Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы. Для современных, отечественных предприятий,стратегической задачей является создание эффективных систем профессионального развития персонала, охватывающие процессы их адаптации и непрерывного профессионального обучения на производстве. Успешная реализация программ профессионального развития персонала положительно сказывается на повышении их конкурентоспособности навнутреннем и внешнем рынке.

В частности, на внутреннем рынке труда конкурентоспособность персонала определяется, прежде всего, наличием творческих способностей, специальности, образования, уровня квалификации, владением смежными профессиями, способностью к освоению новых знаний, экономико-правовой информированностью, инициативностью, неординарностью в принятии решений, стремлением к поддержанию трудовой дисциплины в коллективе, мобильностью и т. п. На внешнем рынке труда – это способность к выполнению трудовых функций на уровне международных стандартов, знание языка страны, трудоустройства и тому подобное.

Конкурентоспособность персонала сказывается на повышении уровня конкурентоспособности предприятий и измеряется ключевыми показателями (индикаторы), адекватно характеризующие состояние и динамику, и используются для принятия эффективных управленческих решений. В профессиональном развитии персонала одно из важнейших значений имеет процесс их адаптации на предприятиях, под которой понимают научно-обоснованную систему мероприятий, что обеспечивает вхождение, овладение и достижение лицами профессионального мастерства в конкретном виде профессиональной деятельности на рабочем месте. Как правило, период адаптации работников к новым условиям профессиональной деятельности на предприятиях продолжается в течение одного года.

Наиболее сложными являются первые два-три месяца, согласно индивидуальных психофизиологических характеристик работников. В связи с этим, для повышения уровня адаптации персонала на предприятиях разрабатываются адаптационные программы, внедрение которых способствует снижению текучести кадров, повышению производительности труда, мотивации работников к непрерывномупрофессиональному развитию.

Кроме того, адаптационные программы вызывают ускоренное привыкание работников предприятий к условиям труда и требований рабочего места; налаживание отношений в трудовом коллективе; формирование корпоративной культуры; овладение новыми компетентностями; получение необходимой информации по предложенной должности, места предприятия на рынке и тому подобное.

Анализ последних исследований и публикаций. Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различныхаспектах рассматривалась в научных публикациях таких  известных ученых, как Н. Левошко, Т. Базарова, Г. Веснин исследовали эту проблематику в аспекте управления процессом адаптации персонала. Н. Архипова, А. Кибанов, Ю. Одегов, проводили исследования адаптации с позиции формирования комплексной системы управления персоналом;
А. Цапко – в направлении решения проблематики адаптации молодых специалистов; А. Стоянова – с точки зрения развития персонала.

Цель: разработка мероприятий по совершенствованию системы адаптации в ООО “Аванта-Запад”.

Объект исследования – трудовая адаптация персонала на предприятии.

Предмет исследования –социально-экономические отношения в которых разрабатываются и внедряются мероприятия по совершенствованию системы адаптации ООО”Аванта-Запад”.

Задачи исследования:

  1. Рассмотреть теоретические основы управления адаптацией персонала;
  2. Исследовать деятельность и обеспечение трудовыми ресурсами организации ООО”Аванта-Запад”;
  3. Проанализировать системы адаптации персонала организации;
  4. Рассмотреть разработку мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала организации ООО”Аванта-Запад”;
  5. Совершенствование мероприятий для повышения эффективности адаптации персонала ;
  6. Рассмотреть оценку эффективности мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала.

Методы исследования, использованные в работе: анализ документов организации, статистический анализ, функциональный, сравнительный анализ.

Практическая значимость трудовой деятельности предприятия ООО”Аванта-Запад” заключается в регулировании системы адаптации персонала и совершенствовании системы адаптации персонала организации.

Информационной базой исследования послужила нормативная документация предприятия ООО”Аванта-Запад”, отечественная и зарубежная литература.

 

 

 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1. Адаптация персонала: сущностные характеристики и роль в условиях современных организаций

 

В кризисных условиях рыночных отношений, сопровождающихся сейчас значительным увольнением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, на предприятиях и в учреждениях увеличивается число работников, которые вынуждены менять свое рабочее место и коллектив, либо осваивать новые профессии.

Это обуславливает работников по-новому оценить свои взгляды, привычки, сопоставить их с принятыми в коллективе нормами, правилами, традициями и в соответствии с этим вырабатывать линию поведения, то есть адаптироваться к новому коллективу.

Внедрение системы управления адаптацией персонала предприятия является сложным заданием, от которого зависит решение таких важных дляорганизации вопросов  как:

  • Минимизацияначальных издержек;
  • Минимизация текучести кадров;
  • Быстрое достижение экономических показателей;
  • Более быстрое вхождение сотрудника в рабочий коллектив и возможность ощущения себя членомодной команды;
  • Понижение неуверенности сотрудников и беспокойства перед будущим.

Вопрос трудовой адаптации, рассматривали такие ученые, как: Балабанова Л.В., Беляева С.В., Виноградский Н.Д., Виноградская А.М., Гришнова Е.А., Института Региональных Исследований Г.М. Коханов Е.Ф., Палеха Ю.И., Савельева В.С., Шейн Е.Х. и другие. Часто они рассматривали адаптацию как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения условий труда и достижение эффективных трудовых нормативов[1]. Но адаптацию невозможнорассмотреть как овладение специальностью. Адаптация предусматривает также приспособление нового сотрудника к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые  в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд и удовольствие материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Адаптациейявляетсяактивныйпроцесс приспособления человека в новой среде[2].

Сам процесс адаптации,можно подразделить на 4 этапа:

1.Знакомство нового сотрудника со своими новыми обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляет организация;

2.Поэтапное преодоление межличностных и производственных проблем и переход к стабильной работеворганизации[3];

3.Оценка уровня подготовкинового сотрудника, которая нужна для разработки более оперативной процедуры трудовой адаптации;

4.Приспособление нового сотрудника к своему статусу и включение его в межличностные отношения с коллегами.

Чтобы достигнуть успехов трудовой деятельности в организации,одно из важнейших значений имеет трудовая адаптация, которая выступает как важный этап профессиональной деятельностисотрудника. Она определяетего эффективность в дальнейшей работе, а также определяет намерения нового работника, который надолго связывает свою трудовую деятельность с этойорганизацией или ожидает удобного случая для перехода в другое учреждение[4].

Таким образом, управление трудовой адаптацией персонала организации направлено на обеспечение входа работника в производственные и социально-экономические условия, что будет способствовать:

–развитию позитивного отношения сотрудников в новой профессии;

–экономии времени непосредственного руководителя и работников в подразделении;

–сокращению периода привыкания новых работников к своей профессии;

–уменьшению стартовых социально-психологических и материальных затрат в новых работников.

 

1.2 Виды адаптации и их особенности

 

Причины изменения вида деятельности достаточно разнообразны и они требуютопределенного поведения человека, во время новых условий труда. Выделяют два направления адаптации:

1.Первичная – приспособление молодых сотрудников, не имеющих профессионального опытаработы;

2.Вторичная – приспособление работников при переходе на новые рабочие места, должности, объекты[5].

В процессе адаптации каждый работник на предприятии проходит следующие этапы адаптации:

1.Ознакомление (общее ознакомление с новыми требованиями к работе и организационнойкультурой);

2.Взаимное признание (оценка работником и коллективом друг друга, усвоение стереотиповпредприятия);

3.Постепенная интеграция (восприятие личностью культуры организации и приспособление к условиямтруда);

4.Идентификация (обобщение личных целей с целями коллектива).

Адаптация персонала зависит от условий функционирования предприятия. Поэтому различают такиевиды адаптации[6]:

1.Производственная, которая состоит в использовании производственных и организационных форм и методоворганизация труда для приобретения новых, необходимых трудовых навыков. Производственную адаптациюразличают по видам приспособления: профессиональная, социально-психологическая, организационная.

2.Внепроизводственная, которая определяет влияние социальных факторов на физическое и эмоциональное состояниеработников.

3.Социальная адаптация – это адаптация к сфере досуга и адаптация к материально-бытовой сфере.

На процесс адаптации влияют следующие факторы: характер и содержание труда в конкретной профессии,уровень организации и условия труда, нормы взаимоотношений в коллективе, система организации труда,организационная структура предприятия, профессиональная структура коллектива, размеры заработной платы, состояниепроизводственной и технологической дисциплины, степень готовности рабочего места к трудовому процессу,правила трудового распорядка, способы распределения и возможности получения жилья, места в детскомсаду, формы общения во внерабочее время, наличие баз отдыха, поликлиники и т. п.[7]

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки,снижение неблагоприятных последствий и т. п.

 

 

Адаптация
Социально-психологические
Профессиональные
Психофизиологические
Организационные
Экономические

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 Виды адаптации

 

Для результативного управления адаптацией работника нами выделены наиболее весомые показателиоценки успешной адаптации(рисунок 1.1):

– психофизиологические (содержание и условия труда, личные психофизиологические характеристики работников,уровень физической нагрузки, интенсивность производственных процессов);

–профессиональные (полное и успешное овладение профессией, производственный опыт и отношение к работе,уровень образования, возможность повышения квалификации, профессиональная устойчивость);–социально-психологические (уровень психологической удовлетворенности  производственной средой вцелом, социально-психологический климат в коллективе, взаимоотношения с администрацией и с коллегами поработе);

–организационные (условия организации труда, организационная структура предприятия, уровеньтрудовой дисциплины);

–экономические(качественное изготовление продукции, удовлетворенность размером заработной платы, системаматериального и морального стимулирования).

Следовательно, адаптация работников предприятия к новымусловиям труда является важным элементом процесса управления персонала. Успешная адаптация персоналабудет способствовать экономии затрат на поиск новых сотрудников, сокращению текучести кадров, развитияперсонала, удовлетворенность работников работой и формировать положительное отношение к труду,коллектива и предприятия в целом[8].

 

1.3 Эффективность обучения как фактор успешной адаптации персонала

 

Организационное поведение работников трактуется как поведение персонала или группсотрудников, объединенных в определенныеуправленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы,темпы, структуру отношений, организационные рамки икультуру. Однако следует заметить, что организационное поведение −понятие широкое и до конца не исследовано, несмотря на стремительное развитие технологий,научно-технический прогресс, рост значения человеческого фактора и другие факторы, которые влияют наорганизационное поведение работников, а также способымодифицировать ее в зависимости от обстоятельств.

Говоря об обучении работников организации,понимаем, что этот процесс напрямую связан с организационным поведением и наоборот. Обучение и организационное поведение не только взаимно влияютдруг на друга, но и могут обеспечить улучшение показателей деятельности предприятия. Именно отношение персонала кзнаниям, выделения их как самостоятельного ценного объектауправления или ресурса в деятельности предприятия,стремление работников или его отсутствие овладеть сведениями, внедрить новую полезную информацию в своюповседневную деятельность непосредственно влияют напроцессы управления в предприятии. Несоответствующее организационное поведение (в содержательном смысле) приводит к потере значительного количества навыков, а также перекручивание и искажение части сведений на всех этапах их обработки, что существенно ухудшит результаты управлениязнаниями на предприятии.

В условиях динамичности и быстротечности рынкауправление персоналом претерпевает кардинальных изменений.Происходит ориентация не только на развитие профессиональных и личностных качеств отдельных работников,но и на формирование творческих групп, способных быстрорешать ситуационные задачи в условиях неполнойопределенности и риска[9]. Только систематическое инепрерывное развитие знаний работников и превращения их в навыки, сможет обеспечить адаптивностьи гибкость любой организации.Целью обучения работников с позиции работодателяявляются: сохранение и развитие трудового потенциала организации, организация и формирование персонала, управление, овладение умением определять, понимать и решать проблемы, воспроизводство персонала, гибкое формирование персонала, адаптация,внедрение инноваций. А с позиции работника –поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации, приобретение профессиональных знаний не только в профессиональной сфере деятельности, но и вненеё.

Обучение сотрудников достаточно сложный и многогранный процесс, который требуетчеткой постановки целей, логичного построения всех этаповпроведения учебных мероприятий, контролирование каждого из них и, что особенно важно, определение эффективности проведенных мероприятий. Для этого  отечественный  и  зарубежный  опыт  выработал  три концепции обучения квалифицированного персонала:

  1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

  1. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на увеличение доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Успешность адаптационного периода зависит как от профессиональных и личностных качеств нового сотрудника, так и от совместных действий непосредственного руководителя и менеджера по персоналу[10].

Подводя итоги первой главы дипломной работы, мы можем сделать вывод о том, чтоадаптивная потребность опосредована взаимодействием с потребностью в трудовой самореализации работника и потребностью производства в квалифицированном активном сотруднике, который способен обеспечить трудовому коллективу реализацию его профессиональных функций. Успешная адаптация персоналабудет способствовать экономии затрат на поиск новых сотрудников, сокращению текучести кадров, развитиюперсонала, удовлетворенностиперсонала работой и формировать положительное отношение к труду,коллективу и предприятию  в целом.

Глава 2. СИСТЕМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО”Аванта-Запад”

2.1. Организационно – экономическая характеристика организации

 

ООО”Аванта-Запад” занимает лидирующую позицию среди официальных дилеров марки HYUNDAI в Москве. Успешно продвигает корейский автомобильный бренд с 2005 года.

ООО”Аванта-Запад» входит в ГК «АВАНТА» – динамично развивающуюся сеть автосалонов, которая с 1997 года завоевала достойную позицию на рынке автомобильных услуг.

На сегодняшний день ГК «АВАНТА» является официальным дилером семи автомобильных марок, представленных 9 автоцентрами на территории Москвы и Московской области.

ООО”Аванта-Запад» соответствует всем требованиям производителя и дистрибьютора марки HYUNDAI, что подтверждено наградами и премиями со стороны HYUNDAI MOTOR COMPANY.

ООО”Аванта-Запад” имеет большой опыт по продаже и обслуживанию автомобилей, постоянно обновляемый склад автомобилей Хендэ. Технический центр компании, оснащен полностью в соответствии с корпоративными стандартами HYUNDAI MOTOR COMPANY. Инновационные технологии ремонта, профессиональные мастера, современное диагностическое оборудование позволяют гарантировать высокий уровень обслуживания. Весь процесс ремонта своего автомобиля клиент, может наблюдать с экранов мониторов, расположенных в клиентской зоне.

Миссия компании – это реализация функционального, эффективного, конкурентоспособного бизнеса, ориентированного на клиента, учитывающего и уважающего потребности своих сотрудников и партнеров.

Цель компании −постоянно отслеживать конъюнктуру, динамику и тенденции рынка.

Структура управления предприятием автосалона ООО”Аванта-Запад” имеет линейно-функциональный характер. Организационная структура организации находится непосредственно в подчинении генерального директора. Организационная структура представлена на рис 2.1.

Также в составе числятся: главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер, кассиры, менеджер по персоналу, специалист по делопроизводству, отдел маркетинга, программист, системный администратор, офис-менеджер, начальник отдела продаж, старшие менеджеры отдела продаж, менеджеры отдела продаж, руководитель сервиса, мастера-приемщики, мастера смен, механики, маляры, рихтовщики, диагносты, колористы, полировщики, мойщики, техники приема новых автомобилей, инженеры по гарантии, начальник отдела дополнительного оборудования, менеджеры по дополнительному оборудованию, менеджеры по запчастям, кладовщики, начальник отдела кредитования и страхования, менеджеры по кредитованию и страхованию, начальник АХО, дворники, уборщицы, администраторы салона,  логисты.

 

Генеральный директор
Бухгалтерия
Экономический отдел
Отдел маркетинга
Главный бухгалтер
Кассир
Бухгалтер по зарплате
Главный экономист
Экономист
Главный маркетолог
Менеджер
Отдел кадров
Секретариат

Рисунок 2.1Линейно-функциональная структура управления в ООО «Аванта-Запад».

Линейно-функциональная структура управления, отличается рядом преимуществ, к которым относят:

1) Личная ответственность руководителя за конечные  результаты деятельность подразделения;

2)Чёткая система взаимных связей между руководителем и подчинённым;

3)Единство и чёткость распорядительства;

4)Единоначалие и быстрая реакция в ответ на прямые приказы.

К недостаткам организационной структуры предприятия и управления по линейно-функциональному типу можно отнести:

1) вероятность появления конфликтов между функциональными и линейными структурами;

2) жесткие взаимоотношения между организационными единицами субъекта хозяйствования.

В нынешних условиях, когда предприятие осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность в период кризиса, такая структура позволяет жестко мобилизовать все ресурсы для сохранения устойчивого положения на рынке и поддержание достойного уровня конкурентоспособности.

На предприятии служба управления персоналом представлена отделом кадров. Также, частично, вопросы кадровой работы затрагиваются секретариатом предприятия.Руководство кадровой службой осуществляет руководитель отдела кадров. Кадровая служба состоит из отдела кадров и секретариата. Структура кадровой службы отображена на рис. 2.2

Генеральный директор
Руководитель отдела
Секретариат
Секретарь
Секретарь
Старший менеджер по персоналу
Менеджер по персоналу

Рисунок 2.2Организационная структура кадровой службы предприятия

 

Организационная структура кадровой службы предприятия построена по линейному принципу. Все сотрудники отдела строят свою работу в соответствии с должностными инструкциями и указаниями руководства. Такая структура организации в своей основе имеет административные методы управления персоналом службы и соответствует общим принципам управления принятым на предприятии.

Отдел кадров в ООО «Аванта-Запад» является самостоятельным структурным подразделением, подчиненным непосредственно начальнику службы управления персоналом. В своей работе отдел руководствуется трудовым законодательством Российской Федерации, приказами и распоряжениями в организации.

Службу управления персоналом в ООО «Аванта-Запад» возглавляет руководитель отдела, которого назначает и увольняет Генеральный директор.

Основные задачи отдела кадров в организации:

  1. Подбор, расстановка и воспитание кадров.
  2. Изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности.
  3. Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности.
  4. Организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров.
  5. Учет кадров.

Основные функции:

  1. Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.
  2. Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров.

3.Подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации.

  1. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.
  2. Учет личного состава.
  3. Прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек.
  4. Подготовка материалов по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности.
  5. Изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников в процессе их трудовой деятельности.
  6. Выдача справок о работе на предприятии, занимаемой должности и размере заработной платы.
  7. Составление графиков отпусков, учет использования работниками отпусков, оформление очередных отпусков в соответствии с утвержденными графиками и дополнительных отпусков.
  8. Табельный учет.
  9. Анализ текучести кадров.
  10. Разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, адаптации, потерь рабочего времени, контроль за их выполнением.

Также был проведенанализ о  финансовыхрезультатах[11] . Анализ финансовых результатов проведем в таблице 2.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1

Анализ финансовых результатов ООО”Аванта-Запад”за 2013-2015 года

Показатели   В млн.руб.     В %.   Изменение

2015/2013

Темп роста

2015/2013

2013 2014 2015 2013 2014 2015    
Выручка 61. 122 60 .201 92. 347 100,0 100,0 100,0 31 .225 51,1
Себестоимость продаж 42. 225 41. 368 66. 298 69,1 68,7 71,8 24. 073 57,0
Валовая прибыль

(убыток)

18. 897 18. 833 26. 049 30,9 31,3 28,2 7. 152 37,8
Коммерческие расходы 4. 568 4. 712 4. 858 7,5 7,8 5,3 290 6,3
Управленческие расходы 4. 803 5. 521 6. 771 7,9 9,2 7,3 1. 968 41,0
Прибыль (убыток) от продаж 9. 526 8. 600 14. 420 15,6 14,3 15,6 4. 894 51,4
Доходы от участия в других организациях 101 -110 3 071          
Проценты к получению 612 369 1 .020 1,0 0,6 1,1 408 66,7
Проценты к уплате 3. 817 4. 355 7. 051 6,2 7,2 7,6 3. 234 84,7
Прибыль (убыток) до налогообложения 6. 422 4. 504 11. 460 10,5 7,5 12,4 5. 038 78,4
Текущий налог на прибыль 1. 507 0 0 2,5 0,0 0,0 -1 507 -100,0
Чистая прибыль (убыток) 4. 915 4. 504 11. 460 8,0 7,5 12,4 6. 545 133,2

 

Чистая прибыль компании увеличилась с 2013-2015 год в 1,3 раза. Это произошло за счет увеличения выручки на 51,1%, процентов к получению на 66,7%. Увеличилась и доля чистой прибыли в выручке с 8,0% до 12,4%.

 

2.2 Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования

 

Главный потенциал предприятия  заключён в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Для того, чтобы проанализировать обеспеченность трудовыми ресурсами организации, рассмотрим порядок их набора и отбора в организацию.

 

Порядок набора и отбора в ООО «Аванта-Запад»:

  1. Менеджеру по персоналу поступает заявка на набор персонала, от руководителя подразделения с прописанными критериями отбора кандидатов и сроком закрытия вакансии (приложение №1). Заявка может быть плановая – на месяц (квартал) и внеплановая при открывшейся вакансии.

    2. Менеджер по персоналу, составляет и  размещает вакансию о конкурсном наборе в соответствии с заявкой руководителя подразделения, используя накаждую должность определенные приоритетные источники набора – СМИ,  Internet, расклейка объявлений и др. Необходимость повторного размещениявакансии определяется руководителем подразделения, исходя из сложности вакансии для заполнения и результатов первых туров отбора. Менеджер по персоналу предоставляет кандидатам по телефону минимальную информацию по интересующей должности.

Более  подробная   информация предоставляется   при  собеседовании.

3.Анкету (приложение  2) кандидату выдает администратор ресепшн,менеджер по персоналу, оказывает помощь в заполнении и контролирует полноту заполнения анкеты. Менеджер по персоналу, проводит отсевзаполненных анкет кандидатов по грамотности заполнения и минимальным критериям отбора.

4.Кандидаты, прошедшие анкетирование и подлежащие тестированию(приложение 3 «Список должностей на тестирование»), приглашаются для прохождения профессионального тестирования. Тестирование организуетМенеджер по персоналу с привлечением руководителя для профессиональной оценки результатов. Для должностей, связанных сремонтом автомобилем, выдается  технический тест на знание технических устройств автомобиля, проверку теста осуществляет квалифицированныйспециалист данного направления, который несет персональную ответственность за соблюдение адекватных условий тестирования. Порезультатам тестирования кандидаты, прошедшие тесты, приглашаются на первичное собеседование с менеджером по персоналу.

5. По итогам предварительного отбора (анкетирование, тестирование)остаются кандидаты, на первичное собеседование с менеджером по персоналу. После прохождения первичного собеседования успешные кандидаты приглашаются на собеседование с руководителем подразделения (при необходимости, так же участие в собеседование принимает и менеджер по персоналу).

В случае собеседования на руководящую  или ключевую вакансию, участиеменеджера по персоналу, либо руководителя отдела персонала компании обязательно.

Собеседование проводится по жестким критериям отбора. По окончанию собеседования, каждый интервьюер обязательно заполняет  листсогласования (приложение 4), где указывает результаты проведенного собеседования. После собеседования руководитель подразделения предоставляет менеджеру по персоналу, данные по кандидатам с ФИО и результатом собеседования:
а) для приглашения на повторное собеседование,
б) для занесения в базу данных,
в) для отказа.

Завершающим этапом собеседования будет являть повторное собеседование с Генеральным директором компании, где в случае положительного решения, по данной кандидатуре, Генеральный директор в листке согласования (приложение №3) ставит свою резолюцию. Менеджер по персоналу информирует кандидатов о дате и месте повторного собеседования с Ген.дир.

 

Рассмотрим структуру персонала по категориям(Таблица 2.2):

Таблица 2.2

Структура персонала по категориям в ООО”Аванта-Запад” в 2013-2015 гг.

Категории 2013 г. 2014 г. 2015 г.
чел. уд.вес, % чел. уд.вес, % чел. уд.вес, %
1. Руководители 19 9,6 19 9,6 19 10,8
2. Специалисты 51 25,8 50 25,3 52 29,5
3. Служащие 17 8,6 22 11,1 15 8,5
4. Рабочие 110 55,8 107 54 90 51,1
Итого 197 99,8 198 100 176 97,1

 

Как видно по данным таблицы численность персонала в 2014 г,из числа «служащих» увеличилась на 5 чел., из «специалистов» уменьшилась на 1 чел., а численность персонала из числа «рабочих» уменьшилась на 3человека. В 2015 г. структура численности уменьшилась еще на 24 чел., из них по категориям «служащих» 7 чел., и рабочих 17 чел., состав из числа «специалистов» увеличился на 2 человека. Из этих данных можно сделать вывод, что при кризисе организации увольнялись преимущественно служащие и рабочие. В структуре численности преобладают рабочие (51,1%), наименьшая доля представлена категорией руководители (10,8%). В условиях сохраняющегося экономического кризиса количество продаж может уменьшиться, что приведет к еще большему сокращению персонала для сохранения рентабельности на прежнем уровне. Основной доход организации ООО «Аванта-Запад» приносит отдел продаж(категория служащие) и именно на них должна быть в первую очередь ориентирована антикризисная программа.

 

 

Таблица 2.3

Структура персонала по возрасту в ООО”Аванта-Запад”в 2013-2015 гг.

Возраст 2013 г. 2014 г. 2015 г.
чел. уд.вес, % чел. уд.вес, % чел. уд.вес, %
до 20 лет 3 1,5 2 1 0 0
21-30 лет 20 10,1 17 8,6 20 10,2
31-40 лет 95 48,2 98 49,5 83 48,2
41-50 лет 70 35,5 68 34,3 70 39,7
> 50 лет 9 5 13 6,6 3 1,7
Итого: 197 100 198 100 176 99,8
средний возраст персонала, лет 39,5 40,1 38,9

 

Из данных таблицы видно, что в 2015 г. наибольшая доля персонала (48,2%) приходится на возраст 31-40 лет, немного более трети (39,7%) представлена в возрастной категории 41-50 лет, доля персонала моложе 30 лет составляет 10,2%. Малочисленной долей в 2015 г. стала доля работников старше 50 лет (1,7%).Моложе 20 лет в 2015 г. сотрудников не было.Средний возраст персонала меняется не значительно и в 2015 г. составляет 38,9 лет.

Возрастная категория от 30 до 40 лет считается наиболее продуктивной и значит организация обладает определенными преимуществами в трудовом потенциале по возрастной характеристике. Как правило, персонал в этом возрасте заинтересован в развитии и имеет карьерные устремления. Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 2.4

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.4

Структура персонала по образованию в ООО”Аванта-Запад” в 2013-2015 гг.

Образование 2013 г. 2014 г. 2015 г.
чел. уд.вес, % чел. уд.вес, % чел. уд.вес, %
высшее 59 30 56 28,3 51 30
неоконченное высшее 2 0,50 4 2 2 1,2
среднее специальное 91 46,7 93 47 81 44,8
среднее 45 22,8 45 22,7 42 25
Итого: 197 100 198 100 176 100

 

По данным таблицы 2.4 видно, что в 2015 г. на долю персонала с высшим образованием приходится около трети персонала (30%), работников со средним специальным образованием чуть меньше половины (44,8%) и со средним образованием 25%.Все руководители имеют высшее образование, а среднее образование приходится на группу рабочих. Выявление образовательной структуры персонала необходимо при выявлении трудового потенциала каждого работника. Структура персонала по стажу представлена в таблице 2.5

Таблица 2.5

Структура персонала по стажу работы в ООО”Аванта-Запад”  в 2013-2015 гг.

Стаж работы в организации 2013 г. 2014 г. 2015 г.
чел. уд.вес, % чел. уд.вес, % чел. уд.вес, %
до 1 года 11 5,6 7 3,5 0 0
1-3 года 89 45,2 91 46 85 47,1
3-5 лет 60 31 63 31,8 61 35,7
5-10 лет 27 13,7 27 13,6 26 14,7
> 10 лет 10 5,1 10 5,1 4 2,3
Итого: 197 100,6 198 100 176 99,8

Анализ структурыпо стажу персонала показывает, что в 2015 г. наибольшая доля персонала приходится на стаж 1-3 года (47.1%), около трети персонала работают 3-5 лет (35,7%), эти доли данной структуры несколько увеличились. Тех, кто проработал 5-10 лет всего 14,7%, и доля тех, кто проработал в организации более 10 лет, осталось всего 2,3%.

Мужчин в организации более 70%, т.е. большинство. Это связано со спецификой организации – продажа автомобилей, слесарные и кузовные работы. Женская часть персонала представлена среди служащих (например, бухгалтер, инспекторы по кадрам, менеджеры по работе с клиентами, делопроизводители).

Подводя итог кадрового потенциала можно оценить его как хороший, т.к. большая доля персонала приходится на наиболее производительный возраст с хорошим уровнем образования, с достаточным опытом работы именно в этой организации.

Были проанализированы основные показатели динамики кадров Данные показателей динамики кадров исследуемого предприятия за 2 года представлены в таблице 2.6

Таблица 2.6

Показатели динамики кадров предприятия

Расчёт коэффициентов 2014 г. 2015г.
1. Коэффициент оборота по выбытию:

Ко. Ув. = N уволенных / Среднеспис.число *100

2,1% 13,8%
2. Коэффициент общего оборота (замещения):

Ко. общ. = (N принятых – N уволенных) /Среднеспис.число*100

1,6% -12,6%
3.Коэффициент постоянства кадров

Ко. п.к.= Численность сотрудников полностью проработавших за год/Сред.спис.

1,1% 1,1%
4. Коэффициент оборота по приему:

Ко. приему = Число принятых за период/Cреднеспис.число*100

3,6% 1,2%
5. Коэффициент текучести кадров:

Ко. тек. = N уволенных/Среднесп.числ.*100

2% 13,8%

 

Таким образом, исходя из рассчитанных коэффициентов, можно сделать вывод, что из-за повышения коэффициента текучести кадровснижается эффективность работы и качества предоставляемых услуг.

 

2.3 Анализ системы адаптации персонала организации

 

Во время поиска нового работника ООО «Аванта-Запад» тратит немалые средства. Поэтому, оно заинтересовано в том, чтобы новый сотрудник, во-первых, не уволился через несколько недель или месяцев, во-вторых, как можно быстрее начал приносить предприятию определенный доход.

Основная часть автомобильного бизнеса основывается на продажах автомобилей, т.к может приносить наиболее высокий доход. Фиксированная заработная плата менеджера по продажам составляет 40.000 + процент от продаж (процент формируется в зависимости от модели автомобиля). В среднем план продаж для «новичка» составляет продать минимум 7 машин в месяц. В отчётности по итогам продаж (2013-2015 г.г.) было выявлено, что сотрудники впервые 6 месяцев, часто замедляют рост продаж и не окупают свою заработную плату, что неблагоприятно сказывается на прибыли компании. Заметно, что сотрудник не приносит результатов в период адаптации.

Управление процессом адаптации осуществляется сотрудниками отдела кадров, руководителями структурных подразделений.

Для реализации процесса адаптации в ООО”Аванта-Запад” используется программа адаптации – документ «Положение об адаптации», рассчитанный на период испытательного срока.

Документ об адаптации включает в себя цели и перечень задач в рамках обязанностей нового сотрудника, сроки их выполнения и предполагаемый результат, перечень нормативных документов,  регламентирующих работу подразделения, необходимых для усвоения сотрудником за период адаптации.

Вся процедура адаптации в ООО”Аванта-Запад” делится на пять этапов, каждый из которых предусматривает выполнение определенных задач, которые, в свою очередь, закреплены за ответственным процедуры:

1-й этап.Подготовка к адаптации к моменту выхода на работу нового сотрудника.

2-й этап. Первый рабочий день нового сотрудника.

3-й этап. Первая  рабочая  неделя.

4-й этап. Изучение обязанностей и материал, который должен знать сотрудник  непосредственно в своей профессии. Остальной период времени сотрудник показывает результаты.

5-й этап. Окончания периода адаптации. Контроль и подведение итогов прохождения испытательного срока.

Программа написана обобщённо и требует быстрых результатов.

Общая часть состоит из следующих элементов:

  • первое собеседование с отделомперсонала;
  • личное знакомство с предприятием и его сотрудниками;
  • ознакомление с рабочим местом;

Она заключается в формировании общего представления о предприятии(как правило сразу говорится при  повторном собеседовании), во время которойпредоставляется информация о:

  • Истории и цели компании;
  • Стандарты корпоративной культуры (график работы, форма одежды);
  • Формы и систему оплаты труда, правила и порядок выдачи зарплаты;
  • Соблюдение правил экономической и информационной безопасности на предприятии, охраны труда, противопожарной безопасности, правил поведения при авариях и оповещения о них;
  • Статус и возможности продвижения: испытательный срок и условия найма, назначения, перемещение и продвижение;

 

К общей части программы адаптации включены перечень документов, необходимых для первоочередного самостоятельного ознакомления (Положения, Регламенты, Инструкции и т. п.).

Проведение данных процессов адаптации не отличается значительными особенностями, то есть комплекс мер общей программыиспользуетсякак при начальной, таки  вторичной  адаптации  работника.

Среди  новых сотрудников (9 человек) был проведен опрос, с целью выявления факторов затрудняющих прохождение в период адаптации сотрудника (Таблица 2.7)

Таблица 2.7

Удовлетворенность принятых на работу сотрудников за 2016 г.

Критерии Удовлетворен Можно улучшить Требует улучшения
Отношения в коллективе 3 2 4
Условия труда 6 2 1
Индивидуальный подход 1 5 4
Наставничество 0 4 5
Эффективность «Пол.об адаптации» 3 3 3
Заработная плата 2 4 3
Введение в должность 2 5 2
Внимание руководства 1 5 3
Помощь в освоении должности 2 5 2

Таким образом, высокий показатель недовольства адаптируемых в организации,связан с недостаточным вниманием в период адаптации к работнику. Не индивидуальный подход, неэффективное введение в должность (часто ограничивается приветствием), отсутствие наставничества, сказывается на работе – сотрудник теряется, постоянно отвлекая отдел кадров и непосредственного руководителя. Также, исходя из опроса,можно сделать вывод о том, что бывают конфликтные ситуации, так как коллектив за много лет успел сформироваться и часто не подпускает в свою среду новых сотрудников.

Исходя из «опроса удовлетворенности принятых на работу сотрудников» и комментариев опрошенных,были сформированы основные факторы, которые влияют на эффективность процесса адаптации.Существующую отрицательную адаптацию в организации,можно оценить в процентах по 100 бальной шкале (Таблица 2.8):

Таблица 2.8

Оценка существующей адаптации в организации

Оценка фактора в процентах Отрицательные факторы существующей адаптации персонала в ООО «Аванта-Запад»
70% В компании нет индивидуально разработанной методики адаптации персонала. Процесс введения в должностьновых сотрудников не регламентирован. Работники не удовлетворены организацией процесса адаптации, что приводит к низкому уровню производительности их труда.
60% В компании есть нормативно-методическое обеспечение процесса адаптации. Но они существуют формально и требуют корректировки. Внимание руководства к адаптации сотрудников,минимальное.
70% Нет института кураторства, чувство «ненужности и растерянности» с первых дней работы.
30% Данная технология адаптации персонала действительно эффективна. В компании выделяется бюджет на адаптацию персонала. «Новички» удовлетворены и максимально быстро адаптируются в организации.

Можно сделать вывод по  2 главе: в компании ООО «Аванта-Запад» официальный дилер марки Hyundai, существует  «Положение об адаптации», но оно не достаточно эффективно, на  основании  проведенного  анализа, были  выявленыосновные причины дезадаптации в организации:

  1. Неблагоприятный социально-психологический климат;

2.«Положение об адаптации» является общим, нет конкретики и детализации к конкретной профессии;

3.Нет достаточного контроля за  адаптацией персонала;

  1. Нет системы внедрения, на сегодняшний день методы не достаточно эффективны;

На основании поставленных проблем перед организацией, необходимо предложить ряд методов и мероприятий по улучшению адаптации персонала:

  • метод анкетирования «Входные» и «Выходные» для анализа адаптируемого в предприятии;
  • индивидуальный подход и повышенное внимание к адаптанту;
  • изменение прохождения испытательного срока,с целью сокращения времени адаптации «новичка»;
  • введение института наставничества, с целью быстрого и эффективного введения в должность и адаптации в организации;

Чем быстрее сотрудники адаптируются в предприятии,тем эффективнее будет обслуживание, а следовательно полное удовлетворение клиентов.Если сотрудник не сможет адаптироваться и будет чувствовать себя скованно,то это скажется на обслуживании, что негативно повлияет на развитие предприятия. Поэтому период адаптации является важным фактором в развитии организации ООО «Аванта-Запад».

Можно предположить, что изменения позволят улучшить процесс адаптации сотрудников, приобрести высококвалифицированных специалистов, которые с большей вероятностью, позволит предприятию достичь поставленных целей в развитии и стабильном росте компании.

 

Глава  3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО”Аванта-Запад”

3.1. Разработка мероприятий по внедрению системы адаптации персонала

Для того чтобы разработать мероприятия адаптации, а также улучшить степень готовности персонала к продуктивной деятельности в рамках организации, руководитель должен определять критерии оценки результативности прохождения новым сотрудником процесса адаптации.

Руководитель отдела должен оценить степень успешности вхождения сотрудника в должность по следующим критериям:

  • овладение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности ;
  • выполнения поставленных задач программы адаптации и достижение рабочего результата;
  • взаимоотношения в коллективе;
  • соблюдение корпоративных стандартов, норм и правил;
  • дисциплина (уровень соблюдения правил и стандартов внутреннего трудового распорядка принятых на предприятии).

Метод анкетирования, количественно может измерить уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к предприятию.

Оценка адаптированности будет определяться путем сравнения «Входной»(приложение 5) и «Выходной» (приложение 6) анкеты, где и будут выявляться проблемные места в процессе адаптации нового сотрудника.

Под конец первого рабочего дня (испытательного срока), новый работник заполнит специально подготовленную анкету и определит степень удовлетворенности факторами морально-психологического климата в коллективе, производственной ситуацией, содержанием и условиям труда.

С помощью анкеты будет можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования.

Чтобы проанализировать данные ООО”Аванта-Запад”, необходимо будет сравнивать «Входные» (Приложение  5) (заполняются в конце 1-го, 2-го рабочего дня) и «Выходные» (Приложение 6) (заполняются в конце испытательного срока) анкеты работников, которые необходимо обработать в организации.

 

3.2. Совершенствование мероприятий для  повышения эффективности адаптации персонала

 

Для усовершенствования адаптации сотрудников предприятия ООО”Аванта-Запад” разрабатываются следующие мероприятия:

После оформления документов на работу, написание заявления о приеме на работу, заключение трудового договора, ознакомление под роспись с Должностной инструкцией, заполнение личной карточки, что курирует менеджер по персоналу, линейный руководитель должен назначить испытательный срок. Имеет место быть постановке задач на данный период, основными являются:

1.Выход на необходимый уровень эффективности работы в минимальные сроки;

2.Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;

3.Снижение психологического дискомфорта, испытываемого сотрудниками в новой среде.

Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. В первый день выхода принятого на работу  нового сотрудника его непосредственный руководитель должен:

– провести беседу  с информационным уклоном про  условия профессиональной деятельности;

– ознакомить нового сотрудника с должностной инструкцией. Далее работником ставится удостоверительная личная подпись, которая подтверждает факт ознакомления с должностной инструкцией, согласия на выполнение перечисленных в ней функциональных обязанностей. Потом выдается должностная инструкция на руки  работнику. Экземпляр, которыйбудет  подписан сотрудником,  оставляют  у руководителя. Ознакомление«новичка»с положением про подразделение и прочими локальными актами, которые регламентируют деятельность работника и подразделения.

-ввести в должность – непосредственный руководитель поздравит нового сотрудника с началом работы, представит коллективу, познакомит с подразделением и обстановкой в нем. Он подробно изложит требования, в том числе и неписаные. Сообщит о трудностях, которые могут встретиться и наиболее распространенных ошибках в работе: о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, попросить совета.

– назначить наставника – работника подразделения,который проработал на данном должностном месте не меньше 1 года, должен обладать такими качествами как:

  • корпоративность – работник,которыйруководствуетсястратегическими приоритетами организации.
  • способность обучать – свой опыт работы, передаст для молодого специалиста. С четким и последовательным изложением необходимой информации и замечаний по данным работы обучаемого.
  • ответственность – наставник должен быть заинтересован в успехах своего подопечного, неся личную ответственность за решение возникших проблем при обучении.
  • умение мотивировать других.
  • влиятельность – наличие кредита доверия со стороны коллег и руководства. Необходимые личные качества и навыки для влияния на других.

В подборе потенциального наставника должны участвовать отдел управления персоналом и руководитель  потенциального наставника.

Мотивация наставника:

  • снижение личного плана работ, в период проведения наставничества
  • 10 % от оклада наставника + премиальная часть по результатам успешной деятельности подопечного;
  • нематериальная мотивация может выражаться в публичном признании заслуг, рассмотрение на более высокие позиции.

Наставник может осуществлять  инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявлять сильные и слабые стороны его подготовки, определять реальную потребность в дополнительном обучении, оказывать  всестороннюю помощь в адаптации.

В течение первой недели, наставник будет обязан, ежедневно видится с работником, помогать устранить проблемыи узнавать об успехах. Это может позволить, как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе и т.п.

Наставник также будет обязан выявлять и фиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока. Так же в течение 6 месяца ежемесячно новичок может проходить тесты и анкетирования, при анкетировании работникам будет предлагаться выразить степень удовлетворенности различными факторами, занося их в таблицу 3.1 (Приложение 7)

Таблица 3.1

Бланк анкеты для оценки удовлетворенности работников

Оценка

Факторы

Совершенно

удовлетворен

Удовлетворен Затрудняюсь

Ответить

Не удовлетворен Совершенно неудовлетворен
           

Оценка «Совершенно удовлетворен» приравнивается к +1,0; «Удовлетворен» к +0,5; «Трудно сказать» к 0,0; «Не удовлетворен» к –0,5; «Совершенно неудовлетворен» к -1,0.

Индекс удовлетворенности изменяется от +1,0 до –1,0.

Таким образом, от +1,0 до +0,6 – высокий уровень адаптированности, от +0,59 до +0,2 – средний уровень, менее +0,19 – низкий.

Процесс  испытательного срока, можно проводить в один этап (в случае, когда  с успешной работой за первый месяца испытательного срока, последний сокращается до 1 месяца), либо два этапа (при варианте, что испытательный срок не был сокращен).В течение первых 3 дней руководитель подразделения будет обязан сформировать и утвердить план работы на первый месяц испытательного срока нового сотрудника в соответствии с  должностной инструкцией. План должен находиться как у работника, так и у непосредственного руководителя.

За 3 дня до конца испытательного срока первого месяца непосредственный руководитель и работник, обсуждают соответствие определённых достижений и результатам к установленным задачам.

Не позже предпоследнего дня до окончания 1 месяца испытательного срока непосредственным руководителем составляется информационная аналитическая записка про  результаты,  которые достигнет работник за 1 месяц испытательного срока и формирует  заключение «испытания пройдены и испытательный срок сокращается до 1 месяца» либо «испытания не пройдены, испытательный срок остается прежним». При варианте, когда испытательный срок не превышает 1 месяц, дается заключение «прошел испытание» либо «не прошел испытание». Заключение  согласовывают совместно с генеральным директором, руководителем подразделения, наставникоми передают для дальнейшей работы в отдел кадров.

Если испытательный срок   не сокращается до одного месяца, то на начало следующего этапа составляют план работы на оставшийся срок для сотрудника. До окончания испытательного срока не позже 7 дней,  непосредственным руководителем и работником обсуждаются соответствия достигнутых конкретных результатов к плану работ. Непосредственным руководителем составляется информационная аналитическая запискапро результаты, которые достигнет работник за последующий этап прохождения испытаний, затем дается заключение «испытания прошел» либо «испытанияне прошел». Заключение согласовывают совместно с руководителем подразделения  и наставником, передают для дальнейшей работы в отдел кадров не позже  5 дней до окончания испытательного срока.

При прохождении процесса адаптации новый сотрудник будет иметь возможность раскрыть свой потенциал, повысить уровень профессионализма посредством уверенности в себе, как личности и специалисте. Для ООО”Аванта-Запад” предприятия выгодным является тот факт, чтобы каждый работник чувствовал себя на рабочем месте “в своем кресле”,уверенно и грамотно подходил к выполнению порученных заданий.

Такое состояние будет достигаться только по окончанию процесса адаптации. Чем качественней и лояльней пройдет адаптация, тем скорее организация получит высококвалифицированного профессионала и исходящий от его работы стабильный доход.

Таким образом, разработанный график адаптации может позволить  «новичка», вводить в суть дела в более короткие сроки, а также предоставлять всю необходимую для него информацию.

В целях улучшения трудовой деятельности ООО”Аванта-Запад”, были  поставлены задачи на время адаптации сотрудников и предложены мероприятия по её эффективности. Для того чтобы понять эффективность предложенных мероприятий, необходимо провести оценку эффективности на в обществе с ограниченной ответственностью «Аванта-Запад».

 

3.3. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала

 

Успешная адаптациянового сотрудника, зависит от информационного обеспечения процесса адаптации – от оценки показателей ее уровня, сбора и длительности.

Для определения эффективности адаптации в ООО”Аванта-Запад” может использоваться анкета, которая заполняется руководителем подразделения, подписывает  наставник и менеджер по персоналу(Приложение 8).

Применение мероприятий поможет решить следующие задачи:

Сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию. Если ранее процесс занимал 3 месяца, то с помощью программы сократиться до 1 месяца;

Обеспечить успешное вхождение новых работников в коллектив компании. Благоприятно скажется на социально-психологическом климате;

Уменьшитьэтап низкой производительности труда нового сотрудника. Чем быстрее работник адаптируется, тем быстрее он сможет приступать к должностным обязательствам, отсюда приносить доход предприятию; благоприятно скажется на качестве предоставляемых услуг => больше продаж => выше доход.

Если менеджеры по продажам в первые 6 месяцев приносили минимальную прибыль компании (при плане от 7 машин), максимально продавалось всего 3 автомобиля минимальной комплектации и без дополнительного оборудования, что является маржинальным доходом около 15.000 рублей с одного автомобиля.

То после проведенных  мероприятий, новый сотрудник уже после 3 месяцев может продавать около 6 автомобилей с дополнительным оборудованием. В таком случае маржинальный доход с одного автомобиля – около 35.000 рублей.

Таким образом, чистой прибылью будет являться около 210.000 рублей, минус затраты на сотрудника около 110.000 рублей (оклад, процентная часть от продаж, налоги, информационное обеспечение, наставничество). Таким образом, чистая прибыль автосалона около 100.000 рублей. Результат эффективности мероприятий «на лицо», он выгоден и даёт результат  уже в первые 3 месяца работы.

Подводя итоги третей главы работы, можно сделать вывод о том, что с внедрением и реализацией проекта адаптации персонала, персонал быстро адаптируется в организации, повышается производительность труда работников, и соответственно, повышение экономических показателей организации  ООО «Аванта – Запад» официальный дилер марки Hyundai.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Рассмотрев теоретические основы управления адаптацией персонала, можем утверждать, что адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т.д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Адаптация работников предприятия к новым условиям труда является важным элементом процесса управления персонала. Успешная адаптация персонала будет способствовать экономии затрат на поиск новых сотрудников, сокращению текучести кадров, развития персонала, удовлетворенность работников работой и формировать положительное отношение к труду, коллектива и предприятия в целом.

Также, адаптивная потребность опосредована взаимодействием с потребностью в трудовой самореализации работника и потребностью производства в квалифицированном активном сотруднике, который способен обеспечить трудовому коллективу реализацию его профессиональных функций.

Успешная адаптация персонала будет способствовать сокращению текучести кадров, развитию персонала, удовлетворенности персонала работой и формировать положительное отношение к труду, коллективу и предприятию  в целом.

Обеспечение трудовыми ресурсами организации ООО”Аванта-Запад”, можно оценивать как хороший, т.к. большая доля персонала приходится на наиболее производительный возраст с хорошим уровнем образования, с достаточным опытом работы именно в этой организации.

Анализ  прохождения адаптации нового персонала в компании ООО «Аванта-Запад» официальный дилер марки Hyundai, показал, что есть «Положение об адаптации», но оно не достаточно эффективно работает. На  основании  проведенного  анализа, были выявлены основные причины дезадаптации в организации:

  1. Неблагоприятный социально-психологический климат;
  2. «Положение об адаптации» является общим, нет конкретики и детализации к конкретной профессии;

3.Нет достаточного контроля  за  адаптацией персонала;

  1. Нет системы внедрения, на сегодняшний день методы не достаточно эффективны;

На основании поставленных проблем перед организацией, необходимо предложить ряд методов и мероприятий по улучшению адаптации персонала:

  • метод анкетирования «Входящие» и «Выходные» для анализа адаптируемого в предприятии;
  • индивидуальный подход и повышенное внимание к адаптанту;
  • изменение прохождения испытательного срока, с целью сокращения времени адаптации «новичка»;
  • введение института наставничества, с целью быстрого и эффективногоосвоения профессии.

В результате проведенных мероприятий, установлено, что представленная система адаптации персонала позволяет быстро и эффективно внедрить работника на новую должность, максимально раскрыть его возможности. А значит, правильная процедура адаптации формирует у сотрудника лояльность к компании и мотивирует на долгосрочное сотрудничество, где он начинает смотреть в одном направлении с организацией, в которой работает, знает ее миссию и ценности, что позволяет достигать стратегических целей организации.

Так же,для повышения эффективности не только процесса управления и адаптации будет необходимо проводить такой ряд мероприятий:

выделение из работников предприятия одного работника, на которого бы возложили функции, которые связаны с системой адаптации. Этот работник должен иметь полное представление об адаптации и иметь специальное образование, выполнять и отвечать за разработку и внедрение по участием функциональных служб управления мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышение удовлетворенности трудом, координации деятельности всех звеньев предприятия, имеющие отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды.

В целом можно утверждать, что предлагаемый проект привлекателен и выгоден, его необходимо внедрять. Исходя из проведенного анализа, с внедрением и реализацией проекта повышается производительность труда работников, и соответственно, повышение эффективности системы адаптации персонала.

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

 

  1. Законодательные и нормативные акты

 

  1. Трудовой кодекс [Электронный ресурс]: Кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 31.12.2015) // КонсультантПлюс: [справочно-правовая система]
  2. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21 ноября 2011 г. №402 – ФЗ // Экономика и жизнь. – 2012. – №48. – С. 18.

 

  1. Учебники и монографии

 

  1. Аймалетдинов, М.Н. Системный подход к управлению организацией в условиях кризиса / М.Н. Аймалетдинов // Intermatic. -2011. -№3. -С. 251-254.
  2. Бажин А.С. Зарубежный опыт организационно-кадрового аудита и кадрового планирования / А.С.Бажин, А.С.Овчинников, Р.В.Светайло //Экономика и социум. -2015. -№ 1 (14). -С. 311-313.
  3. Бажин А.С. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами в условиях кризиса организации / А.С.Бажин, И.Д.Филаткина // Экономика и социум. – 2015. – № 2-1 (15) – С. 407-412.
  4. Богдан, Н. Н. Основы кадровой  политики  и  кадрового  планирования:  учеб. пособие  /  Н. Н. Богдан, И. П. Бушуева ; СибАГС. — Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2014. — 99 с.
  5. Боговиз А.В. Совершенствование кадровой политики предприятия как основа эффективного кадрового менеджмента /А.В.Боговиз, Г.Г.Вукович // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2014. – Т. 1. – № 32. – С. 46-50.
  6. Брасс А. А. Кадровый менеджмент : учеб.-метод. пособие / А. А. Брасс. – Минск : РИВШ, 2012. – 179 с.
  7. Балабанова Л. В., Сардак О. В. Управление персоналом. – К.: Профессионал ВД, 2012. – 512 с.
  8. Базарова Т. С. Организационное поведение / В.С. Савельева, А.Л. Еськов, В.М. Вакуленко – К.: «Центр учебной литературы», 2012. – 240 с.
  9. Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. – М. :Эксмо, 2011. – 200 с.
  10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ – М.: Изд. Юрист, 2013.
  11. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ/ – М.: Изд. Дело, 2013.
  12. Виноградский Н.Д., Беляева С.В., Виноградская А.М. и др. Управление персоналом. – К.: центр учебной литературы, 2014. – 504с.
  13. Веснин Г.А., Наумова Е.А. Оценка персонала: современные подходы к обеспечение эффективности // Формирование рыночной экономики: Сб. наук. трудов. – Т 2. Управление персоналом в организациях. – К.: КНЭУ, 2015. – 435с.
  14. Воронкова В.Г. Кадровый менеджмент / У.Г. Воронкова – К.: ВД «Профессионал», 2014. – 192 с.
  15. Гусарова Н. В. Строим эффективную адаптацию / Н. В. Гусарова // Отдел кадров : профессиональный ежемесячный журнал. – 2011. – № 1. – С. 107-111.
  16. Кабанов А. Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации : учеб. пособие / А. Я. Кабанов, И. Б. Дураков. – М. : Вершина, 2015. – 124 с.
  17. Кадровая политика VISAVI : [Электронный ресурс]. – Режим доступа :http://www.visavi.info
  18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2013.
  19. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: ГАУ, 2014, с.49-54
  20. Ложкин Г.В. Экономическая психология: Учеб. пособ. – 3-е издание, перераб. и доп. / Г.В.Ложкин, В.Л.Комаровская, Н.Ю.Воленюк // М.: Издательский дом «Профессионал», 2013. – 464 с.
  21. Левошко Н. Новый взгляд на адаптацию персонала//Отдел кадров. – 2014. – № 7. – C. 18-20
  22. Мороз Л.И. Социально-психологические аспекты управленческой деятельности современного руководителя предприятия / Л.И.Мороз // Материалы VI Международной научно-практической конференции «Современные проблемы управления: перспективные идеи и технологии» (1-2 декабря 2011 г., м. Киев, НТУУ «КПИ»). – К.: КПИ. – 2011. – С. 59-60.
  23. Мороз Л.И. Рефлексивные и психологические факторы кадрового потенциала предприятия как составляющие управленческих решений / Л.И.Мороз // Научный журнал «Российского психолого-педагогический научный сборник». – Самара: ГО «Педагогическое сообщество». – 2014. – № 1 (01). – С. 86-90.
  24. Нормативная база бухгалтерского учета: сборник официальных материалов / предисловие и составление Бакаева А.С. – М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2013. – 400 с.
  25. Нормативная документация предприятия ООО”Аванта-Запад” 2013-2015 гг.
  26. Обеспечение конкурентоспособности и развитие организационной культуры предприятия: современная парадигма и прикладной аспект / Г.М. Института Региональных Исследований, Л.С. Лисовская, А.А. Теребух: Монография. – Иркутск: Издательство Национального университета «Иркутского политехника», 2013. – 440с.
  27. Палеха Ю.И. Менеджмент персонала / Ю.И. Палеха – К.: Изд-во «Лира-К», 2011. – 338 с.
  28. Пачковский Ю.Ф. Психология предпринимательства: Учеб. пособ. /Ю.Ф. Пачковский // М.: Каравелла, 2015. – 408 с.
  29. Саливан Дж. Адаптация новичков. Набор инструментов / Дж. Саливон // Отдел кадров : профессиональный ежемесячный журнал. – 2013. – № 1. – С. 65-78.
  30. Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ – Казань: Казанский государственный университет им. В.И.Ульянова – Ленина, 2014.
  31. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб. : Питер, 2011. – 204 с.
  32. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2012. — 336 с.
  33. Балабанова Л. В. Управление персоналом: учебник. / Л. В. Балабанова, А.В. Сардак. – К. : Центр учебной литературы,2011. – 468 с.
  34. Корнюшина В. Ю. Основы управления персоналом : пособие / Корнюшина В. Ю. – М. : МИЕМП, 2012. – 237 с.
  35. Крушельницкая Е. В. Управление персоналом : учебное пособие / Крушельницкая Е. В., Мельничук Д. П. – 2-е изд., перераб. и доп. – К. : Кондор, 2015. – 308 с.
  36. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / Кибанов А. Я. – 3-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 638 с.
  37. Аширов Д. А. Управление персоналом Этапы адаптации персонала на промышленном предприятии 1 этап. Оценка уровня подготовленности новичка 2 этап. Ориентация 3 этап. Действенная адаптация 4 этап. Функционирования/ Аширов Д. А., Резниченко Л. А. ; Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2014. – 193 с.
  38. Е.Кобцева, Ведущий специалист по подбору персонала отдела планировании персонала ОАО “Воронежнефтепродукт” 12.04.2011 Электронный режим доступа: [http://www.hrportal.ru/article/adaptaciya-novogo-personala-k-organizacionnoy-kulture].
  39. Хмиль Ф. И. Управление персоналом : учебник для студентов высших учебных заведен / Хмиль Ф. И. – К. : Академ, 2012. – 488 с.

 

  • Интернет-ресурсы
  1. 42. http://elhow.ru
  2. http://wordhelp.ru

44.http://www.krugosvet.ru

  1. Электронная библиотека МУ им. С.Ю. Витте Режим доступа: https://online.muiv.ru

 

 

 

Приложения

 

ЗАЯВКА НА ПОДБОР

 

Место работы, наименование площадки ____________________________

Название вакантной должности: ___________________________________

Причина возникновения вакансии (замена или новая) ________________

Сколько нужно человек: __

 

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ:

 

 

 

 

УСЛОВИЯ РАБОТЫ:

 

Название отдела

 

 
Непосредственный руководитель  
Количество подчиненных  
График работы

 

 
Форма оплаты

 

 
Заработная плата на испытательный срок  
Заработная плата после испытательного срока  

 

ОCНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К КАНДИДАТАМ:

 

Пол

 

 
Возраст

 

от              до
Образование

 

 
Специализация

 

 
Опыт работы

 

 
Желательные навыки

 

 
Знание иностранных языков  
Знание компьютерных программ  

 

Начало работы планируется на___________________201__г.

 

Заявку составил:_____________________________________________”____”__________201_ г.

 

 

Собеседование проводят:___________________________________________________________

Готовит рабочее место:____________________________________________________________

 

 

 

 

Продолжительность испытательного срока __________________

 

 

 

Заявку принял    ________________________ «____»__________________ 201__ года

 

 

Представлено кандидатов ________________________________________________

 

Кандидат (Ф.И.О.)______________________________________________________________________

 

Принят на работу с «___»________________201__г.

 

 

 

 

 

Заявка закрыта    «____»_______

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение  2

 

 

 

 

 

Анкета кандидата на собеседование

Дата заполнения  «____»________________ 201__ г.

Желаемая должность

 

Желаемый размер месячной оплаты

На испытательный срок   После испытательного срока  

 

Фамилия:

 

 

 

Имя: Отчество Дата рождения (дд.мм.гггг)
Гражданство:

 

Национальность:

 

Семейное положение: Дети: Контактная информация:

Тел. __________________________

Моб. _________________________

E-mail

 

Наличие документов

Российский паспорт серия номер
Трудовая книжка

Военный билет (приписное св-во)

Страховое свидетельство ПФ

ИНН

 

Водительское удостоверение

(категория)

Стаж вождения Наличие автомобиля в собственности
     

 

Адрес регистрации

(по паспорту)

 
Адрес фактического проживания  
Ближайшая станция метро  

 

Образование (основное и дополнительное, включая обучение в настоящее время)

Год поступления Год окончания Полное название заведения, факультета, форма обучения Полученная квалификация
       
       

 

Владение компьютером и программным обеспечением

Опыт работы на компьютере (уровень владения)
Перечислите программы,

в которых вы работаете

 

 

Знание иностранных языков

Иностранный язык Уровень владения
   

 

 

Переверните страницу

 

 

ОПЫТ РАБОТЫ

(укажите  Ваши места работы, начиная с последнего, включая опыт не по трудовой книжке)

Дата приема/

увольнения

Название компании, профиль деят-ти Должность Должностные обязанности Причины ухода
 

 

 

 

       
 

 

 

 

       
 

 

 

 

       

 

Курите ли Вы?________

Отношение к воинской обязанности (призывник, в запасе, отсрочка до…):______________________                                                                                                                                                                       

Имели или имеете ли Вы, Ваши близкие родственники судимость: ______________

Имеете ли ограничения по состоянию здоровья: _______________

Состоите ли на учете в органах здравоохранения по поводу психических заболеваний, алкоголизма или наркомании: ___________________________

 

Ваши близкие родственники*

Степень родства ФИО (полностью) Дата и место рождения Место работы

и должность

Место жительства, телефон
 

 

       
 

 

       
 

 

       
 

 

       

* Близкие родственники: супруг (-а), родители, братья, сестры, дети. Указать и прежние фамилии, имена и отчества этих лиц, если они изменяли их в установленном законом порядке.

Из каких источников узнали о нашей вакансии?

 

 

 

Укажите людей, которые могут дать Вам рекомендацию

Ф.И.О. (полностью) Место работы и должность Контактный телефон
 

 

   
 

 

   
 

 

   

 

Я согласен (согласна) с тем, что в случае необходимости, предоставленная мною информация может быть проверена сотрудниками отдела административного контроля.

 

«_____» ____________________201__ года ___________________             ___________________________________

подпись             расшифровка подписи

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение  3

 

Список должностей подлежащих профессиональному тестированию

 

  • Слесарь по ремонту автомобилей
  • Мастер цеха
  • Диагност
  • Инженер по гарантии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение4

 

Лист  согласования

Вакансия:

Ф.И.О. кандидата:

Дата собеседования: 

Рекомендации с мест работы:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Комментарий менеджера по персоналу:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата     Подпись

Отзыв руководителя отдела:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________    Дата     Подпись

Решение генерального директора:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________  Дата Подпись

Заключение:

__________________________________________________________________

Дата:_______________Подпись_______________________

Приложение  5

 

«Входная»  анкета сотрудника

 

  1. Как долго продолжается Ваша адаптация к новому месту работы? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес. До 2 мес. До 3 мес. Еще не закончена.

  1. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)
  • Профессиональные обязанности.
  • Вхождение в коллектив.
  • Условия труда.
  • Другое (написать).
  1. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?____________
  2. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?__________________________________________________
  3. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее час- то? ___________________________________________________________
  4. Как долго Вам была нужна в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть) До 1 мес. До 2 мес. До 3 мес. Еще требуется.
  5. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть) До 1 мес. До 2 мес. До 3 мес. Еще не овладел.
  6. Что как Вам, кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?
  7. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижениювнутри компании, профессиональному росту?
  • Очень заинтересован
  • Не заинтересован

Приложение  6

 

«Выходная» анкета сотрудника

 

  1. Укажите срок работы в данной организации:
  2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.
  3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии?
  4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?
  5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?
  6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?
  7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?
  8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?
  9. Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнееместо работы?
  10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?
  11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии:
  • стремление к глубокому знанию дел в организации;
  • интерес к делам и перспективам коллектива;
  • внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие впринятии решений;
  • стремление начатое дело доводить до конца;
  • чувство принадлежности к коллективу;
  • активное отношение к окружающим?
  1. Интерес к продвижению:
  2. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы:
  • обеспеченность работой;
  • соответствие работы профессии;
  • соответствие квалификации работе;
  • разнообразность работы;
  • соответствие характера работы способностям и склонностям;
  • возможность повышения квалификации;
  • информированность о делах коллектива;
  • хорошая заработная плата;
  • возможность продвижения;
  • помощь и поддержка руководителя;
  • хорошие отношения с администрацией;
  • хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;
  • удачный режим работы; удачное рабочее место?
  1. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации:сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега поработе или кто-то еще?
  2. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

 

 

Приложение 7

 

Бланк анкеты для оценки удовлетворенности работников

Оценка

Факторы

Совершенно

удовлетворен

Удовлетворен Затрудняюсь

Ответить

Не удовлетворен Совершенно не удовлетворен
 1.Условие труда          
 2.Занимаемая

должность

         
3.Соответсвие характера работы моим способностям          
4.Перспективы карьерного роста          
 5.Возможность повышения квалификации          
6.Режим работы          
7.Заработная плата          
 8.Отношение

с  коллегами

         
9.Отношение

с  руководителем

         
10.Наличие для работников льгот          
 11.Эффективность работы наставника          
 12.Отзывчивость руководителя          
 13.Бытовые условия труда          

 

 

Приложение 8

 

АНАЛИЗ РУКОВОДИТЕЛЕМ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ  ВО ВРЕМЯ АДАПТАЦИИ РАБОТНИКА

 

ФИО работника_______________________________

Руководитель подразделения_________________________

1. Стаж работы в организации и вне неё  
2. Рассказана ли история учреждения, традиции?  
3. Разъяснена ли должностная инструкция  
4. Разъяснены ли общие требования к работе сотрудника?  
5. Произведено ли ознакомление сотрудника со зданием?  
6. Произведен ли инструктаж по технике безопасности?  
7. Ознакомлен ли  сотрудник с условиями работы(рабочее место,часы и тп.)?  
8. Ознакомлен ли специалист с документацией, процедурой отчетности и контроля рабочего времени, разъяснены ли правила исчисления зарплаты и пре- мирования?  
9. Назначается ли наставник или консультант молодому специалисту?  
10. Соблюдает ли специалист правила внутреннего распорядка?  
11. Соответствуют ли знания и навыки специалиста требованиям, предъявляемым данной должности?  
12. Установлен ли контакт у нового сотрудника с коллегами?  
13. Повлиял ли приход нового сотрудника на изменение социально- психологического климата в коллективе?  
14. Готов ли новый сотрудник к выполнению самостоятельной работы?  
15 Удовлетворяют ли Вас вредные привычки и проявившиеся негативные качества сотрудника?  
16. Окупаемость затрат на сотрудника?  
17. Эффективность работы в организации за период 6 мес?  

Наставник__________________________________________

 

[1] Базарова Т. С. Организационное поведение / В.С. Савельева, А.Л. Еськов, В.М. Вакуленко – К.: «Центр учебной литературы», 2012. С.240.

[2] Виноградский Н.Д., Беляева С.В., Виноградская А.М. и др. Управление персоналом. – К.: центр учебной литературы, 2014. С.540.

[3] Веснин Г.А., Наумова Е.А. Оценка персонала: современные подходы к обеспечению эффективности // Формирование рыночной экономики: Сб. наук. трудов. – Т 2. Управление персоналом в организациях. – К.: КНЭУ, 2015.С.435.

[4]Воронкова В.Г. Кадровый менеджмент / У.Г. Воронкова – К.: ВД «Профессионал», 2014. С.192.

[5]Левошко Н. Новый взгляд на адаптацию персонала//Отдел кадров. – 2014. – № 7.C.18-20.

[6] Палеха Ю.И. Менеджмент персонала / Ю.И. Палеха – К.: Изд-во «Лира-К», 2011. С. 338.

[7]Воронкова В.Г. Кадровый менеджмент / У.Г. Воронкова – К.: ВД «Профессионал», 2014.С.192.

[8]Палеха Ю.И. Менеджмент персонала / Ю.И. Палеха – К.: Изд-во «Лира-К», 2011.С.338.

[9]Брасс А. А. Кадровый менеджмент : учеб.-метод. пособие / А. А. Брасс. – Минск: РИВШ, 2012.С 179.

[10]Пачковский Ю.Ф. Психология предпринимательства: Учеб. пособ. /Ю.Ф. Пачковский // М.: Каравелла, 2015.С 408.

[11]Нормативная документация предприятия ООО”Аванта-Запад” 2013-2015 гг.

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.