Содержимое

Введение

В условиях свободного рынка и острой конкуренции у предприятий возникает объективная потребность в новых методологических подходах формирования стратегии развития, которые позволят выбрать единственно правильное направление деятельности, осуществить его аналитическую подготовку и сформулировать реальные программы и планы развития предприятий.

Одной из важнейших задач управления является эффективное стратегическое развитие организации и контроль ее деятельности с целью повышения благосостояния собственников в долгосрочной перспективе.

В условиях рыночной экономики, самостоятельности предприятий в принятии решений по ведению бизнеса, а также ответственности за результаты своей деятельности, возникает необходимость непрерывного стратегического развития предприятия и внедрения системы стратегического управления предприятием, способствующей определению эффективных направлений, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции. От грамотного выбора стратегии и ее последующей реализации зависит выживаемость и конкурентно – способность предприятия.

Для разработки эффективной и адекватной  рыночным условиям стратегии требуется применение определенного  аналитического инструментария, причем в определенной последовательности. Систематизированный и сбалансированный подход, предусматривающий детальный анализ факторов внутренней и внешней среды развития организации, позволяет разработать результативную стратегию.

Актуальность исследования состоит в том, что в современных условиях разработка и реализация стратегии предприятия является важнейшим условием повышения эффективности его деятельности, конкурентоспособности и устойчивости в динамично усложняющейся экономической среде рынка.

Объект исследования – организация «XXI век плюс». Основная деятельность направлена на производство и реализацию мягкой мебели и комплектующих для нее.

Предмет исследованияуправленческие отношения, возникающие в процессе разработки и реализации стратегии развития услуг.

Цель работы – разработка направлений развития услуг мебельной фабрики ООО «XXI век плюс».

Задачи работы:

– рассмотреть теоретические аспекты формирования стратегии;

– оценить стратегическую ситуацию и стратегические возможности ООО «XXI век плюс»;

– разработать пути развития услуг ООО «XXI век плюс»;

– провести оценку разработанных мероприятий.

Методы исследования: изучение учебной литературы, экспертный анализ, SWOT – анализ, SPАCE – метод, матрицы GE/McKinsey и Ансоффа.

Теоретическую основу работы составляют труды зарубежных и отечественных ученых, специалистов в области маркетинга.

 

Глава 1. Теоретическая сущность стратегии предприятия

1.1. Понятие стратегии и ее основные виды

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению [1, С. 173].

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей [15, С. 89].

Выделяют пять функций стратегического управления предприятием:

  1. Планированиеимеет такие подфункции, как составление прогноза, определение стратегии и бюджетирование.  Составление прогноза предшествует определению стратегических планов. Цель – предвидение перспектив развития и оценка риска. По итогам анализа руководство предприятия определяет перспективы дальнейшего развития, а также разрабатывает стратегию. Бюджетирование представляет собой стоимостную оценку всей программы распределения ресурсов.
  2. Организация реализации стратегии предполагает создание будущего потенциала предприятия, согласование системы управления и структуры с выбранной стратегией, а также формирование  корпоративной и организационной культуры, которая будет поддерживать стратегию.
  3. Координация реализации стратегии заключается в согласовании стратегических решений различного уровня и последовательного объединения стратегий и целей подразделений предприятия на более высоких управленческих уровнях.
  4. Мотивация на достижение запланированных результатов связана с определением системы стимулов, которые бы побуждали сотрудников к достижению поставленных целей.
  5. Контроль за выполнением стратегии – это непрерывное наблюдение за процессом ее реализации. Контроль призван заранее определять предстоящие опасности, выявлять отклонения от принятой стратегии и текущие ошибки.

В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие [5, С. 48]:

  1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
  2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
  3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
  4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии:

– Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других.

– Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д.

– Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей.

Наиболее распространены четыре группы стратегий: интенсивного роста; интеграционного роста; диверсификационного роста; сокращения.

  1. Интенсивный рост целесообразен, когда предприятие не до конца использовало возможности своих товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста.

– Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга. Например, издательство может стимулировать подписчиков с целью увеличения числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям, либо попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий, посвященных определенной тематике.

– Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки. Для этого, например, издательство может либо начать распространение своего журнала на новых географических рынках – региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся, либо сделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придав ему соответствующие черты.

– Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков. Например, издатель может создать новые журналы, которые понравились бы его прежним читателям, начать выпуск разных региональных изданий своего журнала, создать аудиокассетный вариант своего журнала.

  1. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда предприятие может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали [2, С. 112].

Регрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта.

Горизонтальная интеграция заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

  1. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.

– Концентрическая диверсификация – пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары предприятия. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов [8, С. 43].

– Горизонтальная диверсификация – это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру предприятия. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала.

– Конгломератная диверсификация – это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к его нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.

  1. Стратегия сокращения реализуется тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства.

Таким образом, применение стратегия, как организационного элемента дает ряд преимуществ, определяя вектор развития, при этом отсекает лишние проекты не входящие в концепцию стратегии, консолидируя силы на достижение долгосрочных перспектив. Применение стратегии в практике работы субъекта подразумевает учет внешних факторов, что позволяет более эффективно адаптироваться к ним. Стратегия способствует реализации миссии предприятия и является одним из центральных инструментов управления в разделе функции планирования и контроля деятельности.

 

1.2. Этапы разработки и реализации стратегии на предприятии

Основной базовой моделью разработки стратегии принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой  по  праву  считается  К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в  течение достаточно продолжительного  периода  времени.  Г.  Минцберг  называет  эту модель  «моделью  школы  проектирования»,  поскольку  в  ее  основе   лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как  процесс  опирается  на несколько базовых постулатов, которые  в  своей  совокупности  обеспечивают проектирование стратегии [9, С. 63].

Согласно этой модели процесс стратегического  планирования  представляет собой некую точку  пересечения  выявленных  возможностей  и  угроз  внешней деловой окружающей среды, которые  выражаются  в  форме  ключевых  факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое  внимание  на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки  и реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий [20, С. 123]:

  1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна  содержать противоречивых целей и программ.
  2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на   внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
  3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
  4. Осуществляемость: стратегия  не   должна   предусматривать   чрезмерных   расходов  имеющихся  ресурсов  и  не   должна   вести   к   возникновению   неразрешимых проблем.

Одной из составляющих разработки стратегического плана является оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT – анализа, упомянутого выше.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.

Этапы разработки стратегии предложенные И. Ансоффа. Необходимо  отметить,  что  модель  формирования  стратегического  плана, предложенная  И.  Ансоффом,  имеет  два  принципиальных  отличия  от  модели Гарвардской группы [6, С. 117].

Во-первых,  в  процесс  стратегического  планирования  вводится   понятие формализованных целей в  отличие  от  неявно  выраженных  ценностей  высшего руководства в модели Гарвардской группы.

Во-вторых,  он  предпринял  попытку  описания  процесса   стратегического планирования  в  виде  определенной  формализованной   блок-схемы,   которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых  в  процессе принятия решений и расставляемых  в  приоритетном  порядке  с  приданием  им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил  выбора  той  или иной альтернативы.

Наиболее существенным отличием  модели  стратегического  планирования  И. Ансоффа от модели Гарвардской группы является учет обратной связи,  которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.

Особой  заслугой  И.  Ансоффа  можно  считать   выделение   и   раскрытие отличительных   особенностей    процесса    стратегического    планирования, содержащихся в его работе «Стратегическое управление».

В качестве таких отличительных особенностей он называет следующие [4, с. 108]:

  1. Процесс выработки  стратегии  не  завершается  каким  либо  немедленным действием,  а  обычно  заканчивается  установлением  общих   направлений, продвижение по которымобеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
  2. Сформулированная стратегия  должна  быть  использована  для  разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии  в  данном  поиске  заключается  в  том,  чтобы,   во-первых,   сосредоточить   внимание   на   определенных  участках  или  возможностях,  а  во-вторых,  отбросить  все  остальные возможности как несовместимые со стратегией.
  3. Необходимость в данной стратегии отпадет, когда  реальный  ход  событий   выведет организацию на желаемое развитие.
  4. В процессе формулирования стратегий нельзя предвидеть все  возможности,  которые  откроются  при  составлении  проекта   конкретных   мероприятий. Вследствие этого в процессе разработки стратегии приходится  пользоваться   слишком обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах.
  5. При появлении  более  точной  и  достоверной  информации   может   быть поставлена  под  сомнение  обоснованность   первоначально   разработанной стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая обеспечить  своевременное переформулирование стратегии.

Этапы разработки стратегии предложенные Г. Стейнером. Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом  моделей  Гарвардской группы и И. Ансоффа.

По  мнению   Г.   Стейнера,   предметом,   которым   может   заниматься  стратегическое  планирование,  является  любая  деятельность,   касающаяся  предпринимательства.

Вместе с тем в отличие от школы дизайна школа  планирования  во-первых,  рассматривает  практическую   реализацию   модели   предельно   формально,  автоматически. В  исследовании  данной  школы  неформальная  модель  школы  дизайна превращается в строго определенную последовательность шагов.

Во-вторых,  школа  планирования  вводит   в   процесс   стратегического  планирования центральную фигуру стратегического процесса — плановика.

В качестве основных положений данной школы  стратегического  управления  следует назвать [20, С. 217]:

  1. Рассмотрение стратегии   развития   предприятия   как   результата      контролируемого,  осознанного   процесса   формального   планирования,      разбиваемого на отдельные шаги, которые  схематически  изображаются  в      виде контрольных таблиц помощью соответствующих методов.
  2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса,  а  за  его  практическую  сторону  отвечают кадровые плановики.
  3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том    случае, когда четко видно ее практическое приложение.

В последние годы работы  представителей  данной  школы  стратегического  управления  стали  в  большей  степени  ориентироваться  на   практическое  приложение, при этом достаточно четко обозначились  два  новых  подхода  –  использование  сценарного  планирования   и   применение   стратегического  контроля.

Сценарий рассматривается  в  качестве  важнейшего  инструмента  плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи [8, С. 112]:

– уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

– доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

 

 

1.3. Инструментарий разработки стратегии предприятия

В процессе разработки стратегии формируется полная статичная и динамическая картина отрасли и ее возможного будущего, а также определение позиций и перспектив организации на рынке. Этой информации будет достаточно для определения нынешней ситуации, ориентиров для постановки финансовых и рыночных целей, а также выработки оптимальных путей модификаций организации из фактического состояния в желаемое – стратегий развития организации.

В научной и учебно-методической литературе представлены следующие основные методы и инструменты разработки стратегии: PEST – анализ, методика анализа отрасли, карты стратегических групп, модель «Пять сил конкуренции» (М.Портера), выявление движущих сил, определяющие конкурентную позицию в отрасли, матрицы угроз и возможностей (профиль среды), SWOT – анализ, методы портфельного анализа, матрица Хофера, GAP-анализ и др. [5, С. 42].

PEST-анализ (STEP) – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

По результатам PEST-анализа производится анализ барьеров входа в отрасль, оцениваются вероятные проблемы, связанные с предложенными факторами, также, оцениваются потенциальные риски и т.д.

В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка[14,  С. 87].

Применяемый для анализа среды метод SWOT- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации [26, С. 119].

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

Вырабатывая стратегии, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для разработки бизнес-стратегий (деловых стратегий) используются методы портфельного анализа.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-»проблема»), рост (товар-»звезда»), зрелость (товар-»дойная корова») и спад (товар-»собака») [25, С. 167].

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям [9, С. 307]:

  1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
  2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
  3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
  4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование. Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе избавляться.

Матрица «Дженерал Электрик» – «МакКинзи» разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам [14, С. 87]:

– привлекательность СЗХ;

– позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Для разработки стратегических альтернатив применяется модель развития товара/рынка И. Ансоффа и матрица Д.Абеля.

Модель И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка [16, С. 102].

Кроме SWOT-анализа, матрицы БКГ и некоторых других матриц стратегического планирования, в компаниях широко используются также альтернативные подходы.

Модель пяти сил Майкла Портера – эта модель анализа рыночных сил, которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста, была предложена профессором Майклом Портером четверть века назад.

Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами.

В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать более высокую доходность.

Компании могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции [6, С. 165].

Вывод по 1 главе:

– Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

– Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.

– Процесс стратегического  планирования  начинается  с определения первоначальных целей  развития  предприятия,  которые  являются реакцией на внешние сегменты. В  соответствии  с  этими  целями  проводится анализ  и  оценка  ресурсного  потенциала  предприятия  и  внешней  деловой окружающей среды.

– В выпускной квалификационной работе будут применены следующие инструменты стратегического анализа: PEST – анализ, матрицы угроз и возможностей (профиль среды), SWOT – анализ.

– Для выбора стратегии развития планируется применить: матрицу Игоря Ансоффа и матрицу GE/McKinsey.

 

Глава 2. Диагностика стратегической ситуации ООО «XXI век плюс»

2.1. Организационно–правовая и экономическая характеристика предприятия

Компания «XXI век плюс» была основана в 1992 году. Основная деятельность направлена на производство и реализацию мягкой мебели и комплектующих для нее.

Адрес: Россия, 607630, Нижегородская область, Богородский район, пос. Кудьма, ул. Заводская, Кудьминская промзона.

ООО «XXI век плюс»   производит и реализует  качественную мебель, постоянно обновляет ассортимент продукции, которая пользуется стабильным спросом в регионе.

Основные виды продукции:

– корпусная мебель;

– детская мебель;

– мягкая мебель;

– мебель для кухни.

Оптимальное соотношение качества, надежности и цены выпускаемой продукции, популярность моделей корпусной мебели ООО «XXI век плюс» у покупателей, во всех регионах страны, было отмечено высокой наградой –выпускной квалификационной работы всероссийского конкурса «100 лучших товаров России».

К 2000 году  ликвидации компания «XXI  бухгалтерского век  таблица плюс» стала  собственный бесспорным  наружная лидером  таком на рынке  этом мебельных  кладовщик комплектующих  всем Нижнего  дополнительная Новгорода  цена и приступила  изменение к активному  бренд развитию  деятельность региональных  путей продаж.

В  имидж период  итого с 2000 по 2007 год  покупателей компания  позволяют заработала  генерация более 500 постоянных  менеджеры партнеров  ментом на территории  высокая Российской  маркетинговой Федерации.

В 2007 году  усиление направление  уровень продаж  альтернативные потребителей мягкой  продажи мебели  качество было  партнерами выделено  напоминанием в отдельную,  многих независимую  основой бизнес – единицу,  брак ООО «Центр  организует мебельной  конкурентному комплектации «Гордеевский»,  ставить расположенную  осуществления в городе  модель Нижний  целью Новгород.

 

В 2007 году,  стране для  имидж осуществления  торговый внешнеэкономической  приглашений деятельности  бухгалтерского была  повысить учреждена  является организация  рассматривать ООО «Импортно – экспортная компания»,  имидж занимающаяся  бюджетом внешнеэкономической  участие деятельностью. В  модель штате  иных фирмы  имидж находятся  слабые специалисты  обладающую по ВЭД,  ментом таможенной  немало обработке  изменениях и декларированию  канал грузов.

В 2008 году,  методы в связи  процесса с необходимостью  внешнего в наличии  стратегии собственного  магазинов представительства  рисунок в столичном  специфика регионе  основой нашей  уровнях страны – в  неделю Московской  таблица области  рассмотрения была  издержки организована  мотивация компания «XXI  маркетинговой век  понятие Столица»,  ряда занимающаяся  определении оптовой  организации и розничной  стратегии продажей плитных и  фокусирования сопутствующих  брендинг материалов  наружной в Москве  немало и Московской  квалификация области.

Ассортимент ООО «XXI век плюс» обновляется не только по модельному ряду, большое и даже основное внимание направлено на создание функциональных, модульных программ, в различных ценовых категориях, для   прихожих,    гостиных,    кухонь.    Сегодня   ассортимент   предприятия насчитывает 150 полноценных самостоятельных позиций.

Органами управления ООО «XXI век плюс» являются:

– общее Собрание Участников;

– генеральный директор (единоличный исполнительный орган управления).

Высшим органом управления ООО «XXI век плюс» является Общее
собрание Участников, состоящее из Участников или назначаемых ими и действующих на основании доверенности представителей, которыми могут быть и другие Участники Общества.

Оперативное руководство деятельностью ООО «XXI век плюс» осуществляет генеральный директор, назначаемый Общим Собранием Участников на 2 года с правом переизбрания неограниченное количество раз.

Организационная структура предприятия рассмотрена на рисунке 1, который представлен в  приложении 1.

Как видно из рисунка 1. приложения 1, при разработке структуры ООО «XXI век плюс» было осуществлено деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности: главные инженер, замдиректора по производству, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела кадров, главный конструктор, начальник ОТК, заведующий складом, главный бухгалтер.

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное предоставление полной и достоверной отчетности. В функции бухгалтера входят обеспечение соответствия осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением активов, формированием доходов и расходов и выполнением обязательств.

На главного инженера предприятия возлагаются следующие функции:

– руководство производственной деятельностью на предприятии;

– обеспечение  здоровых  и  безопасных  условий  труда  для  подчиненных исполнителей,   контроль   за   соблюдением  ими  требований  законодательных  и нормативных правовых актов по охране труда.

Таким образом, у главного инженера в подчинении находятся основные производственные отделы: технологический отдел, главный энергетик, котельная.

Функции заместителя директора по производству осуществляет:

– повседневное руководство деятельностью цехов, выпускающих
продукцию предприятия;

– руководство выполнением отдельных заданий по производству
продукции целевого назначения;

– организация, руководство и контроль за работой цехов по выпуску новых изделий.

Заместителю директора по производству подчиняется деревообрабатывающий цех, сборочный цех и цех упаковки, отдел технического контроля. Обязанности ОТК: контроль за качеством продукции, оптимизация процесса контроля на всех стадиях производства, предотвращение выпуска производством продукции, не соответствующей требованиям стандартов и тех. условий, разработка и осуществление мероприятий, направленных на предупреждение возникновения брака.

На начальника отдела сбыта возлагаются следующие функции:

– организация  подготовки  и  заключение  договоров  на  поставку
продукции, выпускаемой предприятием.

– участие   в   организации   мероприятий  по  рекламе  продукции
предприятия.

– организация   работы   по  повышению  квалификации  сотрудников отдела.

Начальнику отдела сбыта ООО «XXI век плюс» подчиняются менеджеры по продажам, а также маркетологи, занимающиеся исследованием спроса и поведением конкурентов.

На начальника отдела кадров возлагаются следующие функции:

– осуществление руководства работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий;

– научно-методическое обеспечение кадровой работы;

– осуществление  контроля за надлежащим оформлением установленной документации.

На  главного   конструктора  предприятия возлагаются следующие  функции : осуществление руководства по созданию новых и модернизацией конструкций изделий действующего производства и контроль за проведением исследовательских и опытно-конструкторских работ.

На начальника отдела снабжения возлагаются следующие функции:

– организует работу по подбору поставщиков, выбору наилучших условий поставок необходимых компании материалов и услуг;

– обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами;

– организация рационального использования материально-технических ресурсов.

Начальник отдела снабжения руководит работой менеджеров по снабжению, заведующей складом и транспортным отделом.

Во всех отделах и цехах ООО «XXI век плюс» разработаны положения, в которых определены взаимоотношения подразделений друг с другом, которые представлены в  приложении 2.

Как видно из табл. 1 приложения 2,  финансовые результаты предприятия выросли в 2016 году по сравнению с 2014 годом. Так, выручка за 2016 год составила 90514 тыс. руб., что выше 2015 года на 5,1%. Также растет и себестоимость продукции на 3,5%.

Среднесписочная численность работников в 2016 году составила 95 чел., что выше по сравнению с 2015 годом на 5 чел. Рост численности сотрудников связан с открытием нового мебельного салона.

Выработка в 2016 году составляет 952,8 тыс. руб. на 1 сотрудника. Выработка по сравнению с 2015 годом снижается на 4,3 тыс. руб. Сокращение выработки связано с тем, что темп роста выручки ниже темпа роста численности персонала.

Фондоотдача основных фондов выросла в 2016 году по сравнению с прошлым годом на 0,13 руб. или 4,7%. Фондоотдача показывает, что на 1 рубль основных фондов в 2015 году приходится 2,9 руб. выручки, а в 2016 году 3,03 руб.

Фондоемкость в 2016 отчетном году составила 0,33 руб., это означает, что стоимость основных производственных фондов, приходящихся на один рубль произведённой продукции, равна 33 коп. Этот коэффициент обратен фондоотдаче, поэтому он снижается на  5,7%.

Уровень рентабельности в 2016 году составил 20,8%. Это говорит о том, что на 1 рубль выручки приходится 20,8% прибыли от продаж.

В целом, экономические показатели имеют тенденцию роста, что говорит о нормальном развитии компании.

 

 

2.2. Анализ внутренних возможностей предприятия

Главными факторами внутренней среды ООО «XXI век плюс» являются: маркетинг, финансы, управление и персонал.

Маркетинг. Главная задача компании – обеспечение нижегородцев качественной мебелью и товаров для дома путем развития розничных салонов, максимальный комфорт при выборе и поиске мебели и сопутствующих товаров по доступным ценам и гарантированного высокого качества.

Основополагающими целями в деятельности предприятия ООО «XXI век плюс» для развития конкурентоспособной лидирующей сети магазинов являются:

– обеспечение магазинов исключительно качественной сертифицированной продукцией.

– доступность товаров для любой из категорий покупателей за счет широкого     ассортимента     мебели     и     сопутствующих     товаров, привлекательных цен, возможности покупать любые товары в кредит.

– развитие уровня профессионализма и мотивации сотрудников за счет регулярно   проводимых   тренингов   и   семинаров,   гибкой   системы мотивации, разработанной на основании процедуры оценки.

Миссия: Внести свой вклад в развитии России, поддержать отечественного производителя, способствуя повышению уровня жизни потребителей.

Работая в едином ритме, коллектив ООО «XXI век плюс» является одной    из    показательных    фирм    в    современном    бизнесе,    поскольку приспособиться к непредсказуемым переменам в рыночной среде позволяет только    высокомобильный    персонал,    ориентированный    на   постоянное развитие.

Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке.

Ассортимент ООО «XXI век плюс» постоянно обновляется и в настоящее время ассортимент   предприятия насчитывает 150 полноценных самостоятельных позиций.

Оценку существующего ассортимента и ассортиментной политики проведем методом АВС-анализа.

Структура объема продаж отражена в табл. 2, которая представлена  в табл. 2 приложения 3.

Как видно из табл. 2 приложения 3, в структуре выручки ООО «XXI век плюс» наибольший удельный вес приходится на производство и реализацию кухонной мебели – 42,1%. Доля продаж кухонной мебели увеличивается на 0,2%, что вызвано увеличение выручки на 2012,9 тыс. руб.

Также большая доля в 21,4% приходится на реализацию офисной мебели, выручка от реализации которой также увеличивается на 1131,6 тыс. руб.

Самую маленькую доля занимают продажи шкафов-купе – 3,5% в общей структуре выручке. Также выручка от продажи шкафов-купе в 2011 году снижается на 1425,4 тыс. руб.

Далее проведем сортировку объектов анализа в порядке убывания значения параметра, а также рассчитаем долю с накопительным итогом. Рекомендуемое распределение:

– группа А – объекты,  сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50 % от общей суммы параметров.

– группа В – следующие за группой А объекты,  сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 50 % до 80 % от общей суммы параметров.

– группа С – оставшиеся объекты,  сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров, которые представлены в таблице 3 приложения 4.

Как видно из таблицы 3 приложения 4, группа товаров, которая попадает в группу А – кухонная мебель– приносят основной доходом ООО «XXI век плюс», группа В – офисная мебель и мебель для прихожих – это товары менее востребованы, чем кухонная мебель.

Группы товаров мебель для гостиных, спальные гарнитуры, шкафы-купе и столы попали в группу С.  Товары группы С в совокупности приносят ощутимый доход и игнорировать их ни в коем случае нельзя.

Проведенный анализ показал, что наибольший доход ООО «XXI век плюс» получает от продажи кухонной мебели.

Формирование цены на предприятии происходит с помощью метода «издержки плюс». Это метод ценообразования, когда цена продукта устанавливается на основе суммирования существующей прибыли с издержками производства.

Преимущество определения цены по методу «издержки плюс» состоит в том, что собственные издержки для предприятия значительно легче определить, чем спрос. Методика их исчисления более проста и доступна.

Формула для расчета оптовой цены в ООО «XXI век плюс»:

Цопт = С/С + НДС + Надбавка

где С/с – себестоимость единицы продукции;

НДС – налог на добавленную стоимость.

Себестоимость является важной составной частью цены и представляет собой совокупность затрат предприятия-производителя на производство и реализацию продукции в денежной форме.

Сумма налога на добавленную стоимость в сфере производства рассчитывается по ставкам, установленным в процентах к стоимости изделий по отпускным ценам без НДС. Ставка НДС – 18%.

Для формирования оптовой цены ООО «XXI век плюс» размер надбавки составляет 20%, а для розничной цены 35%.

Реализация продукции ООО «XXI век плюс» осуществляется менеджерами по продажам.

Приоритетным каналом сбыта ООО «XXI век плюс» являются прямые продажи продукции: непосредственно от производителя – потребителю. Эта система позволяет донести напрямую до клиента не только сам продукт, но и информацию о нем в полном объеме.

Преимуществом этой системы является то, что за каждым оптовым клиентом ООО «XXI век плюс» закрепляется менеджер по продажам, который сможет оперативно ответить на все вопросы, связанные с продукцией компании.

Оценка влияния факторов произведена экспертным методом путем выставления оценок по 6-ти бальной шкале. Шкала:  от 6 – «положительное влияние» до 0 – «отрицательное влияние». Данные представлены в таблице 4 приложения 5.

Как видно из таблицы 4 приложения 5, ООО «XXI век плюс» давно работает на рынке и завоевало хорошее расположение потребителей. Заработанный имидж предприятия дает дальнейшую возможность для развития предприятия и оценивается в 6 баллов.

ООО «XXI век плюс» для удержания своих постоянных клиентов использует гибкую ценовую политику и устанавливает систем у скидок для постоянных покупателей, что также является возможностью и оценивается в 5 баллов.

Качество поставляемых товаров подтверждено сертификатом качества, кроме того, качество товаров отмечено положительными отзывами у постоянных покупателей, поэтому получает оценку в 5 баллов и является хорошей возможностью для повышения финансовых результатов.

Потребители ООО «XXI век плюс» не привязаны к компании, так как при проявлении конкурентов с более низкой ценой покупатель может уйти. Поэтому показатель получает среднюю оценку в  3 балла.

ООО «XXI век плюс» полностью удовлетворяет потребности целевой группы, поэтому фактор оценен в 6 баллов.

Компания почти не использует никаких маркетинговых средств привлечения покупателей, ООО «XXI век плюс» имеет интернет-сайт, но не размещает информацию в печатных СМИ или наружных баннерах.   Отсутствие рекламы  является угрозой и не позволит выйти на новые рынки сбыта. Но данную угрозу можно превратить в возможность.

В целом, маркетинг ООО «XXI век плюс» представляет для предприятия хорошую возможность для развития и оценен в 4,25 балла.

Финансы. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т. п.

В данной таблице определим тип устойчивости ООО «XXI век плюс», которая представлена в табл. 5 приложения 6.

Как видно из табл. 5 приложения 6, в 2016 году тип устойчивости – абсолютная устойчивость, так как на предприятии существует:

– излишек (+) собственных оборотных средств;

– излишек (+) долгосрочных источников формирования запасов;

– излишек (+) общей величины основных источников формирования запасов или равенство величин основных источников и запасов.

В таблице 6 приложения 7 проведем горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах.

Как видно из таблицы 6 приложения 7, выручка от реализации ООО «XXI век плюс» увеличивается в 2016 году на 4372,1 или на 5,1%. Темп роста себестоимости в 2016 году составляет 3,5%, и это ниже темпа роста выручки (5,1%), что положительно сказывается на уровне прибыли.

Самый большой прирост произошел по статье «Коммерческие расходы» и «Управленческие расходы» на 41,2% и 47,7% соответственно. Такое повышение вызвано увеличение расходов на упаковку, доставку, рекламу и прочите услуги.

Прибыль от продажи на предприятия ООО «XXI век плюс» увеличивается в 2016 году на 1512,4 тыс. руб. или на 8,7%.

Также имеют тенденцию роста и прибыль от деятельности, не связанной с производство и реализацией мебельной продукции. Так, например, прочие доходы выросли на 770,8 тыс. руб.

Уровень рентабельности в 2016 году составил 20,8%. Это говорит о том, что на 1 рубль выручки приходится 20,8% прибыли от продаж.

В табл. 7 приложения 8 проведена оценка влияния финансовых возможностей на ООО «XXI век плюс».

Как показывает таблица 7 приложения 8, влияние финансовых возможностей оценено положительно (средняя оценка 5,25балла). Здесь все факторы являются возможностями для развития.

Ликвидность предприятия важна в данной отрасли, так как позволяет предприятию «держатся на плаву». Баланс ООО «XXI век плюс» является ликвидным (собственный капитал превышает заемный), поэтому оценка 6 баллов.

Рентабельность является ключевым фактором успеха, так как любое предприятие имеет перед собой цель – получение прибыли. В среднем, рентабельность по отрасли составляет 20%, а рентабельность ООО «XXI век плюс» составляет в 2016 году 22,6%, поэтому данный фактор получает оценку в 5 баллов.

Обеспеченность собственными оборотными средствами оценивается в 4 балла, так как предприятие имеет хорошие финансовые результаты и ликвидный баланс.

Доступность капитала оценивается как возможность, так как банки представляют огромное количество кредитных предложений, а для стабильно работающего предприятия получить кредит будет не сложно.

Система управления. При разработке структуры ООО «XXI век плюс» было осуществлено деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности: главные инженер, замдиректора по производству, финансовый директор, начальник отдела кадров, начальник отдела снабжения.

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Организационная структура ООО «XXI век плюс» является линейно-функциональной.

Как видно из таблицы 8 приложения 9, система управления полностью удовлетворяет стратегическим целям ООО «XXI век плюс», поэтому фактор получает самую высокую оценку в 5 баллов.

Все остальные факторы также оценены высоко в 5 баллов, что является хорошей возможностью для развития и функционирования предприятия.

Персонал. Кадровый состав и динамику численности  основных групп персонала представим в табл. 9 приложения 10.

Как показывает таблица 9 приложения 10, в структуре персонала наибольшая доля приходится на рабочих – 40,2%, что вызвано производственной деятельностью персонала. Также высокая доля приходится на служащих и специалистов, что связано с торговой деятельностью ООО «XXI век плюс».

Из таблицы видно, что средний возраст сотрудников сокращается, что говорит о незначительном «омоложении» коллектива. Средний возраст сотрудников в 2012 году составил 39,6 лет. Такой возраст является самым лучшим, так как сотрудник опытен, имеет хороший стаж работы и навыки.

В среднем по предприятию, текучесть кадров немного снижается с 8,9% до 8,8%. Самая низкая текучесть кадров – у руководителей – 7% в 2012 году. Самый высокий уровень текучести у рабочих – 11,3%, который повышается в сравнении с предыдущими периодами.Данные представлены в таблице 10 приложения 11.

Как показывает таблица 10 приложения 11, мотивация прямо сказывается на производительности труда и повышении качества продукции. Весь персонал ООО «XXI век плюс» хорошо мотивирован, получает различные виды надбавок и премий, поэтому фактор мотивированности получает высокую оценку в 6 баллов.

Персонал ООО «XXI век плюс постоянно проходит обучение и повышает свою квалификацию, что положительно оказывается на результатах работы предприятия и получает оценку в 6 баллов.

Средний возраст сотрудников 39,6 лет, что позволяет оценить этот фактор в 5 баллов и является возможностью.

Опыт и стаж работы персонала очень высокий, многие сотрудники работают на ООО «XXI век плюс» больше 5 лет, что также оценивается как потенциальная возможность (оценка 6 баллов).

Профессионализм работников предприятия является важным для ведения бизнеса в данной отрасли, от него зависит качество продукции. Влияние данного фактора на результат также велико, ведь большой опыт, как исполнителей, так и руководителей позволяет существенно сократить сроки выполнения ответственных и трудоемких заказов.

Персонал ООО «XXI век плюс» является хорошей возможностью для развития предприятия и получает среднюю оценку в 5,6 баллов, рассмотрим данные, которые представлены в таблице 11 приложения 12.

Как видно из таблицы 11 приложения 12, в целом все факторы внутренней среды представляют возможность для ООО «XXI век плюс» и оцениваются в 5 баллов. Самую низкую оценку получило влияние факторов маркетинга, что вызвано отсутствием рекламной политики.

 

 

2.3. Анализ внешней среды ООО «XXI век плюс»

Анализ внешней среды начнем с анализа мебельного рынка России.

Современная мебельная промышленность России характеризуется высокой конкуренцией. Ведь все известные компании на российском рынке вынуждены оказывать конкурентную борьбу не только лишь европейским брендам, но и теневым производителям.

Мебельный рынок зависим от состояния экономики, доходов населения, ввода в эксплуатацию нового жилья.

В целом в России спрос на мебель упал очень сильно, у людей нет денег, чтобы брать ипотеку, покупать новое жилье, нет желания и средств заново обставлять свое жилище. Все остатки спроса сосредоточились в крупных мегаполисах.

В конце 2016 года аналитики РБК Исследования рынков провели масштабное исследование российского мебельного рынка. Исследование включает в себя анализ основных показателей и трендов рынка, результаты опросов представителей основных игроков и социологический опрос покупателей мебели.

В конце 2014 – начале 2015 года на некоторых рынках (в том числе и рынке мебели) наблюдался рекордный уровень продаж: покупатели боялись девальвации и скупали товары длительного пользования (мебель, бытовую технику, электронику и т.д.). С тех пор потребительский спрос падает: в 2015 году объем продаж мебели в России сократился на 9,9% по сравнению с 2014 годом, составив 419,8 млрд рублей. В 2016 году объем розничных продаж продолжил снижение – он упал на 5,3% (до 397,6 млрд рублей), которые представлены на рисунке 2 приложения 13.

Как видно из рисунка 2 приложения 13, в текущих ценах объем продаж продемонстрировал хоть и минимальную, но все же положительную динамику за счет существенного роста цен на мебельную продукцию на российском рынке. Этого нельзя сказать об объеме рынка мебели в ценах производителей и импортных поставок: до 2014 года динамика оставалась положительной, однако в 2015 году произошел ощутимый спад (на 7,3%). Это произошло как за счет серьезного падения импорта, так и из-за сокращения объемов отечественного производства.

Мебельный рынок очень зависим от курсовых показателей: большинство комплектующих приходится закупать за рубежом. Это одновременно является драйвером и торможения, и роста. Кризисная ситуация последних двух лет мотивировала игроков оптимизировать производство и адаптировать лучшие практики западных рынков. Кроме того, если в премиум-сегменте фурнитуре от ведущих производителей с мировыми именами отечественному рынку нечего противопоставить, то в категории «средний минус» он составляет западному хорошую конкуренцию.

Руководителям крупнейших предприятий был задан вопрос об существующих угрозах рынка, результаты показывает рисунок 3 приложения 14.

Как видно из рисунка 3 приложения 14, в настоящее время главными угрозами рынка мебели считается рост цен поставщиков, колебания курса рубля и увеличение дебиторской задолженности.

Теперь перейдем к оценке внешней среды предприятия ООО «XXI век плюс».

Внешняя среда ООО «XXI век плюс» включает в себя покупателей, поставщиков, конкурентов.

Покупатели.  Покупателями ООО «XXI век плюс» являются физические лица, приобретающие мебель для дома, а также юридические лица, приобретающие мебель для перепродажи, и для офиса.

Для удобства мы разбиваем сегмент рынка по группам потребителей на подгруппы:

  1. Преуспевающие клиенты – для этой группы потребителей в ООО «XXI век плюс» разработаны специальные конструкции мебели, которые отличаются качеством материала, древесины, из которых они выполнены.
  2. Клиенты со средним доходом – наибольший удельный вес производимой мебели ООО «XXI век плюс» падает именно наэту группу потребителей: эта мебель также высокого качества, с расширенным ассортиментом и цветовой гаммой, выполнена с учетом планировки квартир.
  3. Клиенты с низким доходом – ООО «XXI век плюс» не оставила без внимания и эту группу потребителей; т.к. эта группа достаточно велика. Каждая семья старается по мере возможности благоустроить свой быт, а компания удовлетворяет запросы и этой группы населения.

Анализ проведен экспертным методом путем опроса экспертов по 6-ти бальной шкале: 6 баллов – возможность для развития организации, 0 – баллов – угроза для развития организации. Результаты анализа представлены в таблице 12 приложения 15.

Как видно из таблицы 12 приложения 15, потребность в мебели является одной из главных потребностей человека; при этом она характеризуется длительным сроком эксплуатации. Но все-таки уровень спроса напрямую связан с платежеспособностью. Фактор «Уровень спроса» выставлено 4 балла, так как в последнее время спрос немного снижается.

Платежеспособность потребителя также получает 4 балла, так мебель компании ООО «XXI век плюс» направлена на разные ценовые сегменты. Но все же при снижении платежеспособности человек может безболезненно отказаться от приобретения новых предметов мебели счет увеличения срока эксплуатации старой.

Дифференцированность требований оценивается в 3 балла, так современный покупатель предъявляет высокие требования к ассортименту продукции, а также сопутствующим услугам. Компания ООО «XXI век плюс» предоставляет услуги только по доставке мебели, поэтому компании нужно развивать этот сегмент.

Потребитель ООО «XXI век плюс» плохо информирован, что является угрозой для деятельности предприятия и получает оценку в 3 балла. Предприятие не имеет интернет-сайта, не использует радио и телерекламу, и только изредка дает объявления в печатных СМИ.

Платёжеспособность оценивается на высоком уровне (6 баллов), так как основные покупатели являются постоянными клиентами.

Требования к качеству предъявляются очень высокие, что представляет угрозу для предприятия. Ведь без соответствующей сертификации и реализации некачественной продукции, ООО «XXI век плюс» имеет риск потерять потребителей.

В целом влияние потребителей оценивается в 3,4 балла, то есть представляет возможность для развития предприятия. Возможность для развития определяется тем, что ООО «XXI век плюс» может привлечь большее количество покупателей за счет реализации продукции высокого качества, введения новых видов услуг и проведения рекламной политики.

Поставщики. Компания ООО «XXI век плюс» работает только с проверенными, зарекомендовавшими себя на рынке поставщиками.

Основными поставщиками ООО «XXI век плюс» являются:

  1. ООО «Нижегородский офис СФЗ»- курпный поставщик фанеры и ЛДСП.
  2. ООО «ФАНТЭК» (г. Нижний Новгород) – поставки фанеры, ДСП и ДВП.
  3. ООО «Агат» (г. Нижний Новгород) – компания закупает у поставщика крепления и механизмы трансформации, мебельные ткани и наполнители, пружинные блоки, всевозможные опоры, ножки и другая фурнитура.
  4. ООО «ТД Выбор НН» является крупнейшим поставщиком ДБСП (декоративного пластика) и комплектующих материалов для производства мебели в Нижегородском регионе.
  5. ООО «Метизкомплект» (г. Нижний Новгород) – компания заекупает мебельные стяжки — угловые, кроватные, а также межсекционную для скрепления между собой отдельных модулей корпусной мебели.

В таблице 12 приложения 16 проведена оценка влияния поставщиков на ООО «XXI век плюс».

По результатам таблицы 12 приложения 16 видно, что в настоящее время поставщиков сырья и материалов для производства мебели достаточно много. Все поставщики работают очень давно и имеют хорошую репутацию, что говорит о надежности поставщиков. Показатель надежности получает высокую оценку в 6 баллов, так как дает возможность для развития ООО «XXI век плюс».

Выбор поставщика осуществляется по приоритету качества и цены. Так как поставщик выбирается с самой низкой ценой (но хорошим качеством), поэтому это дает возможность для предприятия и оценивается в 6 баллов.

Поставщики борются за своих покупателей, поэтому многие из них предоставляют систему скидок, что также оценивается как возможность для ООО «XXI век плюс» и позволяет снизить затраты.

Угрозу для ООО «XXI век плюс» представляет зависимость от поставщиков топлива и энергоресурсов, поэтому показатель получает оценку в 3 балл.

Доступность поставщиков высокая, а ассортимент достаточно широкий. Поэтому эти показатели предоставляют возможность для ООО «XXI век плюс» и получают высокие оценки.

Доставка осуществляется, в основном к месту нахождения ООО «XXI век плюс». Так как уровень конкурентной борьбы в отрасли достаточно высокий, то поставщики борются за заказчика, что является благоприятным фактором для предприятий.

Оценка влияния поставщиков составляет 5,25 баллов, что представляет возможность для стабильного функционирования ООО «XXI век плюс».

Конкуренты. На мебельном рынке города Бор (Нижегородской области) сложилась довольно жесткая конкуренция. Мебельный рынок один из самых конкурентных: на нем представлены как крупные фабрики, изготовляющие мебель серийно, так и мелкие предприниматели, работающие по индивидуальным заказам.

Так как компания находится в г. Бор, поэтому выделим главных конкурентов для ООО «XXI век плюс».

  1. ООО «Мебель Плюс» – компания имеет офисы по всей Нижегородской области. Компания “Мебель Плюс” салон занимается изготовлением и продажей мебели следующих видов: мягкая мебель, кухни, прихожие, стенки, спальни, шкафы, гостиные, детская мебель. Так же компания “Мебель Плюс” салон ежегодно принимает участие в различных мебельных выставках в г. Бор и других крупнейших городах.
  2. ООО «Формула Мебели» – молодая, но успешная компания по производству высококачественной мебели в г.Бор и Нижегородской области. За шесть лет существования «Формула Мебели» зарекомендовала себя, как динамично развивающаяся компания, которая занимается производством мебели для дома и офиса по доступным ценам
  3. ООО «БИС» – одна из крупнейших мебельных компаний в Нижегородской области, производство которой находится в г. Бор. Основным направлением деятельности фабрики является производство мебели на заказ: шкафы-купе; мебель для кухни, спальни, детской комнаты; офисная мебель.

Критерии оценки факторов конкурентоспособности рассмотрены в приложении 35.

В таблице 13 приложения 17 проведем оценку конкурентоспособности по следующим факторам: разнообразие ассортимен­та продуктов и услуг, качество продукта и услуг, гарантийный срок, уровень цен, эффективность сбыта и  уровень рекламной деятельности.

При оценке конкурентоспособности предприятия оказалось, что ООО «Мебель Плюс» является самым сильным конкурентом. Разнообразие ассортимента, эффективность системы сбыта и уровень рекламной политики получает в общем 28 баллов.

Исследуемая компания ООО «XXI век плюс» получает 26 баллов, выигрывая у главного конкурента по ценовой политике, но проигрывая по ассортименту, эффективности сбыта и рекламе. Все это дает возможности для дальнейшего развития компании.

Компании «Формула мебели» и ООО «БИС» получили по 21 баллу, так производят небольшой ассортимент мебели, и являются достаточно молодыми компаниями. Данные представлены в таблице 13 приложения 17.

Как показывает таблица 13 приложения 17, что ООО «XXI век плюс» занимает устойчивую конкурентную позицию на мебельном рынке г. Бор.

Как показывает таблица 14 приложения 18, конкурентная ситуация оценивается в 2,75 балла, что является серьезной угрозой для ООО «XXI век плюс».

Количество конкурентов довольно высокое, а цены конкурентов достаточно невысоки, так как используют этот фактор как основной в борьбе за клиентов. Поэтому эти факторы получают низкую оценку в 2 балла.

Приверженность потребителя к конкретному мебельному магазину, невысокая, так как большое значение имеет ценовой аспект, и в случае небольшого снижения цен у конкурента потребитель может перейти к нему. Вероятность снижения цен конкурентами довольно высока, поэтому имеет оценку в 2 балла.

Компания ООО «XXI век плюс» имеет наработанную базу клиентов, так как работает на рынке уже давно, поэтому данный фактор оценен положительно в 5 баллов.

В таблице 15 приложения 19, проведем общую оценку среды прямого воздействия.

По результатам таблицы 15 приложения 19 видно, что очень сильное негативное влияние на деятельность ООО «XXI век плюс» оказывает конкуренция, которая оценена в 2,75 балла.

Возможности для развития ООО «XXI век плюс» представлены со стороны потребителей и поставщиков.

Общая оценка среды прямого воздействия получила оценку в 3, 8 балла, что в целом является возможностью для стабильного функционирования ООО «XXI век плюс».

Далее рассмотрим факторы косвенного воздействия. В таблице 16 приложения 20  проведем анализ косвенного воздействия.

Анализ проведен экспертным методом путем опроса экспертов по 6-ти бальной шкале.

Как видно из таблицы 16 приложения 20, состояние экономики страны сильно влияет на деятельность ООО «XXI век плюс». Повышение уровня инфляции может сказаться на финансовом положении ООО «XXI век плюс».  Существующая инфляция приводит к обесцениванию запасов продукции, оргтехники, сырья и денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации, поэтому оцениваем данный фактор в 2 балла.

Изменение курсов валют влияет на деятельность ООО «XXI век плюс», так как компания работает с зарубежными партнёрами и закупает некоторые виды. Фактор может быть оценен в 4 балла.

Такой фактор как «Доступность рабочей силы» оценивается на уровне 3 балла. Так как для эффективной производственной деятельности предприятию ООО «XXI век плюс» требуются рабочие, а для сбытовой деятельности менеджеры по продажам, а также грамотные руководители.

Также влияние на деятельность ООО «XXI век плюс» оказывает налоговая система страны. Данный фактор негативно влияет на деятельность предприятия, так как налоговая нагрузка очень высока. Фактор получает оценку в 3 балла.

Политические и правовые факторы –  это ограничения в процессе принятия решения, являющиеся результатом правовых и управленческих рамок, внутри которых фирма должна или желала бы действовать. Эти рамки налагают на ООО «XXI век плюс» обязанности по защите прав потребителей и окружающей среды, налоговых программ, установление минимального уровня заработной платы. Данный фактор можно оценить на уровне 3-х баллов, так как предприятие ООО «XXI век плюс» обязано выполнять требования данных законов.

В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако, внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует каждое отдельное предприятие. Политическая ситуация в стране оценивается в 4 балла.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Стиль жизни населения прямо влияет на деятельность ООО «XXI век плюс». Каждый человек и организация испытывает потребность в мебельной продукции, что положительно для ООО «XXI век плюс».  Данный фактор оценен в 5 баллов.

Фактор «Отношение к труду» оценим в 4 балла. На предприятии ООО «XXI век плюс» заработная плата сотрудников зависит от результатов работы (от продаж), что и формирует положительное отношение к труду. Уровень образования в целом населения растет с каждым годом, поэтому этот фактор может быть оценен в 4 балла.

Оценка условий для бизнеса оказалась выше среднего и составляет 3,8. Общая оценка ситуации во внешней среде рассмат­риваемой организации говорит о том, что данный вид бизнеса оста­ется доходным.

По результатам второй сделаем следующие выводы:

– В целом все факторы внутренней среды представляют возможность для ООО «XXI век плюс» и оцениваются в 5 баллов. Самую низкую оценку получило влияние факторов маркетинга, что вызвано отсутствием рекламной политики.

– Очень сильное негативное влияние на деятельность ООО «XXI век плюс» оказывает конкуренция, которая оценена в 2,75 балла. Возможности для развития ООО «XXI век плюс» представлены со стороны потребителей и поставщиков.

– Общая оценка среды прямого воздействия получила оценку в 3,8 балла, что в целом является возможностью для стабильного функционирования ООО «XXI век плюс».

 

 

Глава 3. Разработка стратегии предложения услуг на мебельной фабрике ООО «XXI век плюс»

3.1. SWOT-анализ для ООО «XXI век плюс» и выбор стратегии развития

Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии проведем SWOT-анализ. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, заносим в таблицу 1.

Таблица 1. – SWOT – анализ для ООО «XXI век плюс»

SWOT Возможности:

1. Улучшение уровня жизни населения.

2. Появление новых видов мебельной продукции.

3. Полное удовлетворение потребностей клиента.

4. Организация эффективной рекламной компании.

Угрозы:

1. Появление новых мебельных фабрик и компаний.

2. Нестабильность поставок со стороны поставщиков.

3. Скачки курса валют.

4. Ужесточение налогового законодательства

Сильные стороны:

1.  Своевременное выполнение заказов.

2. Широкий ассортимент продукции.

3. Квалифицированные кадры.

4.  Высокий контроль качества продукции.

5. Имеется широкая клиентская база.

Максимально использовать возможности:

1. Повышение квалификации сотрудников и использование этого в конкурентной борьбе.

2. Повышение удовлетворенности потребителя за счет предоставления дополнительных услуг.

Минимизировать последствия от угрозы:

1. Удержание конкурентных позиций за счет высокой степени удовлетворенности клиента и расширение деловых связей, профессионального состава фирмы.

2. Приобретение имиджа за счет реализации качественной продукции.

Слабые стороны:

1. Отсутствие дополнительных видов услуг

2. Неэффективная рекламная компания

3. Нет ясных стратегических целей

Устранение слабостей:

1. Установление новых деловых связей за счет полного удовлетворения клиента

2. Организация рекламной политики.

3. Четкая стратегия позволит использовать все возможности

Максимальная осторожность:

1. Малая доступность капитала и риск неплатежей

2. Несвоевременность поставок и конкуренция

3. Плохое установление новых связей из-за низкой информированности о фирме.

 

Как видно из таблицы 1, сильные стороны ООО «XXI век плюс»:

  1. Своевременное выполнение заказов.
  2. Широкий ассортимент продукции.
  3. Квалифицированные кадры.
  4. Высокий контроль качества продукции.
  5. Имеется широкая клиентская база.

По результатам SWOT-анализа выявлены слабые стороны компании:

  1. Отсутствие дополнительных видов услуг
  2. Неэффективная рекламная компания
  3. Нет ясных стратегических целей

Проведя SWOT – анализ ООО «XXI век плюс» можно сделать вывод о том, что предприятие имеет много сильных и слабых сторон, а также возможности и угрозы. Но руководство предприятия должно понимать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.

Для выбора стратегических альтернатив развития ООО «XXI век плюс» следует ориентироваться на стадию развития целевого сегмента рынка.

Стадия развития целевого сегмента представляет собой сценарий развития сегмента рынка, выбранного компанией в качестве целевого для реализации стратегии.

Представляется, что основными факторами, определяющими конкурентный сценарий развития сегмента рынка, являются:

1) Степень концентрации конкурентов;

2) Интенсивность конкуренции на рынке.

3) Простота/легкость входа на рынок.

Исходя из направления развития целевого сегмента рынка можно выделить три вида стратегических альтернатив ООО «XXI век плюс» – альтернативы постепенного совершенствования, альтернативы обновления и инновационные альтернативы.

Альтернативы постепенного совершенствования связаны со стратегическими действиями, направленными на небольшие изменения текущей стратегии организации и могут быть выражены, например, в комбинации маркетинговых стратегий на рынке, с целью расширения, удержания и сохранения числа потребителей, в зависимости от направления развития целевого сегмента рынка.

Альтернативы обновления связаны с привлечением руководством компании значительных сумм капитальных вложений с целью существенной модификации структуры компании, масштабов ее деятельности.

Такой тип стратегических действий характерен для ситуаций, когда выбранный сегмент рынка находится в стадии интенсивного роста или зрелости и не приемлем на абсолютно новых или, наоборот, стагнирующнх сегментах в силу большого риска при осуществлении инвестиций.

Инновационные альтернативы представляют собой тип стратегических
действий, осуществление которых направлено на создание принципиально новых продуктов на рынке, обеспечивающих компании абсолютное преимущество перед конкурентами в долгосрочной перспективе.

Для компании ООО «XXI век плюс» следует выбрать альтернативу постепенного совершенствованию.

Для выбора оптимальной стратегии ООО «XXI век плюс» воспользуемся несколькими матрицами.

Матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа предназначена для описания стратегий в условиях растущего рынка, который представлен на  рисунке  4 приложения 22.

Как показывает рисунок 4 приложения 22, компания ООО «XXI век плюс» планирует внедрить новые виды услуг, то есть будет работать на старом рынке с новой услугой. Поэтому необходимо выбрать квадрат 3. Он показывает направленность стратегии организации на существующий рынок с новой услугой. Эту стратегию называют стратегией расширения рынка.

В условиях данной стратегии ООО «XXI век плюс» необходимо предлагать дополнительные услуги, а также проводить активную рекламную политику.

Для выбора основных направлений развития ООО «XXI век плюс» воспользуемся матрицей GE/McKinsey. Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3. По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации).

Таблица 2. – Оценка преимуществ ООО «XXI век плюс» на рынке

Наименование Аi важность Оценка Результат
1 2 3 4 5
Относительная доля рынка 0,4     Х     1,2
Потенциал компании 0,2       Х   0,8
Преданность потребителя организации 0,25   Х       0,5
Квалификация руководства и сотрудника 0,15       Х   0,6
ИТОГО                                                                                                             3,1

Как видно из таблицы 2, относительное преимущество ООО «XXI век плюс» оценивается на среднем уровне в 3,1 балла.

Таблица 3. – Оценка привлекательности рынка для ООО «XXI век плюс»

Наименование Аi важность Оценка Результат
1 2 3 4 5
Развитие рынка 0,25       Х   1,0
Конкурентная ситуация 0,35   Х       0,7
Норма прибыли в отрасли 0,3       Х   1,2
Влияние внешних условий 0,10     Х     0,3
ИТОГО                                                                                                            3,2

Из данной таблицы видно, что привлекательность рынка оценена также на среднем уровне в 3,2 балла.

Таблица 4. – Матрица GE/McKinsey, разработанная Дэйем

Привлекательность

рынка

Защищайте позицию Инвестируйте в развитие Развивайтесь селективно
Сильная Инвестируйте в развитие по максимуму

Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон

Боритесь за лидерство
Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны
Укрепляйте свои уязвимые участки
Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон

Ищите пути преодоления слабых сторон
Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют

  Развивайтесь селективно Извлекайте доход Небольшое расширение
Средняя Обильно инвестируйте в
привлекательные отрасли
Развивайте способность
противостоять конкуренции
Делайте упор на повышение
прибыльности за счет увеличения производительности
Защищайте существующую программу
Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск
Ищите способы развития без высокого риска; в
противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций
  Защищайтесь и меняйте ориентиры Извлекайте доход Выходите из бизнеса
Слабая Старайтесь зарабатывать сегодня
Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах
Защищайте свои сильные стороны
Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах
Обновляйте ассортимент
Минимизируйте инвестиции
Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить
высшую цену

Сократите постоянные издержки и некоторое время
избегайте инвестиций

  Сильные Средние Слабые
  Преимущество на рынке

 

Можно сделать вывод, что по матрице GE предприятию ООО «XXI век плюс» рекомендуется:

– защищать существующую программу;

– сконцентрировать инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск.

На основании проведенного анализа ООО «XXI век плюс» рекомендуется выбрать стратегию послепродажного обслуживания, которая позволит продвигать не только свою продукцию, но и новые сервисные услуги. Послепродажное обслуживание (product-support services) – совокупность услуг, сказываемых потребителям после приобретения ими продукта изготовителя. Организациям для завоевания конкурентных преимуществ необходимо развивать высококачественное послепродажное обслуживание.

Послепродажное обслуживание позволяет поддерживать обратную связь с потребителями, получая от них достоверную информацию о достоинствах и недостатках приобретенных продуктов, направлениях развития продукта. Сотрудники организации, осуществляющие послепродажное обслуживание, лично могут наблюдать в работе свою продукцию и продукцию конкурентов, которую также могут использовать потребители.

При этом следует также уделить внимание маркетинговой составляющей.

 

 

3.2. Пути развития стратегии предложения услуг и оценка экономического эффекта

В рамках стратегии послепродажного обслуживания предлагается выделить несколько направлений стратегического развития:

  1. Развитие дополнительных услуг.
  2. Рекламная компания.

В ходе исследования выявлено, что компания ООО «XXI век плюс» предоставляет только услуги доставки мебели. Рекомендуется ввести новые услуги для клиентов:

– Сборка мебели

– Ремонт мебели

Каждая мебель имеет определенный алгоритм, последовательность и правила сборки. Нарушая которые и получаются перекошенные шкафы и “не выезжающие ящички”. Хотя многие производители описывают в схеме как собрать мебель пошагово, но и этого бывает недостаточно.

Собирая мебель без навыков, есть риск её поцарапать, продырявить фасады, да и процесс регулировки дверей требует навыков, именно поэтому компании ООО «XXI век плюс» следует предлагать услуги по сборке мебели.

Преимущества сборки мебели от компании:

– специалист, который обладает необходимым багажом профессиональных знаний в области технических особенностей, касающихся сборки домашней мебели.

– покупателть гарантированно получает конструкцию, которая будет собрана в соответствии со всеми требованиями. Все это напрямую влияет на качество сборки и долгий срок службы мебели.

– компания обладает полным набором всех необходимых инструментов, что позволит выполнить заказы в кратчайшие сроки.

Как правило, стоимость сборки мебели напрямую зависит от стоимости мебели и составляет 10% от покупки.

Также следует оказывать услуги по ремонту мебели. Услуги по ремонту мебели включают в себя, помимо собственно ремонта корпусной мебели, также перетяжку мягкой мебели и замену старой фурнитуры.

Этот вид заработка способен приносить неплохие доходы. Каждый в своем доме имеет какую-то деталь интерьера, которая нуждается в той или иной восстановительной процедуре: просел диван, разрушилась некачественная набивка, порвался чехол на кресле, треснула дверца шкафа. Выглядит некрасиво, в быту малофункционально, а выкинуть и купить новое – нет возможности.

Для введения новых видов услуг в компании ООО «XXI век плюс» следует создать службу послепродажного сервиса.

Для эффективной работы службы потребуется найм следующих сотрудников:

– начальник службы – 1 человек

– сборщики мебели  – 2 человека

– специалисты по ремонту мебели – 2 человека

Рисунок 1. Структура управления службой послепродажного обслуживания ООО «XXI век плюс»

Начальник службы послепродажного обслуживания будет подчинятся непосредственно начальнику отдела сбыта.

Обязанности начальника службы послепродажного обслуживания:

– получает  информацию от начальника отдела сбыта о планируемых мероприятиях по сборке и ремонту мебели.

– составляет графики сборки и ремонта.

В обязанности сборщика мебели входит сборка мебели на дому у клиентов и в салоне-магазине; устранение рекламаций.

Обязанности специалиста по ремонту мебели: выезд на адрес к клиенту по определённому заранее маршруту; гарантийный (качественный) ремонт мягкой и корпусной мебели; фото отчёт проделанной работы.

Годовые затраты на оплату труда представлены в таблице 18 приложения 23.

Как видно из таблицы 18 приложения 23, для стабильного функционирования службы послепродажного сервиса ООО «XXI век плюс» потребуется 3 сотрудника.  Годовые затраты на содержание персонала составят 960 тыс. руб.

Для осуществления дополнительных услуг потребуются капительные вложения:

– покупка дополнительного автомобиля для осуществления услуг сборки и ремонта;

– покупка инструмента для осуществления услуг сборки и ремонта, это представлено в таблице 19 приложения 24.

По результатам таблицы 19 приложения 24 можно сделать вывод, что введение дополнительных услуг потребует вложений в размере 550 тыс. руб.

Также в рамках новой стратегии следует уделить внимание рекламе, так как продвижение новых видов услуг требует вложения средств в рекламу.

Маркетинговая составляющая в современных конкурентных условиях функционирования мебельных предприятий важна как никогда.

Для стимулирования рынка сбыта ООО «XXI век плюс» необходимо принимать участие в выставках-ярмарках. Участие в выставке-ярмарке решает следующие задачи:

  • демонстрация товара;
  • знакомство по­купателя как с новым товаром, так и со всей реализуемой пред­приятием продукцией;
  • исследование рынков сбыта: изучение про­дукции и потенциала конкурирующих фирм;
  • заключение сделок.

Этапы организации участия в торговых выставках и ярмарках:

  • точное установление целей. Эти цели служат платформой, на которой строится программа привлечения максимально возможного количества активных посетителей;
  • регистрация в официальном каталоге;
  • публикации в отраслевых периодических изданиях;
  • подготовка печатного материала (издания, листовки данных, руководства по применению, прейскуранты, «биографические сведения» о предприятии и его деятельности, сведения о местонахождении стенда – павильон, зал, номер стенда и др.);
  • подготовка аудиовизуальных материалов: видеофильмов, слайдов о предприятии и его продукции, презентаций, фотоматериалов;
  • выбор стенда;
  • подготовка стенда и экспонатов;
  • подготовка персонала стенда.

Эффективность участия ООО «XXI век плюс» в выставке определяется количеством заключенных договоров, полученной информацией о возможностях конкурентов, решением отдельных вопросов, реак­цией потребителя на представляемый товар и прочее.

В таблице 20 приложения 25 рассмотрим комплекс продвижения товара на предприятии ООО «XXI век плюс».

Как видно из таблицы 23 приложения 28 необходимо уделить большое внимание совершенствованию рекламной политики,  которая позволит увеличить отдачу от вложенных средств. Через рекламу в зна­чительной мере формируется имидж в глазах потенциальных посетителей.

В целях повышения потока клиентов, а также за его пределами рекомендуется использовать такой вид рекламы, как реклама на щитах. Рекламные щиты довольно продолжительное время занимают лидирующее место среди всех видов наружной рекламы.

Аренда щита (6*3 м) и изготовление полотна – 15 тыс. руб. в месяц.

Годовые затраты на рекламу на щитах = 15 тыс. руб.*12 мес. = 180 тыс. руб.

Участие на выставках платное, поэтому рассчитаем затраты на участие в выставках-ярмарках, которые представлены в таблице 24 приложения 29 .

Как видно из таблицы 21 приложения 26, для участия в выставках-ярмарках потребуется 295 тыс. руб.

Для повышения продаж  мебели, а также информирования покупателей о новых видах услуг предлагается раздавать потенциальным покупателям листовки.

Преимущества листовок:

– Доступность. Основное преимущество листовок стоимость их изготовления.

– Компактность. Листовку можно положить в карман и в сумку, или, после прочтения, выбросить в урну (как это ни странно, многие забывают об этом простом правиле, и делают листовки не удобными и не практичными в использовании, а это однозначно становится залогом того, что человек не сможет комфортно прочитать рекламное предложение).

– Быстрота и срочность. При слаженной работе курьеров и промоутеров в течение дня может распространиться большое количество листовок.

Недостатки листовок:

– Листовки могут вызвать раздражение у клиентов.

– Более 80% листовок попадают именно в мусорный ящик.

– Листовки не имеют долгосрочного воздействия на потребителей.

– Листовка может заинтересовать потребителя, но не заставит его совершить действие.

По таблице 22 приложения 27 видно, что затраты на раздачу листовок составят 11,7 тыс. руб.

В таблице 23 приложения 28 рассматриваются  общие затраты на рекламу ООО «XXI век плюс».

Таким образом, из таблицы 23 приложения 28 общие затраты на рекламу составят 486,7 тыс. руб.

Экономическая эффективность – результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам.

Предположим, что введение всех мероприятий позволит увеличить выручку на 5%, а прибыль от продаж на 3%, это рассматривается в таблице 24 приложения 29.

Как видно из таблицы 24 приложения 29 , предложенные мероприятия позволят увеличить выручку от реализации на 4525,7 тыс. руб., а прибыль от продаж на 801,6 тыс. руб.

Экономическая эффективность рассчитывается по формуле:

Э = Прирост выручки – Затраты.

Общие затраты на реализацию стратегии включают:

– годовые затраты на заработную плату службы послепродажного обслуживания – 960 тыс. руб.

– затраты на покупку инструментов и автомобиля для службы – 550 тыс. руб.

– затраты на рекламную компанию – 486,7 тыс. руб.

Общие затраты = 960+550+486,7 = 1996,7 тыс. руб.

Экономический эффект = 4525,7 – 1996,7 = 2529 тыс. руб.

Рассчитаем окупаемость затрат:

Срок окупаемости инвестиций рассчитаем по формуле:

Сок = З / Э

Сок = 1996,7 / 2529 = 0,79 лет или 10 мес.

Затраты на реализацию стратегии окупятся через 10 месяцев, что свидетельствует об экономической эффективности.

Выводы по третьей главе:

– Проведя SWOT – анализ ООО «XXI век плюс» можно сделать вывод о том, что предприятие имеет много сильных и слабых сторон, а также возможности и угрозы. Но руководство предприятия должно понимать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.

– В рамках стратегии послепродажного обслуживания предлагается выделить несколько направлений стратегического развития: развитие дополнительных услуг (услуги по сборке и ремонту мебели), рекламная компания (участие в выставках, реклама на щитах).

– Действие в рамках разработанной стратегии позволит увеличить выручку от реализации на 4525,7 тыс. руб., а прибыль от продаж на 801,6 тыс. руб. Затраты на реализацию стратегии окупятся через 10 месяцев, что свидетельствует об экономической эффективности.

 

 

Заключение

Для дальнейшего повышения эффективности использования всех видов экономических ресурсов развития предприятий обязательным становится формирование хозяйствующими субъектами системы стратегического управления, адекватной рыночным механизмам и раскрывающей перед субъектами рынка более широкие возможности для выбора правильных, разносторонне мотивированных решений по всем направлениям деятельности. Выбор стратегии развития предприятиями в наши дни можно считать жизненно важным для самих хозяйствующих субъектов.

Анализ стратегической ситуации позволяет сделать следующие выводы:

– В целом все факторы внутренней среды представляют возможность для ООО «XXI век плюс» и оцениваются в 5 баллов. Самую низкую оценку получило влияние факторов маркетинга, что вызвано отсутствием рекламной политики.

– Очень сильное негативное влияние на деятельность ООО «XXI век плюс» оказывает конкуренция, которая оценена в 2,75 балла. Возможности для развития ООО «XXI век плюс» представлены со стороны потребителей и поставщиков.

– Общая оценка среды прямого воздействия получила оценку в 3,8 балла, что в целом является возможностью для стабильного функционирования ООО «XXI век плюс».

Проведя SWOT – анализ ООО «XXI век плюс» можно сделать вывод о том, что предприятие имеет много сильных и слабых сторон, а также возможности и угрозы. Но руководство предприятия должно понимать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.

Сильные стороны ООО «XXI век плюс»: своевременное выполнение заказов, широкий ассортимент продукции, квалифицированные кадры, высокий контроль качества продукции, имеется широкая клиентская база.

В рамках стратегии послепродажного обслуживания предлагается выделить несколько направлений стратегического развития:

  1. Развитие дополнительных услуг. Рекомендуется ввести новые услуги для клиентов: сборка мебели и ремонт мебели. Для введения новых видов услуг в компании ООО «XXI век плюс» следует создать службу послепродажного сервиса.
  2. Рекламная компания. Для стимулирования рынка сбыта ООО «XXI век плюс» необходимо принимать участие в выставках-ярмарках. В целях повышения потока клиентов, а также за его пределами рекомендуется использовать такой вид рекламы, как реклама на щитах.

Для повышения продаж  мебели, а также информирования покупателей о новых видах услуг предлагается раздавать потенциальным покупателям листовки.

Действие в рамках разработанной стратегии позволит увеличить выручку от реализации на 4525,7 тыс. руб., а прибыль от продаж на 801,6 тыс. руб. Затраты на реализацию стратегии окупятся через 10 месяцев, что свидетельствует об экономической эффективности.

 

 

Список использованных источников литературы

  1. Ажаханова, Д.С. Современные подходы к стратегическому управлению // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2016. – № 19. – С. 16 – 18.Абрамов, В. С. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов ; под ред. В. С. Абрамова. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 270 с.
  1. Алексеенко, А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа // Социальные науки. – 2015. – № 1. – С. 63-66.
  2. Баринов, В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2016. – 218 с.
  3. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 365 c.
  4. Безносова А.С. Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. – 2013. – № 4. – С. 121 – 124.
  5. Булгакова А. Р. Разработка стратегических ориентиров устойчивого развития организации // Молодой ученый. — 2016. — №27. — С. 366-369.
  6. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ, 2015. — 315 с.
  7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2015. – 464 с.
  8. Голубков, Е. П. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 290 с.
  9. Демченко, А. А. Стратегический анализ внешней среды предприятия / А. А. Демченко // Маркетинг. – 2015. – N 1. – С. 40-48.
  10. Дзокаева, З.М. Особенности разработки стратегии развития предприятия //Национальные экономики в условиях глобальных и локальных трансформаций. Сборник статей под ред. Г.Б. Клейнера Э.В. – 2016. – с.134
  11. Ефимов, В.В. Стратегический менеджмент / В.В. Ефимов. – М.: КноРус, 2012. – 256 c.
  12. Жемчугов, А.М., Жемчугов М.К. Сильная стратегия предприятия // Стратегическое управление. – 2014. – №4. – С. 304-314
  13. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 375 с.
  14. Казакова, Н. А. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для магистратуры / Н. А. Казакова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 386 с.
  15. Капитонов С.В. Предпосылки возникновения стратегии управления организациями (предприятиями) // Основы экономики, управления и права. – 2013. – № 2. – С. 64 – 66.
  16. Кох, Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. – СПб: Питер, 2015. – 184 с.
  17. Круглова, Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. – М.: Высшее образование, 2014. – 492 с.
  18. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 507 с.
  19. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско.. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 488 c.
  20. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. И. Малюк. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 361 с.
  21. Мардас, А. Н. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева, И. Г. Кадиев. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 205 с.
  22. Новичкова Л. М. Инструменты стратегического анализа компании // Молодой ученый. — 2015. — №21.1. — С. 56-60.
  23. Парахина В.Н., Максименко А.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: Кнорус, 2012. – 496 с.
  24. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения : учеб.-практ. пособие / С. А. Попов. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 447 с
  25. Ронова Г. Н., Конева Д. А., Яковлева В. Н. Теоретические основы разработки и реализации стратегии фирмы // Молодой ученый. — 2015. — №22. — С. 473-475.
  26. Сидоров, М. Н. Стратегический менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / М. Н. Сидоров. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 145 с.
  27. Тайгибова Т. Т. Разработка стратегии как инструмента антикризисного управления предприятием // Молодой ученый. – 2015. – №4. – С. 304-307.
  28. Тебекин, А. В. Стратегический менеджмент : учебник для СПО / А. В. Тебекин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 333 с.
  29. Тихонов, А.А. Стратегическое управление развитием предприятия // Перспективы науки. – 2013. – № 7. – С. 98 – 103.
  30. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. – М.: Дашков и К, 2016. – 468 С.
  31. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – М.: КноРус, 2015.
  32. Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. – М.: Форум, 2013. – 304 С.
  33. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – 320 С.

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.