасположения представлен на рис. 2.1.

Было принято стратегическое решение, что офис компании будет располагаться по адресу г. Москва, ул. Скаковая, д. 32.  Данное офисное здание располагается в СВАО г. Москвы, благодаря заключению долгосрочного договора аренды удалось снизить цену аренды 1 кв. м / год до 15 000 руб. Предполагается, что на первоначальном этапе ООО «СимКоннект» будет арендовать 100 кв. м., что по затратам в месяц составит 125 000 руб.  (1 500 000 руб./год).

 

Рис. 2.1. Ставки аренды офисов в Москве за кв. м/год, руб.

 

Общее финансирование проекта будет осуществляться за счет беспроцентного займа единственного учредителя. Первоначальная сумма займа на капитальные расходы составит 2 000 000 руб.

 

2.3. SWOT-анализ ООО «СимКоннект»

SWOT – анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) для повышения эффективности использования таких инструментов.

По типам факторы делятся на благоприятные и неблагоприятные, по месторасположению – на внутренние и внешние.

  1. Благоприятные внутренние факторы компании.

Планируется, что компания будет оказывать определенный перечень услуг физическим лицам, путем заключения договор с иностранными подрядными организациями. Это позволит предоставлять клиентам уникальные услуги, такие как открытие иностранной компании на Мадагаскаре или приобретение недвижимости на Фиджи.

Для реализации уникальных услуг понадобиться высококвалифицированный персонал, который планируется переманить из компаний конкурентов, предложив более высокую заработную плату или должность. Или, в дальнейшем, направив на обучение за рубеж собственный персонал.

Офис компании будет располагаться практически в центре Москвы, что делает  расположение удобным для клиентов фирмы, до центра легче всего добраться. Само «центральное» положение обязывает фирму держать статус, быть лидером в своей области. Центр – это дорого, респектабельно и статусно, не каждая компания может себе это позволить, клиенты компании такие же состоятельные люди.

Политика компании будет строиться на девизе: лучше заработать мало сейчас, но взять больше потом. Клиентов планируется заманивать низкими ценами на сезонные услуги: подготовка деклараций, отчетов, уведомлений. В процессе общения сотрудника компании с клиентом можно продавать не только базовые продукты, но и выявлять потребности, проблемы клиента, предлагая ему решения. Цены за эти решения компенсируют низкие цены на сезонные услуги.

  1. Благоприятные внешние факторы.

Напомним, что потенциальные клиенты компании – люди состоятельные. В настоящее время миграция богатых людей за рубеж не значительна, а значит, рынок потенциальных клиентов потенциально устойчив.

За 2016 г. Государственная Дума приняла более 500 новых законов, и законов вносящих изменения в кодексы и другие законы. Естественно, что услужить за столь стремительными изменениями есть возможность далеко не у всех потенциальных клиентов ООО «СимКоннект». Тем самым, регулярное изменение законодательства само подталкивает граждан искать помощи по соблюдению этого законодательства у специалистов.

  1. Неблагоприятные внутренние факторы.

Настолько широк спектр потенциальных проблем клиентов, что зачастую правоприменительная практика по некоторым вопросам еще не сложилась. Поэтому в поисках решения будут задействовано большое количество времени и людей. И компания не всегда сможет дать гарантии выполнения задания. Таким образом, присутствует высокий уровень риска не достижения или неудовлетворительного достижения ожидаемого клиентом  результата.

Для представления планируемых услуг потребуются специалисты с опытом работы в налоговых органах, со знанием различных иностранных услуг, обладающих хорошим аналитическим умом, готовых к ненормированному рабочему графику и командировкам – специалисту подходящего уровня планируется выплачивать достойную заработную плату.

  1. Неблагоприятные внешние факторы.

Планируется разработать пакетное предложение услуг по минимальной цене в целях привлечения клиентов для дальнейшей работы. Само пакетное предложение будет недорогим, в дальнейшем его планируется сделать бесплатным. Основной доход будут приносить клиенты, чьи задачи будут требовать больших трудозатрат.  На этом этапе возможен отток клиентов к конкурентам из-за высокой ценовой политики.

Основными поставщиками клиентов будут банки – агенты. На первом этапе переговоры планируется вести только с небольшими коммерческими банками. Совместно с банками планируется проведение семинаров и «дней юриста», на которых клиентам банка будут презентоваться продукты компании, а как же будет рассказано об изменениях законодательства. Для компании есть риск, что при отсутствии со стороны банков заинтересованности в совместной работе, банк может не представлять клиентов или даже подрывать репутацию компании.

Доминирующее положение на рынке консалтинга в России занимают мировые компании так называемой “большой четверки”. По разным оценкам им принадлежит от 50 до 70 % доходов в стоимостном выражении. В число этих компаний входят PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG, Deloitte & Touche. Конкурировать с такими фирмами невозможно, поэтому нашей целевой аудиторий будут физические лица с меньшим уровнем достатка [10].

Анализ компании ООО «СимКоннект» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ компании ООО «СимКоннект»

тип фактора благоприятные неблагоприятные
местоположение фактора
внутренние 1. Уникальные продукты;                           2. Высококвалифицированные специалисты;                                           3. Выгодное месторасположение

4. Низкая ценовая политика на ряд услуг

1. Отсутствие аналогичной практики;

2. Высокий уровень риска и трудозатрат

3. Высокая стоимость специалистов подходящего уровня;

внешние 1. Устойчивый рынок потенциальных клиентов;

2. Регулярное изменение законодательства

1. Высокая цена услуг

2. Зависимость от банков-агентов;

3. Регулярное изменение законодательства

4. Наличие серьезных конкурентов;

 

Такой фактор как «регулярное изменение законодательства» с одной стороны является положительным фактором – правительством проводится политика «закручивания гаек», устанавливаются ограничения, четкие сроки и требования к сдаче отчетности, потенциальные клиенты начинают нервничать, и вынуждены искать помощи  в специализированных компаниях.

С другой стороны отрицательным – в связи с небольшими размерами фирмы и ограниченными трудовыми ресурсами специалистам тяжело отслеживать изменения законодательства. Позиция компании направлена на самообразование. Направления на внешние семинары и лекции выбивают сотрудника из графика работ, тормозят выполнение задач.

ГЛАВА 3 ПРОЕКТ ПО СОЗДАНИЮ КОМПАНИИ

ООО «СИМКОННЕКТ»

3.1. Резюме проекта

Целью данного проекта является открытие полностью функционирующего офиса компании ООО «СимКоннект», оказывающей услуги физическим лицам в финансовой, юридической и налоговой сферах в срок до 06.03.2018 г.

Для достижения цели нами были поставлены следующие задачи:

  1. Провести регистрационные мероприятия, а так же подготовить учредительную документацию в срок до 05.12.2017 г.;
  2. Создать систему управления проектом – до 29.12.2017 г.
  3. Подготовить рабочие места до – 15.02.2018 г.
  4. Провести конкурсный набор персонала – до 14.02.2018 г.
  5. Провести обучение сотрудников в срок до 26.02.2018 г.

Миссией проекта является открытие компании ООО «СимКоннект», которая создаст полноценный семейный офис для состоятельных клиентов с уровнем активов до 100 000$.

Начало реализации проекта запланирован на 05.12.2017 г. Дата завершения – 06.03.2018 г. Срок проекта составляет 91 день. По масштабам, проект относится к малым, а по сроку реализации – краткосрочным.

На реализацию проекта планируется затратить 2 млн. руб., вложенные средства окупятся через 1,2 года. В течение первого полугодия планируется заключить агентские договоры с 3-4 банками, создать базу клиентов из 200 человек к концу 2018 г. и из 600 к концу 2019 г.  Планируется финансовый год 2018 закончить без убытка, а в 2019 г. достигнуть размера чистой прибыли в 10 млн. руб.;

На первоначальном этапе в планах разработать базовый пакет предложений, состоящий из следующих услуг:

  • продукты на постоянной основе:
  1. Анализ активов физического лица. Проект реализуется в рамках написания дью-ди́лидженса (Due Diligence) на основании информации, полученной при устном собеседовании с клиентом.
  2. Открытие иностранной компании. Проект создан для снижения затрат физического лица на уплату налогов по активам и предусматривает открытие компании в странах с низкой налоговой нагрузкой и перевод активов под ее владение.
  3. Закрытие иностранной компании. Проект включает в себя комплекс мероприятий, связанных с розыском иностранных компаний, подготовкой ликвидационной отчетности, переводом активов в собственность физического лица и прочие ликвидационные действия.
  4. Подготовка уведомлений по открываемой / ликвидируемой иностранной компании, о контролируемой иностранной компании.

Рис.3.1 Планируемые рабочие проекты ООО «СимКоннект»

Потенциальные клиенты – физические лица с активом более 100 000$ в год.

  • сезонные продукты:
  1. Представление отчета по доходам физических лиц в рамках составления декларации по форме 3-НДФЛ за 2017 г. [18]. Проект реализуется путем запроса документов, на основании которых проводится анализ доходов и расходов физического лица. Доходные операции формируют декларацию, в которой отражается сумма налога в бюджет;
  2. Сопровождение личных счетов в зарубежных банках. Данный проект включает в себя: заполнение уведомлений об открытии счета за рубежом, заполнение отчета о движении денежных средств по счетам за рубежом, уведомление о смене реквизитов и закрытии зарубежных счетов.

Ценовая политика по представляемым услугам отражена в таблице 3.1

Таблица 3.1

Тарифы на услуги компании ООО «СимКоннект»

Наименование услуги Стоимость, руб.
1 Анализ активов (Due Diligence) 150 000
2 Декларация 3-НДФЛ (без финансовых инструментов) 35 000
3 Декларация 3-НДФЛ (с финансовыми инструментами) 90 000
4 Отчет о движении денежных средств по счетам (вкладам) физического лица за рубежом 20 000
5 Уведомления по счетам/об иностранных компаниях 10 000
6 Открытие/закрытие компаний в зависимости от юрисдикций от  400 000

 

Для обеспечения рабочего процесса, наращивания объемов продаж, расширения рынка сбыта, и выполнения работ по базовому пакету предложений необходимо сформировать рабочую команду. Планируется выделить два основных отдела: отдел продаж и отдел исполнения. В  задачи отдела продаж будут входить такие обязанности как:

  • проведение бизнес мероприятий с банковскими работниками по спорным и сложным вопросам законодательной базы, направленные на проведение разъяснительной работы и расширения круга потенциальных клиентов от банка;
  • всесторонняя клиентская поддержка: консультации, составление отчетности, сопровождение на сделки и в гос. органы;
  • написание методологии работ по курирующему проекту;
  • участие в разработке новых продуктов для клиентов.

Руководители проектов замотивированы на выполнение планов по первичным и вторичным продажам. В их зону ответственности входит:

  • увеличение объемов продаж;
  • постановка задач исполнителям;
  • контроль за ходом исполнения работ;
  • презентация работы клиенту.

Планируется установление следующей системы распределения клиентов между руководителями проектов: за каждым руководителем закрепляется определенный банк, который предоставляет клиентов. Таким образом, все находятся в примерно одинаковом положении.

Отдел исполнения разделен на 3 профильные направления: юридический отдел, налоги физических лиц и отдел международного сервиса. В зону ответственности исполнительного блока входит качественное выполнение задач, поставленных руководителем проектов. Хотя руководители проектов и исполнители находятся на одной горизонтали власти, тем не менее, продажи являются приоритетнее исполнения.  Полная планируемая организационная структура представлена на схеме 3.2.

Систему работы планируется выстроить на базе программы «CRM» компании Битрикс. Данная программа способствует в рамках конкретной задачи четкому разграничению ответственных лиц на постановщика и исполнителя. При невозможности самостоятельно решить поставленную задачу исполнитель имеет возможность привлечь соисполнителя.

 

Схема 3.2. Организационная структура компании ООО «СимКоннект»

 

План распределения ответственности между отделом продаж и отделом исполнения представлен в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2

План распределения ответственности между лицами

№ п/п Ответственное лицо Зона ответственности
1 Руководитель проектов Установление контакта на первой встрече, выявление потребностей, презентация продукта, написание технического задания (ТЗ) для исполнителя, контроль исполнения ТЗ, презентация готовой работы клиенту.
2 Менеджер по работе с клиентами (ОРК) Подготовка коммерческого предложения, заключение договора, организация документооборота между исполнителем и клиентом, формирование счета и контроль оплаты.
3 Исполнитель Принятие от руководителя проектов в работу на основании ТЗ, анализ документов клиента, формирование дополнительных запросов через ОРК, исполнение задачи согласно ТЗ

 

Сформировав цели и подцели открываемой компании, обозначив основные задачи для достижения целей, определившись с перечнем представляемых услуг, запланировав персонал и фонд оплаты труда можно переходить к планированию работ, непосредственно связанных с открытием офиса.

 

3.2. Подсистемы проекта

Планирование работ всегда начинается с определения количества задач, ответственных за их исполнение лиц и времени, необходимого для полного завершения. Организационная структура проектной группы представлена на схеме 3.3.

Схема 3.3. Организационная структура проектной группы

 

Контроль за реализацией проекта осуществляется генеральным директором.

Руководитель проекта находится в прямом подчинении генеральному директору. Разрабатывает систему управления проектом и назначает ответственных за выполнение задач проекта.

Ответственным за аренду помещения назначен специалист отдела развития, для этого ему необходимо провести анализ рынка аренды коммерческой недвижимости и подобрать несколько альтернативных вариантов. При этом помещение должно отвечать заданным требованиям:

  • площадь помещения не менее 100 кв. м;
  • стоимость аренды не должна превышать 150 000 руб. в месяц (с учетом коммунальных платежей);
  • расположено в пределах ТТК;
  • на территории должна быть собственная парковка.

Руководитель отдела АХО назначен ответственным за выполнение следующих задач:

  • подготовку рабочих площадей;
  • закупку офисного оборудования и офисной техники;
  • закупку и поставку канцелярских принадлежностей;
  • монтаж и пуско-наладочные работы.

Для равномерной загруженности и рационального использования трудовых ресурсов, целесообразно руководителю АХО делегировать исполнение задач на сотрудников находящихся в его подчинении (инженер и IT-специалист), в рамках их компетенций.

После перераспределения задач:

  • руководитель АХО отвечает за подготовку рабочих площадей, закупку и монтаж офисного оборудования
  • инженер отвечает за монтаж и пуско-наладочные работы;
  • IT-специалист отвечает за закупку и монтаж офисной техники.

Для реализации задачи по подготовке рабочих площадей, руководителю АХО необходимо: произвести анализ компаний оказывающих услуги по ремонту офисных помещений и заключить договор с компанией, которая в отведенный срок сможет выполнить все необходимые работы. При реализации данной задачи нужно уложиться в бюджет не более 450 000 руб.

В рамках закупки офисного оборудования основная задача – подобрать поставщика, который сможет в отведенные сроки осуществить поставку и монтаж необходимого наименование и количество единиц, в рамках выделенного бюджета, размер которого составляет 200 000 р. и заключить с ним договор.

Инженеру для выполнения поставленной задачи нужно произвести анализ телекоммуникационных компаний и заключить договор оказания услуг по монтажу и пуско-наладке сетей и коммуникаций.

IT-специалист занимается поиском поставщиков офисной техники. Ведением переговоров по ее закупке, поставке и установке. В рамках поставленной задачи необходимо произвести подбор оборудования соответствующего техническим характеристикам, необходимым для комфортной работы сотрудников.

Инспектор отдела кадров назначен ответственным за набор и обучение персонала. В рамках выполнения поставленной задачи, необходимо произвести поиск и заключение договора с кадровым агентством.

При управлении проектом такие схемы просто необходимы. Во-первых, для того чтобы понимать порядок взаимодействия и контроля выполнения поставленных задач между сотрудниками.

Составим детальный план всех необходимых действий – вехи, назначаем ответственных сотрудников и определяем время (таблица 3.3).

Таблица 3.3

План действий по открытию компании ООО «СимКоннект»

Этап работы Начальное событие Завершающее событие Наименование задачи Ответственный Дата начала Дата завершения
А 1 2 Совещание рабочей группы проекта Руководитель проекта 05.12.2017 06.12.2017
Б 2 3 Подготовка проектной документации Руководитель проекта 07.12.2017 30.12.2017
В 3 4 Подготовка рабочих площадей Руководитель АХО 30.12.2017 15.02.2018
Г 3 5 Набор и обучение персонала Инспектор отдела кадров 30.12.2017 26.02.2018
Д 3 6 Монтаж и пуско-наладочные работы Руководитель АХО 27.01.2018 05.02.2018
Е 7 8 Завершение проекта открытия фирмы Руководитель проекта 27.02.2018 06.03.2018

Строим план по вехам (рисунок 2.2). В отличие от работ вехи не имеют продолжительности. Веха является контрольной точкой, ее завершенность имеет только две оценки – достигнута или нет.

 

План по вехам

 

задачи
Завершение проекта открытия
Набор и обучение персонала
Монтаж и пуско-наладочные работы
Подготовка рабочих площадей

 

Подготовка проектной документации

Совещание рабочей группы проекта
сроки
05.12.2017 30.12.2017 27.01.2018 05.02.2018 15.02.2018 26.02.2018 06.03.2018

 

Рис. 2.2 План по вехам проекта

 

Наглядная последовательность вех при планировании различных работ изображена на рисунке 3.1. Мы видим, что планируемые сроки выполнения некоторых задач накладываются друг на друга, тем самым уменьшая общее время на реализацию проекта. А так же позволяет рационально использовать трудовые ресурсы.

Постоим сетевой график для проектирования плана действия согласно таблице 3.3. – рис. 3.1. Применение сетевого графика позволит определить сроки, когда проект завершится, также поможет выявить возможность сокращения сроков проведения работ. Это значит, что в сетевом графике работы по времени взаимосвязаны, и именно это предоставляет хорошую возможность контролировать их ход.

  1
  2
  6

 

  7
  5
  4
  3
  8
Д
Г
В
Б
А
Е

Рис. 3.1. Сетевая модель проекта открытия ООО «СимКоннект»

 

Сетевая модель показывает, что работы «В», «Г» и «Д» – проходят параллельно и могут выполняться вне зависимости друг от друга, что позволяет значительно сократить время на реализацию проекта.

Диаграмма Ганта – график 3.2, как одна из форм представления расписания календарного плана, инструментально позволяет достигать наилучшего качества оценки ресурсных составов и взаимосвязей работ. Это уменьшает потребности в изменениях в ходе последующей реализации проектных мероприятий [8].

В основу диаграммы положен план работ (таблица 3.3), с привязкой к календарю. В плане работ отражены трудовые ресурсы,  ответственные за выполнение конкретных задач, в диаграмме Ганта отражены доли их месячных трудозатрат на исполнение операций. График можно дополнить построением взаимосвязей между работами.

 

 

График 3.2 – Диаграмма Ганта по проекту открытия компании ООО «СимКоннект»

 

На практике часто возникает необходимость внести изменения в план-график реализации проекта. Любые изменения, предлагаемые для внесения в проект, должны быть обоснованы. При этом в обязательном порядке следует оценить, как эти изменения повлияют на другие параметры проекта. Например, каким образом увеличение сроков отразится на стоимости проекта и его бюджете.

По мере реализации проекта необходимо постоянно сверять запланированные результаты и фактически полученные. Соблюдение данного условия проектного управления позволит выдержать сроки и уложиться в установленный бюджет затрат.

Напомним, что план проекта это скоординированный, утвержденный, официальный документ (сборник документов) для управления исполнением проекта [19] и результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения [6].

В ходе реализации проекта необходимо учитывать риск несоблюдения графика и превышения бюджета проекта, который приводит к увеличению срока его окупаемости как напрямую, так и за счет недополученной выручки. В нашем случае этот риск будет велик: если в марте компания не начнет активно привлекать клиентов и оказывать услуги, то упустит момент, так как сроки представления уведомлений до 20.03, а сроки подачи деклараций 3-НДФЛ до 30.04 [1]. Для минимизации риска недостаточной ликвидности  инвестиционный расчет сделан с запасом в 10% [3].

 

3.3. Оценка эффективности проекта

Очевидно, что управлять проектной деятельность гораздо эффективнее, когда есть проектное бюджетирование. Для качественного управления проектом и контроля его реализации рекомендуется вести раздельный учет по проекту и по текущей деятельности компании.

Таблица 3.4

Бюджет проекта открытия компании ООО «СимКоннект», руб.

№ п/п Показатель Сумма, руб. Откл., % В том числе по месяцам
план факт декабрь январь февраль
1. Доходы
1.1. Уставный капитал 100 000 100 000
1.2. Займ учредителя 2 000 000 1 000 000 1 000 000
2. Расходы 1 240 500
2.1. Подготовка рабочих площадей 637 000
2.1.1. Поиск помещений для аренды 20 000 20 000
2.1.2. Ремонт помещения 400 000 400 000
2.1.3. Закупка и поставка офисного оборудования и техники 200 000 200 000
2.1.4. Закупка и поставка канцелярских принадлежностей 17 000 10 000 7 000
2.2. Монтаж и пуско-наладочные работы 128 500
2.2.1. Монтаж и проверка работоспособности сетей и коммуникаций 75 000 75 000
2.2.2. Монтаж офисного оборудования 38 500 20 000 18 500
2.2.3. Тестовые пуски и устранение неполадок 15 000 1 000 5 000
2.3. Набор и обучение персонала 475 000 120 000 355 000

 

Показатели выполнения бюджета (Таблица 3.4) контролируются генеральным директором, проводится анализ причин отклонений и вносятся изменения в план проекта.

Для оценки эффективности проекта рассчитаем производственные издержки на планируемый объем услуг, прямые (переменные) и общие (постоянные) затраты на оказание услуги, составим смету текущих затрат.

  1. Рассчитаем затраты на оплату труда и социальные отчисления по проекту. Расчет представлен в таблице 3.5

 

 

 

Таблица 3.5

Расчет фонда заработной платы по проекту

Должность Кол-во штатных единиц Оклад, руб. Отчисления на соц. нужды, руб. Итого, руб.
1 Генеральный директор 1 120 000 36 000 156 000
2 Руководитель проекта 1 90 000 27 000 117 000
3 Специалист отдела развития 1 75 000 22 500 97 500
4 Руководитель отдела АХО 1 65 000 19 500 84 500
5 Инженер 1 55 000 16 500 71 500
6 IT специалист 1 45 000 13 500 58 500
7 Инспектор отдела кадров 1 45 000 13 500 58 500
9 Итого 7 495 000 148 500 643 500

 

Составим план продаж на 2018 – 2019 гг. с учетом базового пакета предложений. Данные отражены в таблице 3.6

Анализируя планы продаж видно, что средний чек за 1 услугу составил 67 500 руб. Стоимость выполнения работ осталась неизменной. До конца 2018 г. планируется подготовить 690 работ, что на 580 меньше, чем планируется подготовить в 2019 г. Плановая выручка по выполненным работам в 2018 г. меньше плановой выручки в 2019 г. на 32 950 000 руб.

 

Таблица 3.6

План продаж 2018 – 2019 гг.

 

Наименование услуги

 

Стоимость, руб.

 

2018 Уд. Вес 2019 Уд. Вес
Кол-во Сумма Кол-во Сумма
1 Анализ активов (Due Diligence) 150 000 40 6 000 000 0,23 120 18 000 000 0,31
2 Декларация 3-НДФЛ (без финансовых инструментов) 35 000 130 4 550 000 0,18 180 6 300 000 0,11
3 Декларация 3-НДФЛ (с финансовыми инструментами) 90 000 70 6 300 000 0,24 190 17 100 000 0,29
4 Отчет о движении денежных средств по счетам (вкладам) физического лица за рубежом 20 000 170 3 400 000 0,13 320 6 400 000 0,11
5 Уведомления по счетам/об иностранных компаниях 10 000 250 2 500 000 0,10 390 3 900 000 0,07
6 Открытие/закрытие компаний в зависимости от юрисдикций 100 000 30 3 000 000 0,12 70 7 000 000 0,12
  ИТОГО     25 750 000 1,00   58 700 000 1,00

В 2018 г. наибольший удельный вес по выручке занимает подготовка декларации 3-НДФЛ с финансовыми инструментами, и составляет 0,24. Наименьший удельный вес занимает подготовка уведомлений – 0,10.

В 2019 г. планируется, что выручка по подготовке анализов активов увеличится с 6 000 000 руб. до 18 000 000 руб., удельный вес услуги увеличится с 0,23 до 0,31.

Составим смету капитальных и текущих расходов. В таблице 3.7 приведены капитальные затраты, необходимые для начала производственного процесса, а также затраты на обеспечения текущей работы.

Таблица 3.7

Смета расходов 2018 – 2019 г. руб.

№ п/п Статья затрат 2 017 Уд. Вес 2 018 Уд. Вес Динамика уд.веса
1 Капитальные затраты 1 240 500 0,05 -0,05
1.1. Подготовка рабочих площадей 637 000  

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1.2. Создание дизайн-проекта ремонта 20 000
1.1.3. Ремонт помещения 400 000
1.1.4. Закупка и поставка офисного оборудования 200 000
1.1.5. Закупка и поставка канцелярских принадлежностей 17 000
1.2. Монтаж и пуско-наладочные работы 128 500
1.2.1. Монтаж и проверка работоспособности сетей и коммуникаций 75 000
1.2.2. Монтаж офисного оборудования 38 500
1.2.3. Тестовые пуски и устранение неполадок 15 000
1.3. Набор и обучение персонала 475 000
2 Затраты на текущую деятельность 26 137 000   48 440 000    
2.1. Аренда помещения 1 250 000 0,05 1 500 000 0,04 -0,01
2.2. Фонд заработной платы (налоги и взносы в т.ч.) 12 042 000 0,44 18 138 000 0,37 -0,07
2.3. Дополнительная мотивация персонала (20% от выручки) 5 150 000 0,19 11 740 000 0,24 0,05
2.4. Налог УСН (6%) 1 545 000 0,06 3 522 000 0,07 0,02
2.5. Агентское вознаграждение банков (20% от выручки) 5 150 000 0,18 11 740 000 0,24 0,06
2.6. Прочие расходы 1 000 000 0,04 1 800 000 0,04 0,00
  Итого 27 377 500 1,00 48 440 000 1,00 0,00

 

Наибольший удельный вес в общем объеме затрат в 2018 г. занимает фонд оплаты труда, дополнительная мотивация персонала и агентские вознаграждения банков: 0,44, 019 и 0,18 соответственно. В 2019 г. статьи затрат с наибольшим удельным весом не изменились.

Проведем оценку финансовой состоятельности проекта. Для этого нужно свести в единую таблицу доходы и расходы ООО «СимКоннект» – таблица 3.8

Таблица 3.8

Таблица денежных потоков 2018 – 2019 гг.

Показатель 2017 г. 2018 г.
1 Доходы 25 750 000 58 700 000
2 Расходы 27 377 500 48 440 000
3 Чистая прибыль -1 627 500 10 260 000
4 Инвестиции 2 000 000
5 Приток денежных средств 372 500 8 260 000
6 Отток денежных средств 27 377 500 50 440 000

 

Рассчитаем период окупаемости инвестиций – время, которое требуется, чтобы инвестиция обеспечила достаточные поступления денег для возмещения инвестиционных расходов.

Общая формула для расчета срока окупаемости инвестиций:

где Ток – срок окупаемости инвестиций;

n – число периодов;

CFt – приток денежных средств в период t;

Io – величина исходных инвестиций в нулевой период.

Определим период, по истечении которого инвестиция окупается. Сумма доходов за 2018 год 372 500 р., что меньше размера инвестиции равного 2 000 000 руб. Сумма доходов за 2018 и 2019 года: 372 500 + 8 260 000 = 8 632 500 руб. больше 2 000 000 руб., это значит, что возмещение первоначальных расходов произойдет раньше 2 лет.

Если предположить, что приток денежных средств поступает равномерно в течении всего периода (по умолчанию предполагается что денежные средства поступают в конце периода), то можно вычислить остаток от второго года.

Остаток = (1 – (8 632 500 – 2 000 000)/ 8 260 000) = 0,2 года

Таким образом, период окупаемости проекта равен 1,2 года.

Показатель окупаемости почти никогда не используется сам по себе, а только в качестве дополнения к другим показателям, таким, как, например, чистый дисконтированный доход.

Чистый дисконтированный доход – сумма текущих стоимостей всех спрогнозированных, с учетом ставки дисконтирования, денежных потоков.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход, по следующей формуле:

 

где NPV – чистый дисконтированный доход инвестиционного проекта;

CFt (Cash Flow) – денежный поток в период времени t;

IC (Invest Capital) – инвестиционный капитал, представляет собой затраты инвестора в первоначальный временном периоде;

r – ставка дисконтирования (барьерная ставка).

Произведем расчет дисконтированного дохода по каждому году, расчет представлен в таблице 3.9, за ставку дисконтирования принято – 8,5% (максимальный процент банковского депозита).

Таблица 3.9

Год Денежный поток Дисконтированный доход
Т=0 -2 000 000/(1+0,085)0 -2 000 000
Т=1 372 500/(1+0,085)1 343 317
Т=2 8 260 000/ (1+0,085)2 7 612 903

Сумма всех этих значений является чистым дисконтированным доходом, который равен 5 956 220 руб. Поскольку NPV больше нуля, то лучше вложить средства в данный проект, чем класть деньги в банк (под 8,5% годовых).

Далее определим рентабельность инвестированного капитала (РИК), который характеризует соотношение объема привлеченных в проект средств и запланированного объема чистой прибыли:

РИК = ЧП / К * 100%

где ЧП – чистая прибыль;

К – размер привлекаемых в проект инвестиций.

По данным расчета чистая прибыль за 2018 – 2019 гг. составляет 8 632 500 руб., а размер привлекаемых в проект инвестиций 2 000 000 руб., таким образом коэффициент рентабельности инвестированного капитала составит 431%. Так как значение коэффициента больше 100%, то инвестиции будут приносить прибыль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе проведенного исследования разработали проект по открытию компании, предоставляющей услуги по структуризации и управлению активов, оптимизации налогообложения, составлению отчетности физических лиц.

Перед тем как приступить к созданию проекта были изучены теоретические вопросы планирования: что такое проект, какие основные принципы управления проектами, что в себя включают жизненные циклы проекта, рассмотрены основные этапы процесса планирования.

Только изучив основы предмета можно переходить к практической составляющей.

Планируется, что компания ООО «СимКоннект» сосредоточится на сегменте клиентов «средний класс плюс» с активом более 100 000 $. Поставщиками клиентов будут банки, за определенный процент комиссии от сделок. Кому как ни банкирам знать об активах и о проблемах своих клиентов.

Определившись с миссией проекта, мы обозначили себе цели в работе, поставили конкретные задачи, составили план организационной структуры, разработали стратегию и тактику реализации проекта. Еще на стадии планирования мы определили перечень представляемых услуг, проанализировали сильные и слабые стороны будущей компании.

В процессе выполнения задач, поставленных для реализации проекта, были произведены:

анализ рынка аренды коммерческой недвижимости;

  • подбор оптимального варианта помещения;
  • анализ поставщиков офисного оборудования и техники;
  • заключение договоров на поставку офисного оборудования и техники;
  • анализ и подбор компаний оказывающих услуги ремонта офисных помещений, заключение договора;
  • подбор и заключение договора с кадровым агентством;
  • поиск и заключение договора с телекоммуникационной компанией.

Нами была построена диаграмма Ганта, позволяющая увидеть наглядную картину всех операций в технологической взаимосвязи. Эта модель стала организационным инструментом управления проектом по осуществлению календарного планирования работ, а также по оперативному управлению и контролю в ходе реализации проекта.

На реализацию поставленных задач, планируется привлечь инвестиции в размере 2 млн. руб., посредствам получения беспроцентного займа от учредителя. Данные средства будет затрачены на регистрацию компании ООО «СимКоннект», проведение ремонтных работ и выплату заработной платы персоналу.

Срок окупаемости проекта составит 1,2 года, таким образом инвестиции себя окупят и принесут прибыль уже на второй год существования компании.

Планируется, что первоначально штат компании будет состоять из 14 человек, в 2019 г. при увеличении продаж количество персонала будет увеличено до 20 сотрудников.

Чистый дисконтированный доход за 2018 – 2019 гг., составит 5 956 220 руб., это говорит о том, что инвестору выгоднее вложить средства в проект, чем положить их на депозит в банке под 8,5% годовых.

Рентабельность инвестированного капитала равна 431%, что говорит о прибыльности проекта и оправдывает вложение в него инвестиций.

Критический путь проекта равен 91 день, бюджет проекта составляет 1 240 500 руб.

Таким образом, в результате написания выпускной бакалаврской работы, поставленные цель и задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

И  ЛИТЕРАТУРЫ

  1. I. Нормативно-правовые документы
  2. “Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)” от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 03.04.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 04.05.2017)
  3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ ред. от 03.07.2016) “Об обществах с ограниченной ответственностью” (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
  4. II. Учебные пособия и монографии
  5. Бараненко С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс. – М.: АП Наука и образование, 2014. – 244 c.
  6. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Учебное пособие. Гриф МО РФ. 8-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2011. – 960 с.
  7. Полковников А.В., М.Ф. Дубовик. Управление проектами. Полный курс МВА – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 552 c.
  8. Попов Ю.И., Яковенко О.В.. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 208 c.
  9. Ципес Г.Л. Проекты и управление проектами в современной компании: Учебное пособие. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – 480 c.

III. Периодические издания

  1. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2010. – №12. – С.44-50
  2. Научная Электронная Библиотека «КИБЕРЛЕНИНКА» статья И.З. Ярыгиной «Деофшоризация: проблемы и решение» // https: cyberleninka.ru
  3. Научная Электронная Библиотека «КИБЕРЛЕНИНКА» статья Л.В. Полежаровой и А.В. Заривного «Контролируемые иностранные компании, резидентство организаций и бенефициар: предложения по совершенствованию налоговой политики России» // https: cyberleninka.ru
  4. Электронный журнал «Профиль», выпуск от 29.07.2015 г. Статья Антона Кравцова «Работа навынос» // http: profile.ru
  5. IV. Интернет-ресурсы
  6. Блог Лины Твердоступовой // https://lifeofproject.wordpress.com/2016/07/31/топ-7-методов-управления-проектами/
  7. Сайт компании “Party Logistic Engineering” // http://pl-e.ru/w/Планирование_проекта
  8. Сайт компании «Битек» // http://www.betec.ru/indexprint.php?id=6&sid=18
  9. Сайт компании “Гестион” // http: gestion.ru
  10. Сайт компании «Рейтинговое агентство RAEX» («Эксперт РА») // https://raexpert.ru/rankingtable/consult/2016/main/
  11. Сайт, посвященный серии стандартов ISO 9000 и ISO 14000, вопросам менеджмента качества и сертификации // http://www.staratel.com/iso/Management/Article/TIandP/TIandP.htm
  12. Сайт Федеральной Налоговой Службы // https: www.nalog.ru
  13. Учебный сайт к.т.н., доцента Куправа Т.А. // http://www.kuprava.ru/doc/pm5.pdf
  14. Электронная библиотека // http: buh.ru
  15. Электронная библиотека // http: management-books.biz
  16. Электронная библиотека // http: projectimo.ru
  17. Электронная библиотека // http: www.dynacon.ru
  18. Электронная библиотека // https: refdb.ru
  19. Электронные лекции // http: poisk-ru.ru
  20. Электронный журнал “HR-Portal” // http: hr-portal.ru

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.