Содержимое

 

Введение

 

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способное многократно повысить эффективность деятельности организации.

В последние годы управление персоналом стало профессиональной деятельностью, а управленческий персонал – одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Объяснение этому – повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса. Более полное использование кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности предприятия в жесточайшей конкурентной борьбе. Сейчас без профессиональных кадров не возможно вывести на стабильный уровень ни производственное предприятие, ни любое другое.  Рост промышленности возможен только в случае наличия высококлассных  специалистов на рабочих местах, объединенных в единую команду, использующую творческий потенциал каждого и всего персонала в целом. Наиболее важной задачей управления персоналом является создание такой системы, которая будет ставить на первое место эффективность деятельности и творческий потенциал работников.

Актуальность темы бакалаврской работы состоит в том, что предприятие нуждается в создании особой системы форм и методов управления персоналом, позволяющей интегрировать ценности классического менеджмента персонала  в системе социально-экономических отношений, способствующих инициативности, творческой активности, самостоятельности в решении нестандартных производственных ситуаций.

Целью выпускной бакалаврской  работы является комплексное исследование системы управления персоналом, раскрытие существующей методологии управления персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию.

В соответствии с определённой целью в выпускной бакалаврской работе необходимо решение следующих задач:

1)   Проанализировать существующие теоретические аспекты системы управления персоналом;

2)  Оценить современное состояние управления персоналом в ООО «Булат»;

3) Определить основные пути совершенствования управления персоналом в ООО «Булат».

Предметом исследования служит система управления персоналом.

Объектом исследования выступает компания ООО «Булат», основным видом деятельности которой является изготовление металлоизделий и металлоконструкций, как серийного производства, так и по индивидуальным заказам.

В первой главе выпускной бакалаврской работы дан анализ теоретических основ системы управления персоналом, содержания, целей, принципов и функций этой крайне важной проблемы.

Вторая глава посвящена оценке состояния системы управления персоналом,  структуры трудового потенциала и анализу эффективности его использования, в которой также анализируются технико-экономические показатели  деятельности ООО «Булат».

В третьей главе рассматриваются основные направления совершенствования системы управления персоналом с учетом выбранной стратегии бизнеса.

В заключении сформированы основные выводы, сделанные в ходе проведенного анализа трудового потенциала фирмы, и содержатся конкретные предложения  по реализации программы развития персонала организации.

Основные результаты исследования состоят в разработке комплекса взаимозависимых мероприятий, способствующих совершенствованию системы управления персоналом предприятия, ориентированных на повышение эффективности фирмы в целом. В него входят предложения по изменению порядка подбора, отбора и расстановки кадров, созданию единой системы повышения квалификации персонала и совершенствованию системы его мотивации.

Научно-методологической основой написания бакалаврской работы являются нормативные документы и законодательные акты, а также документы бухгалтерской и статистической отчетности ООО «Булат» за 2013 – 2015 гг.

 

 

Глава 1.  Теоретические основы системы  управления персоналом

1.1 Сущность,  цель и методы  системы управления персоналом

 

С развитием экономики, в результате глобализации, с наступлением эпохи насыщения рынка собственными товарами, тенденция развития предприятий постепенно перешла от экстенсивного пути развития к интенсивному. В работе организаций теперь оценивается не только объем производства товарной продукции, но и  эффективность ее работы, качество изготавливаемой продукции, ее конкурентные возможности, гибкость, способность к реагированию  на изменения рынка. Эффективность предприятия, конечно же, начинается с эффективного управления, а эффективное управление в первую очередь – это качественная оценка деятельности по управлению персоналом. Ведь на данный момент с учетом развития IT-технологий, высокой конкуренции и других экономических факторов важнейшим ресурсом на предприятии стал именно трудовой ресурс. [23]

Система управления персоналом выступает органическим структурным элементом менеджмента, который непосредственно связан с отношениями между работником и работодателем, как внутри, так и вне предприятия, их взаимосвязями по поводу соблюдения их законных прав и выполняемых ими функциональных обязанностей. [14]

В этой связи целесообразно рассматривать систему управления персоналом комплексно с учетом широкого спектра важнейших вопросов, в том числе формирования концепции кадрового менеджмента и мотивации работников, разработке организационно-практических подходов к деятельности механизма ее реализации в конкретной организации.

Исходя из этого, систему управления персоналом можно рассматривать как комплекс принципов, методов, средств и форм влияния на базовые потребности, интересы, поведение и функциональную деятельность сотрудников компании в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций. [21]

Ключевая цель системы управления персоналом заключается в создании результативных мотиваций, обеспечении компании высококвалифи-цированными специалистами, их продуктивное использование, а также профессиональный рост и социальное развитие.

При этом каждый структурный элемент, составляющий в совокупности целостную систему управления персоналом, нацелен на выполнение следующих фундаментальных функций:

– информационная (оповещение населения всеми возможными способами о предстоящем наборе сотрудников и сроках проведения конкурсов на замещение вакантных должностей);

– организационная (создание необходимых условий для проведения набора и отбора персонала, дальнейшего выполнения функциональных обязанностей сотрудника, получения им заработной платы и предусмотренных законом доплат, выплат и льгот);

– воспроизводственная (создание материально-технической базы в целях всестороннего развития своих сотрудников).

В настоящее время специалисты выделяют административно-технические, экономические и психологические методы воздействия на сотрудников. [14] Посредством их активного применения вырабатываются эффективные способы воздействия на весь коллектив компании и отдельных работников, что улучшает либо ухудшает их деятельность. Например, назначение штрафных санкций внутри предприятия за нарушение внутреннего распорядка может повлечь за собой недовольство сотрудников, и даже их отток. Вместе с тем, данное решение может позитивно повлиять на дисциплину и, следовательно, на производительность труда. Это означает, что любой метод одновременно может влиять как положительно, так и отрицательно.

1.2. Основные этапы и стадии внедрения системы управления персоналом

 

Эффективная система управления персоналом представляет собой постепенный переход от одного этапа к другому, среди которых выделяются следующие:

– Планирование, то есть формирование четкого плана по удовлетворению будущих потребностей организации в человеческих ресурсах.

– Набор, то есть создание своеобразной «подушки безопасности», образующейся за счет потенциальных кандидатов, набираемых по всем должностям.

– Подбор персонала. Правильный подбор персонала является отдельной спецификой и, как правило, данным процессом занимаются специально ориентированные HR-отделы на предприятии или даже отдельные кадровые компании, предоставляющие подбор персонала в качестве аутсорсинговой услуги. Для того чтобы избежать излишних конфликтов, препятствий в достижении общих целей, коллектив должен быть сформирован осознанно и профессионально. Коллектив каждого отдела предприятия должен быть сформирован исходя из совместимости психологической типологии каждого его члена, профессиональных навыков и опыта работы. При создании команды важно распределить роли между ее участниками. Для руководителя при формировании команды важно определить себя как лидера команды, определить командные роли других участников. Именно знание и понимание термина «команда», а также осознание важности командных ролей появляется возможность создавать сбалансированный коллектив, исключать диссонанс в работе путем влияния на отдельных участников, усиливая тем самым эффективность работы в целом, генерировать новые идеи, использовать «эффект сингулярности».  [15]

Подбор и расстановка кадров является ключевым моментом в стабильности организации и ее процветании. Как бы не была развита теоретическая база создания рабочих мест, подбора и расстановки кадров, все же не стоит забывать про человеческий фактор, так как любой претендент на должность, прежде всего именно человек, личность. В связи с этим стоит отметить, что даже пользуясь услугами проверенных кадровых агентств, HR- фрилансеров или доверяя внутреннему отделу кадров, любые изменения в кадровой системе предприятия руководитель должен контролировать лично  исходя из своего опыта. А также при найме работника на важные должности лучше всего проводить коллективное собеседование с руководством компании и в процессе обсуждения результатов встречи с соискателем на выдвинутую должность оценить его компетентность и личные качества.

– Отбор, представляющий собой изучение и оценку личности и компетенций кандидатов и отбор самых достойных из кадрового резерва, образованного посредством набора. [16]

Отбор персонала состоит из нескольких этапов:

  1. анализ необходимости в кадрах – проводится для определения потребности работников на ту или другую должность;
  2. обозначение требований к персоналу – определение ясных критериев по отбору сотрудников;
  3. привлечение и поиск – нахождение организацией мест, где происходит прием кадров, размещение вакансий, обеспечение организации молодыми специалистами;
  4. оценка кандидатов – проведение строгого отбора среди потенциальных сотрудников, который состоит из конкурса резюме, тестирования, собеседования и анализ рекомендаций;
  5. итоговое решение – последний этап, при котором обсуждаются дата начала работы, условия работы, подписание контракта с новым работником. [18]

Если возникли трудности с набором персонала, следует обратить внимание на некоторые факторы: возможно слишком низкая оплата труда, нет возможности роста по карьерной лестнице, имидж организации, приемлемость условий работы, качество рекламы, популярность работы.

  • Проведение собеседования один из главных этапов в процессе по подбору сотрудников. На этой ступеньке подробно узнаются личные качества, умение работать, степень подготовки специалиста, а также составляется представление о прежнем опыте работы, устремлениях и взглядах, образе жизни.

HR-менеджеры во время собеседования используют некоторые приемы: открытые и закрытые вопросы о прежнем опыте работы, выясняют слабые стороны кандидата на должность, происходит выявление негативных качеств, используются рефлексивные вопросы, повтор фраз или зеркальные утверждения, альтернативные и наводящие вопросы.

  • Установление заработной платы, надбавок, доплат и различных льгот, которое предполагает разработку структуры выплат, позволяющих привлечь и удержать сотрудников. Этот этап проводится для того, чтобы повысить работоспособность работников, удовлетворения своей деятельностью и заинтересовать для выполнения работы.

Для того чтобы мотивация персонала была успешной необходимо следующее:

– предоставить возможность проведения переговоров, вникать в суть дела, доступно выражать заинтересованность в работе;

– предоставить возможность заниматься той работой, при выполнении которой сотрудник чувствует себя уверенно и которая ему интересна;

– предоставлять возможность получения вознаграждения за высокие результаты деятельности;

– поддерживать возможность выдвигать новые идеи, проявлять инициативу по улучшению работы;

– ощущать возможность чувствовать, что для начальства ты что-то значишь;

– ставить перед собой цель и качественно выполнять ее;

– осуществлять денежное вознаграждение за достигнутые успехи. [19]

  • Профориентация и адаптация, которые подразумевают введение новичков в курс дела, развитие у них четкого понимания возможностей и перспектив качественно выполненного труда. Адаптация персонала проводится для уменьшения текучести кадров, т.е. для того, чтобы снизить издержки организации. Этот процесс полезен как для компании, так и для сотрудника. Пройдя адаптацию, сотрудники получают полное представление о культуре предприятия, о главных принципах новой работы, что способствует повышению эффективности труда, налаживанию взаимоотношений с коллегами, утверждению работника на новом рабочем месте. Со стороны начальника все это является весьма значительным для того чтобы новым работникам нравилось их место работы, а руководство осуществляло умелое управление персоналом на предприятии. [14]
  • Обучение и повышение квалификации предполагает разработку учебных программ и методических комплексов по обучению базовым навыкам работы, которые необходимы для эффективного выполнения своих функциональных обязанностей.

Для того чтобы компания имела успешное долговременное развитие, необходимо своевременно совершенствовать профессиональные навыки сотрудников. Необходимость постоянного воспроизводства рабочей силы на предприятиях требует организации продуманной системы подготовки кадров и регулирования их качества. Подготовка кадров в настоящее время осуществляется достаточно хорошо испытанными и показавшими свою эффективность способами.

Цель процесса обучения кадров заключается в том, чтобы  адоптировать человека на новом месте, раскрыть его личностный потенциал и привить общие для коллектива ценности, сделать его частью слаженной команды. При этом дать возможность поделиться своим накопленным опытом в профессиональной деятельности и обучить новым навыкам, которые важны для работы именно на данном предприятии. Важно не забывать, что в процессе обучения и адаптации нового работника необходимо оценивать именно с двух сторон, как личность и как трудовое звено предприятия.

На предприятиях с целью адаптации и обучения кадров проводятся тренинги, мастер-классы, конкурсы, организуются профессиональные кружки. Данные мероприятия сопровождают работника не только в первые месяцы после приема на работу и при смене должности, но и в течение всей трудовой деятельности на данном предприятии.  [20]

Процесс обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Определение потребности в обучении производится на различных уровнях (предприятие,  структурное подразделение, рабочее место). Оно зависит от результатов освоения новой работы, перевода на другую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации и т.п. заключительным этапом является оценка результатов обучения, на котором подводятся итоги, выявляется степень достижения цели, экономическая эффективность обучения, сроки окупаемости затрат. [17]

Необходимо различать понятие «этап» от «стадии» управления персоналом.

Этап управления персоналом – это путь к повышению эффективности управления организацией. Развитие системы управления персоналом происходит в 4 этапа, на которых осуществляется следующее: мотивация результатов труда и поведения персонала, управление содержанием и процессом мотиваций трудового поведения.

К стадиям можно отнести следующие моменты:

– Формирование персонала, включающее определение потребности в кадрах, планирование, подбор и расстановка кадров, заключение трудовых соглашений.

– Использование персонала, то есть профессионально-квалификационное и должностное продвижение работников, создание постоянных кадров.

– Стабилизация персонала, представляющая учет квалификации и персональных навыков с формированием банка данных, оценку результатов труда для выявления потенциала каждого работника и обучение, и повышение квалификации на предприятии. [23]

В совокупности данные стадии представляют собой эффективную систему управления персоналом в конечном итоге обеспечивающую результативную работу предприятия, фирмы в целом.

 

1.3 Основные тренды в управлении персоналом в 2017 году

 

По сравнению с 2016 годом глобальные тренды в управлении персоналом в 2017 году не претерпят кардинальных изменений. Работодатели все так же продолжат направлять усилия на управление талантами и обучение персонала. Вместе с тем необходимо более четкое и качественное выполнение всех функций при осуществлении кадровой работы.

При этом можно выделить следующие основные тенденции в кадровом менеджменте:

  1. Бизнес-партнеры должны уделять все большее внимание вопросам организационного развития и управления талантами. Правой рукой HR-руководителя все чаще становятся специалисты, сочетающие профили hr-generalist-а и управления талантами. Они ближе к бизнесу, обладают необходимой для современного рынка гибкостью и адаптивностью, а также наиболее эффективны в сфере развития лидерства и управления талантами
  2. Управление талантами — самая развивающаяся HR-специализация. Рост интереса к профессионалам в сфере управления талантами в кризис обусловлен повсеместным внедрением инноваций и нестандартных подходов к социальным коммуникациям: как внешним, так и внутренним. Компании стремятся к комплексному подходу в сфере стратегии поиска талантов, создания новых методик работы с кадровыми ресурсами.
  3. Имидж работодателя становится объектом внимания руководства компании. Большинство компаний склонны инвестировать ресурсы в брендинг работодателя. Это связано с развитием социальных медиа и использованием маркетинговых стратегий для повышения эффективности рекрутинга. Бренд работодателя важен для молодых и высокообразованных специалистов, имеющих высокие ожидания относительно возможностей компании.
  4. Преодоление разрыва между поколениями — одна из ключевых задач. Опытный персонал и молодые специалисты, пришедшие на замену мастерам старой закалки, не всегда находят общий язык. Управление персоналом должно строиться так, чтобы ориентировать обе стороны на общий результат, независимо от стиля их работы. Преодоление существенной разницы в мотивационных факторах и конфликта поколений — также непростая задача для HR-специалистов.
  5. Обучение персонала становится узкоспециализированной функцией. Обучающие программы для персонала в 2017 году становятся все более сложными и ориентированными, в первую очередь, на повышение квалификации. Обучение сотрудников требует глубокого структурирования и точного таргетирования на конкретные группы. Обучение персонала задействует все большее количество ресурсов, продолжая развиваться в отдельную отрасль HR. Прогнозирование на основе данных HR-статистики приобретает большое влияние.
  6. Совершенствование информационных систем позволяет компаниям вести статистику, касающуюся кадровых процессов, анализировать и интерпретировать ее результаты. HR-аналитика становится мощным инструментом при формировании корпоративной культуры, внедрении изменений и повышении производительности.
  7. Мониторинг производительности происходит в режиме реального времени. Компании постепенно переходят от трудоемкой бумажной работы к современным технологиям. Тренды в управлении персоналом в настоящее время включают онлайн-опросы об удовлетворенности персонала, современные системы управления эффективностью, регулярное обсуждение проблем производительности на всех уровнях иерархии и коучинги на основе получаемых данных. Время реакции на существующие проблемы сокращается: компании стремятся решать вопросы эффективности как можно более оперативно.

 

Глава 2.  Состояние системы управления персоналом в ООО  «Булат»

2.1. Характеристика и анализ деятельности ООО  «Булат»

                

ООО «Булат»-производственная компания, занимающаяся изготовлением металлоизделий и металлоконструкций, как серийного производства, так и по индивидуальным заказам, с применением различных материалов. Основные направления деятельности: художественная ковка: решетки, перила, козырьки, декоративные заборы, ворота, лестницы, мебель и предметы интерьера; перила из нержавеющей стали; лестницы металлические и детские игровые комплексы; нестандартные металлические конструкции: торговые павильоны, ангары, склады, теплицы; двери металлические и деревянные от простых до элитных;  лавочки, украшения садово-паркового ландшафта, прочие предметы.

Главный офис ООО «Булат» находится по адресу: 390047, г. Рязань , р-н Песочня, д.2, корп. 22 Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

 

 

 

 

 

Отдел кадров

 

Основное производство
Бухгалтерия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Булат»

Для ООО «Булат» характерны следующие типы производства.

Единичный тип производства – характеризуется изготовлением широкой номенклатуры изделий в единичных количествах, повторяющихся через неопределенные промежутки времени или вовсе не повторяющихся, на рабочих местах, не имеющих определенной специализации (металлоформы).

Серийный тип производства – обусловливается изготовлением ограниченной номенклатуры изделий партиями (сериями), повторяющимися через определенные промежутки времени на рабочих местах с широкой специали­зацией (на данном предприятии преобладает средне- и мелкосерийный тип производства) (строительные леса, сварные металлоконструкции, вышки со­товой связи, энергосберегающее оборудование, закладные детали).

Основная задача  исследуемого предприятия

– приоритетный выпуск наиболее рентабельных и востребованных рынком продуктов (сварные металлоконструкции, стремянки металлические, продукция для агропромышленного комплекса).

Таблица 1 – Динамика изменения товарного профиля ООО «Булат»

Год Полный перечень продукции и услуг
2005-2006 I. Традиционная продукция и услуги
1. Анкерные детали
2. Закладные детали
3. Ремонт строительной техники (башенные краны, экскаваторы, бульдозеры)
II. Новая продукция
1. Металлоформы
2007-2008 I. Традиционная продукция
1. Металлоформы
2. Закладные детали
3. Анкерные детали
II. Новая продукция
1. Лапа плоскорежущая стрельчатая
2. Стойка к культиватору пружинная

Продолжение таблицы 1

 

  3. Решетка «Звезда»
4. Решетка «Волна»

 

2012-2013

 

 

I. Традиционная продукция
1. Металлоформы
2. Закладные детали
3. Анкерные детали
4. Лапа плоскорежущая стрельчатая
5. Стойка к культиватору пружинная
II. Новая продукция
l. Леса клиновые

1.  Леса клиновые

2. Леса хомутовые

2. Леса хомтое

3. Подмости для монолитного бетонирования

3. Подмости для монолитного бетонирования

 

2009-2011

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I.  Традиционная продукция

Традиционные продукты

1. Леса строительные и подмости для монолитного бетониро­вания
2. Лапа плоскорежущая стрельчатая с наплавкой и стойка пружинная

 

3. Металлоформы, закладные детали
4. Быстромонтируемые тентовые укрытия

Металлоформы, бортоснастка, закладные детали

II.  Новая продукция

Новые продукты

1. Вышки сотовой связи Н-72

Вышки сотовой связи Н-72

2. Домики

 

 

 

 

2014-2016 I. Традиционная продукция и услуги
1. Анкерные детали
2. Закладные детали
3. Ремонт строительной техники (башенные краны, экскаваторы, бульдозеры)
II. Новая продукция

 

1.       Металлоформы , декоративные заборы

2.

3.                        прочее

 

Как видно из таблицы товарный профиль предприятия динамично изменяется, вовлекая в бизнес-отношения предприятия различных отраслей хозяйствования.

Программа производства ООО «Булат»:

– увеличение доли производства серийной продукции предприятия, что  позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, снизить трудоемкость выпус­каемой продукции и оказываемых услуг.

Деятельность общества с ограниченной ответственностью «Булат» осуществляется в соответствии с требованиями и ограничениями российского законодательства в области хозяйственной деятельности, налогообложения, бухгалтерского учета, расчетных операций, трудовых отношений и качества выпускаемых изделий.

На предприятии существует линейно-функциональная структура управления, когда руководство предприятием осуществляется не только из центра, но и непосредственно на рабочих местах.

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия за анализируемый период, сгруппированные по данным бухгалтерской отчетности,  представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Основные экономические показатели деятельности

ООО «Булат» за 2013-2015 гг (тыс. рублей)

№ п/п Показатель Период исследования 2015г в %

к 2013г

2013 г 2014 г 2015 г
1 2 3 4 5 6
1 Выручка 10181 11075 13120 128,87
2 Себестоимость продаж 9058 9234 10780 119,01
3 Валовая прибыль 1123 1841 2340 208,37
4 Прибыль до налогообложения 913 570 407 44,58
5 Чистая прибыль 630 551 117 18,57
6 Рентабельность продаж % 11,03 16,62 17,83 198,9
7 Среднегодовая стоимость 2885 2992 3383 117,26

 

Продолжение таблицы 2

 

1 2 3 4 5 6
  основных средств        
8 Фондоотдача 2,91 2,98 3,40 116,8
9 Фондоемкость 0,34 0,34 0,29 85,29
10 Объем производства продукции в ценах реализации 8407 8905 11513 136,94

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Основные экономические показатели деятельности

ООО «Булат» за 2013-2015 гг (тыс. рублей)

 

Как следует из данных таблицы 2 эффективность деятельности ООО «Булат» за анализируемый период значительно возросла, о чем свидетельствует увеличение значений основных технико-экономических показателей деятельности  за 2013-2015 годы.

Так выручка ООО «Булат»  от реализации продукции увеличилась в 2015 году в сравнении с 2013 годом на 28,9% или на 2940 тысяч рублей, что обусловлено расширением производства продукции на предприятии и ростом цен реализации произведенной продукции.

 

2.2. Политика управления персоналом и анализ кадрового потенциала           ООО  «Булат»

Основная задача ООО «Булат» в области формирования политики управления персоналом заключается в формировании «команды», состоящей из высококвалифицированных работников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач  ООО  «Булат».

Основополагающим принципом системы управления персоналом в ООО  «Булат» является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов.

Ключевые принципы управления персоналом  ООО «Булат» приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Ключевые принципы  политики системы  управления персоналом  ООО  «Булат»  

№ п/п Принципы полити-ки управления персоналом Описание
1 Доступность и открытость для персонала ООО «Булат» На предприятии работники оповещаются о всех нововведениях в области кадрового управления; основные положения политики в области управления персоналом изложены в кодексе корпоративной культуры, с которым ознакомлен каждый работник.
2 Гибкость Возможность применения в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений.
3 Обязательность Для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики по управлению персоналом, а также процедур управления персоналом, закрепленных во внутренних нормативных документах.

Продолжение таблицы 3

 

№ п/п Принципы полити-ки управления персоналом Описание
4 Универсальность Направленность на обеспечение комплекса мер, позволяющих решить любые производственные, профессиональные и социальные ситуации.
5 Совершенствование Постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций управления персоналом с учетом особенностей и стандартов ООО «Булат».
6 Эффективность Соответствие затрат полученным результатам по количеству и качеству.
7 Объективность Обеспечение непредвзятого, всестороннего подхода, который отражает реальную действительность и достигаемые задачи.
8 Преемственность Обозначение долгосрочных ключевых принципов политики в области управления персоналом ООО «Булат», приверженность которым сохраняется в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений.

 

Проанализируем основные направления политики управления персоналом ООО  «Булат»:

  1. Обеспечение ООО «Булат»  человеческими ресурсами (планирование потребности в персонале, поиск персонала, набор и отбор персонала);
  2. Использование персонала (адаптация персонала, мотивация персонала, оценка персонала, составление индивидуальных программ карьерного роста);
  3. Управление знаниями в компании (централизация и систематизация знаний, коллективизация знаний, интенсивность создания и использования знаний, организация системы профессионального обучения сотрудников организации);
  4. Корпоративная культура (создание и продвижение);
  5. Планирование потребности в персонале ООО «Булат» направлено на решение специфических задач управления персоналом.

К числу таких задач относятся:

  • точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;
  • определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;
  • обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);
  • разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;
  • определение расходов на персонал.

Большим недостатком политики управления персоналом  в ООО  «Булат» является отсутствие кадрового резерва. Внедрение технологии кадрового резерва позволит оперативно закрывать вакансии, сократить затраты на подбор персонала, повысить мотивацию сотрудников, даст возможность карьерного роста опытным сотрудникам.

Система мотивации персонала ООО  «Булат» представляет собой совокупность систем материального и нематериального стимулирования сотрудников. Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:

  • система прямой материальной мотивации;
  • система косвенной материальной мотивации;
  • система нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных (переменная часть заработной платы и премия из фонда руководителя). Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника, премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть не что иное, как система оплаты труда. Для специалистов базовый оклад составляет 50% заработной платы, 50% – премиальные за выполнение специальных задач. Для среднего и топ-менеджмента базовый оклад – 100%, премиальные – 200%. Так же при наличии дополнительных средств в ФОТ руководитель может выписать сотруднику «премию из фонда руководителя» по результатам работы за определенный период или за достижение отличных результатов деятельности.

Таким образом, прямой материальной мотивацией в ООО  «Булат»    является заработная плата, которая зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.

Система косвенной материальной мотивации – это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику.

Анализ политики управления персоналом  ООО  «Булат» выявил следующие проблемы в управлении персоналом:

  • Отсутствие кадрового резерва;
  • Непрозрачная и несправедливая модель компенсаций и вознаграждений каждого работника в соответствии с выполняемым функционалом, статусом позиции, ответственности в рамках компетенций, с вкладом в общий результат.

Анализ трудового потенциала ООО «Булат», его развития и использования проводился за период с 2013 г. по 2015 г. включительно.

Одной из характеристик трудового потенциала ООО  «Булат»   является численность персонала, его структура и динамика.

Проанализируем изменение  численности персонала и полученные результаты представим в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ структуры персонала ООО  «Булат» по категориям

Наименование показателя Год
2013 2014 2015
чел. % чел. % чел. %
1 2 3 4 5 6 7
Списочная численность работников на конец года, всего 251 100 364 100 360 100
Руководители 11 4,3 13 3,5 12 3,3
Служащие 52 21 61 17 60 16,6
Рабочие 188     75 290 79 276 76,9

Изменяющиеся  темпы роста работников разных категорий ООО «Булат»  привели к определенным структурным сдвигам.

В целом структура персонала ООО  «Булат»  изменилась незначительно. Наибольшую долю составляли рабочие – более 75%.

Таблица 5 – Распределение работников ООО  «Булат» по полу в разрезе категорий за 2013-2015 гг

Наименование показателя Год
2013 2014 2015
чел. % чел. % чел. %
Списочная численность работников на конец года, всего 251 100 364 100 360 100
из них:            
Мужчины 211 84 324 89 318 88
Женщины 40 16 40 11 42 12

Анализ общей структуры работников ООО  «Булат» по полу говорит о том, что коллектив является преимущественно мужским, доля мужчин в 2015 г. составила 88%

Рассмотрим структуру персонала ООО «Булат» по возрасту так как возрастной состав персонала влияет на  достижение поставленных задач производства (таблица 6)

Таблица 6 – Анализ структуры персонала ООО  «Булат» по возрасту

2013-2015 гг

Наименование показателя 2013 г. 2014 г. 2015 г.
Списочная численность на конец года чел. % чел. % чел. %
16-24 23 9 40 11 43 12
25-29 42 17 47 13 43 12
30-39 80 32 113 31 108 30
40-49 63 25 95 26 101 28
50-54 28 11 47 13 40 11
55 лет и старше 15 6 22 6 25 7
Итого: 251 100 364 100 360 100

 

Рисунок 3. Распределение работников ООО  «Булат» по полу в разрезе категорий , чел.

 

Структура персонала предприятия по возрасту  ярко говорит о наличии более работоспособного возраста и отражена  на рисунке 4.

 

Рисунок 4. Структура персонала ООО  «Булат»  по возрасту, чел.

 

Наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия составляют работники в возрасте от 30 до 39 лет. В 2015 г. их доля составляла 30% от общей численности. Вторая по значимости группа – работники в возрасте от 40 до 49 лет. Их удельный вес в структуре персонала в 2015 г. составлял 28%. На протяжении анализируемого периода их удельный вес стабильно увеличивался на 1 процентный пункт наряду с постоянством удельного веса предыдущей возрастной группы.

Среди руководителей наметились две тенденции: увеличение работников в возрасте от 25 до 29 лет и увеличение доли руководителей в возрасте 55 лет и старше. С одной стороны это свидетельствует о притоке молодых инициативных руководителей, с другой – о сохранении работников на руководящих постах, обладающих большим практическим опытом  и способных передать его молодому поколению руководителей.

Таблица 7 – Анализ структуры руководителей ООО  «Булат»

по возрасту

Наименование показателя 2013 г. 2014 г. 2015 г.
Списочная численность на конец года чел. % чел. % чел. %
16-24 0 0 0 0 0 0
25-29 3 27 3 27 3 27
30-39 5 45 5 45 5 45
40-49 2 18 4 18 3 18
50-54 1 9 1 9 1 9
55 лет и старше 0 0 0 0 0 0
Итого: 11 100 13 100 12 100

Изобразим структуру руководителей ООО  «Булат» по возрасту графически на рисунке 5.

 

 

 

 

Рисунок 5. Структура руководителей ООО  «Булат»

по возрасту, чел.

Анализ возрастной структуры специалистов  в таблице 8 показывает, что численность этой группы работников была неизменной с 2013 г. по 2015г.

Таблица 8 – Динамика среднего возраста работников ООО  «Булат»   в разрезе категорий 2013-2015 гг

 

Наименование показателя

2013 г. 2014 г. 2015 г.
Средний возраст работников предприятия, лет 39,13 39,08 39,00
из них:      
Средний возраст руководителей 45,83 45,31 44,62
Средний возраст специалистов 39,03 39,15 39,13
Средний возраст рабочих 37,93 38,40 38,43

 

 

 

Изобразим динамику среднего возраста работников ООО  «Булат»  по категориям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6. Динамика среднего возраста работников ООО  «Булат»   по категориям

 

Опираясь на данные  можно утверждать, что происходит незначительное омоложение коллектива предприятия, средний возраст которого в 2015 г. составлял 39 лет. Однако при относительно стабильном среднем возрасте специалистов, наблюдается некоторое увеличение среднего возраста рабочих. В 2015 г. его величина составляла 38,43 года, что больше уровня 2014 г. на 0,5 года. В целом коллектив ООО  «Булат»  постепенно обновляется, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия и способствующей его развитию.

Одной из важнейших характеристик трудового потенциала ООО  «Булат»  является образовательный уровень персонала.

Таблица 9 – Структура персонала ООО  «Булат» по уровню образования

2013-2015 гг

Наименование показателя 2013 г. 2014 г. 2015 г.
чел. % чел. % чел. %
Списочная численность работников на конец года, всего 251 100 364 100 360 100
из них:
с высшим образованием 50 20 78 21,5 81 22,6
со средним специальным образованием 60 24 206 56,5 203 56,4
со средним образование 128 51 73 20 69 19
с базовым образованием 13 5 7 2 7 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7. Структуру персонала ООО  «Булат»  по уровню образования, чел.

 

Анализ данных таблицы 9 показывает, что сотрудники ООО  «Булат» отличаются высоким уровнем образования  -– 22,6% работников имели высшее образование в 2015 г., что значительно выше образовательного уровня предыдущих лет. В 2014 г. отмечалось резкое увеличение работников со средним специальным образованием и снижение со средним. В целом по ООО  «Булат» на протяжении анализируемого периода наблюдалась тенденция увеличения доли работников с высшим и средним специальным образованием и снижение доли работников со средним и базовым образованием.

Что касается движения персонала, то численность работников ООО «Булат» изменяется в связи с тем, что на предприятии одни работники поступают на работу, а другие выбывают по различным причинам: в том числе по собственному желанию, из-за нарушения трудовой дисциплины, по сокращению штатов или по достижении пенсионного возраста. Движение персонала в ООО  «Булат»   отображено в таблице 10.

Таблица 10 – Анализ движения персонала ООО  «Булат»  2013-2015 гг

Наименование показателя 2013 г. 2014 г. 2015 г.
Принято работников, всего 29 161 40
из них на дополнительно введенные должности 5 3 6
Уволено работников, всего 27 40 44
в том числе:      
по сокращению штатов 3 5
за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины 3 1 2
по собственному желанию и по соглашению сторон 20 14 12

 

Анализируя данные таблицы 10, сложно выявить какую-то определенную тенденцию, в  то же время следует отметить, что уменьшилось число увольнений по собственному желанию. Для количественной оценки движения кадров воспользуемся следующими коэффициентами:

–– коэффициент оборота по приему

,                (1)

где M – всего принято;

– среднесписочное число рабочих.

 

–– коэффициент оборота по выбытию

,                 (2)

где L – всего уволено.

–– коэффициент замещения

(3)

–– коэффициент общего оборота рабочей силы

,                       (4)

где M – всего принято.

–– коэффициент текучести.

,                (5)

где L1, L2 – количество уволенных рабочих по собственному желанию и за прогулы, соответственно.

Результаты расчетов представим в таблице 11.

Таблица 11 – Динамика коэффициентов движения персонала ООО  «Булат»  2013-2015 гг

Наименование коэффициента Год
2013 2014 2015
Коэффициент по приему 0,115 0,442 0,112
Коэффициент оборота по выбыванию 0,109 0,109 0,122
Коэффициент замещения 1,074 4,025 0,909
Коэффициент общего оборота рабочей силы 0,224 0,551 0,234
Коэффициент текучести 0,092 0,041 0,039

Анализ данных таблицы 11 показывает, что в течение рассматриваемого периода интенсивность оборота рабочей силы ООО  «Булат» неодинакова. Снижение коэффициента текучести для любого предприятия является положительной тенденцией и характеризует его с благоприятной для потенциальных работников стороны. В ООО  «Булат» коэффициент текучести в 2013 г. составлял 9%. Основными причинами ухода работников были увольнения по собственному желанию.

В 2015 г. коэффициент текучести составил 4%. Следует отметить, что это произошло за счет снижения количества увольнений.

Снижение коэффициента текучести на предприятии является косвенным доказательством того, что работники в целом удовлетворены условиями, которые создает для них предприятие. В целом, можно отметить, что уровень удовлетворенности коллектива предприятия условиями труда увеличивается.

На основе проведенного анализа можно сказать, что:

  • На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала ООО «Булат» увеличивалась,  и в целом эта тенденция была неустойчивой.
  • Структура персонала ООО «Булат» изменилась незначительно. На протяжении анализируемого периода отмечалось увеличение доли кадровых рабочих в 2015 г. по сравнению с 2013 г. на 0,9 процентных пункта. В категории «служащие» произошло уменьшение доли специалистов на 0,8 процентных пункта при сохранении доли руководителей и служащих на прежнем уровне.
  • Коллектив ООО «Булат» является преимущественно мужским.
  • Коллектив ООО «Булат»  постепенно обновляется, что является положительной тенденцией в деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии. Средний возраст в целом по предприятию в 2015 г. составил 39 лет. Среди категорий наметилась тенденция уменьшения среднего возраста руководителей и увеличение среднего возраста рабочих.

5)  ООО  «Булат» отличается достаточно высоким уровнем образования –– 22,6% работников с высшим образованием в 2015 г. В целом по ООО  «Булат» на протяжении анализируемого периода наблюдается тенденция увеличения доли работников с высшим и средним специальным образованием и снижение доли работников со средним и базовым образованием. Наметилась также тенденция увеличения образовательного уровня персонала предприятия по всем категориям.

Таблица 12 – Анализ структуры профессионального обучения работников

ООО  «Булат»  2013-2015 гг

Наименование показателя 2013 г. 2014 г. 2015 г.
чел. % чел. % чел. %
1. Всего обучено за год            
Человек 88 100 250 100 184 100
в % к списочной численности на конец года 34,9 68,6 51,2
в т. ч.:            
1.1 Специалисты            
Человек 2 6,9 5 7,5 4 7
в % к списочной численности специалистов на конец года 18,8 36 25,6
1.2 Рабочие            
Человек 37 84,1 121 86,7 85 85,1
в % к списочной численности рабочих на конец года 38,2 77,1  

Анализируя данные таблицы 12, следует отметить, что процессы профессионального обучения на протяжении трех лет не были равномерными по количеству обучаемых. Так, в 2013 г. всего было обучено 34,9% персонала, в 2014 г. –– 68,6%, а  в 2015 г. –– 51,2%. Среди категорий обучаемых наибольшая доля на протяжении всего анализируемого периода принадлежала рабочим – более 80%. Что касается тенденций изменения доли по категориям, то наиболее устойчиво проявлялась тенденция сокращения доли обученных среди специалистов. В категории «специалисты» – 25,6% и в категории рабочие – 56,1%.

В целом можно утверждать о повышении профессионального уровня всего персонала, его совершенствовании и развитии, что уже подтверждалось ранее в процессе анализа динамики уровня квалификации.

В ООО  «Булат»  постоянно происходят процессы формирования и развития трудового потенциала: увеличение численности персонала, увеличение образовательного уровня персонала посредством обучения, а именно: повышения квалификации, переподготовки, стажировки; повышения уровня профессионализма всего персонала.

2.3. Анализ технологий управления

 

Исходный этап в процессе управления персоналом ООО  «Булат»     — набор и отбор кадров.

Эффективный отбор кадров в ООО  «Булат» начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат: цель работы, ее роль в организации, основные задачи работы, право нанимать на работу или увольнять, связи с другими отделами и т.д.

Профессиональный отбор кадров в ООО  «Булат» является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:

  • формирование требований к рабочим местам;
  • объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
  • медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;
  • оценка кандидатов на психологическую устойчивость;
  • анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;
  • комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончатель­ного списка;
  • выбор кандидатуры на вакантную должность;
  • утверждение в должности, заключение контракта;
  • оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Так, например, в соответствии с должностной инструкцией бухгалтера  ООО  «Булат» к данной категории работников предъявляются следующие требования:

  • высшее профессиональное образование;
  • знание законодательных и нормативно правовых актов по вопросам бухгалтерского учета, основам трудового законодательства, форм, видов и методов профессионального обучения, порядка ведения учета и составления  отчетности  по  подготовке  и повышению квалификации кадров и т.д.

Для приема и оформления на работу в ООО  «Булат» необходимо наличие следующих документов:

  • резюме;
  • личное заявление о приеме на работу;
  • трудовая книжка;
  • копия документов об образовании;
  • фотографии сотрудника.

После оформления перечисленных кадровых документов и сдачи их в отдел кадров ООО  «Булат» проводится комплексная оценка потенциала кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем конкретнее детализация и достоверность оценки.

После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу ру­ководителем ООО  «Булат»   в отделе кадров оформляются остальные документы:

  • приказ о приеме на работу;
  • договор сотрудника;
  • должностная инструкция;
  • договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц).
  • акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

Цели привлечения персонала ООО  «Булат»  вытекают из требований экономической и социальной эффективности. Это означает, что реализуемый выбор должен удовлетворять следующим требованиям:

  • из числа подавших заявление о приеме на работу должны быть отобраны работники, наиболее подходящие для данной конкретной организации;
  • затраты, связанные с привлечением персонала, должны быть меньше, чем эффект, получаемый фирмой благодаря его удачному проведению;
  • должны быть обеспечены стабильная структура персонала и одновременно приток новых идей в организацию;
  • должен быть сохранен нормальный психологический климат в организации;
  • ожидания привлеченных сотрудников должны быть удовлетворены.

С точки зрения обеспечения этих целей и внутреннее перемещение персонала, и привлечение персонала со стороны имеют как достоинства, так и недостатки, которые следует учитывать при выборе между этими двумя альтернативами в каждом конкретном случае.

Основными преимуществами привлечения персонала извне являются возможность привлечения в организацию новых идей и стратегий решения проблем и возможность выбора наиболее подходящих сотрудников из большего числа кандидатов претендующих на данное рабочее место.

Преимущества внутреннего перемещения персонала ООО «Булат»   состоят в том, что:

  • способности своих сотрудников могут быть оценены точнее, чем способности соискателей привлекаемых со стороны;
  • меньше проблем возникает с профессиональной и социальной интеграцией;
  • становится возможным использовать в качестве средства мотивации своих работников перспективы профессионального роста;
  • меньше затраты на адаптацию к новым условиям работы (инструктаж и пр.).

На работу в ООО  «Булат»  принимаются работники, как со стороны, так и путем перевода на другую должность из числа работающих. Анализ источников привлечения персонала ООО  «Булат» за 2015 год представлен в таблице 12, данные которой показывают, что на предприятии за счет внешних источников привлечения работников было принято 64 чел., в том числе по договорам с учебными заведениями – 18 чел., через коммерческие фирмы по подготовке персонала – 7 чел., через центр занятости – 15 чел., через свободный рынок труда – 24 чел.

Таблица 13 – Анализ источников привлечения персонала ООО  «Булат»

за 2015 год

Источники привлечения персонала Кол-во чел. Уд.вес, %
Внешние   18 44,14
– учебные заведения 2 2
– коммерческие фирмы по подготовке персонала 3 9,64
– центр занятости 5 12,5
– свободный рынок труда 8                 20,0
Внутренние  22 55,86
– переподготовка 17 43,36
– перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение 5 12,5
Всего    40 100,00

 

С использованием внутренних источников привлечения персонала на предприятие было принято 22 чел., в том числе с применением                                       курсов переподготовки персонала – 17 чел., путем перемещения персонала –                            5 чел.

Структура источников привлечения персонала ООО  «Булат»  за 2015 год представлена на рисунке 8, данные которой показывают, что основную часть занимают внутренние источники привлечения персонала (55,86%).

 

Рисунок 8. Структура источников привлечения персонала ООО  «Булат» за 2015 год , (%)

 

Как при приеме работников со стороны, так и при переводе на другую работу особое значение в ООО  «Булат»   имеет собеседование.

После собеседования комиссия ООО  «Булат» осуществляет записи и заполняет контрольный список. Решение принимается с помощью следующей системы баллов:

  • – неприемлем;
  • – минимально приемлем;
  • – способен выполнять работу;
  • – способен работать хорошо;
  • – близок к идеальному сотруднику.

Оценка работников ООО  «Булат» представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности, соответствующих определенным требованиям.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, использованием наиболее рациональных методов работы и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям деятельности, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Деловая оценка в ООО  «Булат» осуществляется, в основном, следующими методами:

  • тестирование;
  • анкетирование.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов – несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую модель. Поэтому оценка персонала, как важный вид работ в общей системе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия.

Оценка персонала ООО  «Булат» происходит в трёх ситуациях: при найме, при продвижении на службе и при увольнении, когда предприятие вынуждено сокращать персонал.

Первым этапом деловой оценки персонала ООО  «Булат» является оценка мотивов работы на предприятии. Результаты проведенного опроса работников представлены на рисунке  9.

 

Рисунок 9. Мотивы персонала, работающего на предприятии ООО  «Булат»

 

Таким образом, основными мотивами при поступлении работников в ООО  «Булат» являются стремление реализоваться профессионально и необходимость обеспечения соответствующей заработной платой.

Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала ООО  «Булат»     можно сравнивать со следующими нормами:

  • высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов),
  • нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;
  • снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;
  • необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов;

Результаты анкетирования сотрудников ООО «Булат» выявили достаточно высокий уровень общей удовлетворенности трудом (3,2 балла).

1 – условия труда

2 – размер оплаты труда

3 – система оплаты труда

4 – качество управления

5 – безопасность, стабильность

6 – содержательность работы

7 – результативность работы

8 – условия для профессионального роста

9 – отношения в группе

10 – общая удовлетворенность

 

Рисунок 10. Результаты анкетирования удовлетворенности трудом персонала

ООО  «Булат»

 

Снижены показатели в целом по предприятию для базовых факторов, связанных с системой денежной компенсации: размер заработной платы – 0,9 балла, система оплаты труда – 0,5 балла.

В целом по ООО «Булат» показатели удовлетворенности трудом существуют на достаточно высоком уровне и не представляют в настоящее время угрозы для стабильности коллектива.

С удовлетворенностью трудом тесно связаны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности – то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду, можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т. е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное – снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

Структура трудовых ценностей персонала ООО  «Булат»   представлена на рисунке 11.

В соответствии с данными представленными на рисунке для сотрудников предприятия  приоритетными являются ценности профессионального роста и развития, затем высокой заработной платы, содержательность работы, стабильность и защищенность. То есть в ООО  «Булат» работают сотрудники с современным типом трудовой мотивации и прогрессивной структурой трудовых ценностей и этики.

 

1 – высокая зарплата

2 – хорошие условия труда

3 – гарантия стабильности

4 – социальные льготы

5 – социальные контакты

6 – профессиональный рост и развитие

7 – содержательность работы

8 – самостоятельность в работе

9 – признание со стороны коллег

10 – престижность предприятия

 

Рисунок 11. Результаты анкетирования по трудовым ценностям персонала

ООО  «Булат»

 

Преобладание ценностей, связанных с собственным ростом, содержательностью работы и самостоятельностью характерно для работников интеллектуального труда и высокопрофессиональных (или стремящихся таковыми стать), а ценность высокой заработной платы говорит о том, что они хорошо адаптированы к современным рыночным условиям. Соответственно, для них необходима современная система отношений с предприятием, новая система компенсаций, направленная на удовлетворение потребностей работников в личном профессиональном и карьерном росте, возможностей получать достойную заработную плату и  ощущать на себе заботу предприятия.

Политика управления персоналом ООО  «Булат» определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.  Основными документами, регулирующими процесс организации труда на предприятии являются коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда и т.д.

Целью коллективного договора ООО  «Булат» является  наиболее полное регулирование социально-трудовых отношений на уровне организации, обеспечение сочетания нормативного и договорного регулирования данных отношений с тем, чтобы правовые нормы, закрепленные в законодательстве, могли быть реализованы наиболее эффективно, с учетом интересов работников и развития предприятия.

Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Булат»      способствуют укреплению трудовой дисциплины, организации труда на научной основе, рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству работы, повышению производительности труда и эффективности деятельности  предприятия.

Положение об оплате труда персонала ООО  «Булат» способствует повышению мотивации к труду персонала предприятия, обеспечению материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда.

В основу положения  заложены такие принципы, при которых каждый работник без принуждения становится заинтересованным в постоянном повышении производительности труда, что прямо связано с максимальным получением прибыли.

Система премирования работников ООО  «Булат» введена в целях усиления материальной заинтересованности работников предприятия в выполнении задач коммерческого, экономического и организационного характера, направленных на дальнейшее повышение эффективности работы и достижение стабилизации финансово-экономического состояния предприятия.

Система премирования  ООО «Булат» предусматривает возможность внесения изменений и дополнений в действующие положения по всем видам премирования,  приостановку или изменения сроков действия  отдельных положений о премировании, а также введение новых или отмену действующих положений в зависимости от их актуальности и финансово-экономического состояния предприятия.

Средства, направленные на поощрение по всем видам премирования, включаются в соответствующие сметы затрат.

В состав фонда заработной платы ООО  «Булат» включаются начисленные предприятием суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты, а также выплаты на питание, жилье, топливо, носящие регулярный характер.

Суммы, начисленные за ежегодные и дополнительные отпуска, включаются в фонд заработной платы отчетного месяца только в сумме, приходящейся на дни отпуска в отчетном месяце.

Суммы, причитающиеся за дни отпуска в следующем месяце, включаются в фонд заработной платы следующего месяца.

Работникам, уходящим в отпуск, заработная плата начисляется не позднее, чем за три дня  до его начала.  В случае несвоевременной выдачи заработной платы, начало отпуска по требованию работника должно быть перенесено на соответствующее количество дней.

Дополнительные отпуска предоставляются работникам согласно действующему законодательству.

В целях повышения квалификационного уровня трудящихся администрация проводит обучение руководителей и специалистов  в соответствии с требованиями ООО  «Булат» .

Таким образом, в результате оценки технологии управления персоналом  ООО  «Булат»  были выявлены следующие недостатки:

  • при отборе персонала на работу учитываются, в основном, профессиональные качества и практически не уделяется внимание личным качествам работников, что может стать причиной конфликтов на предприятии;
  • данные о работниках хранятся в карточках, которые заполняются вручную, что занимает много времени и может стать причиной ошибочных данных о работниках;
  • существующие конфликты между работниками предприятия создают условия, способствующие снижению эффективности управления персоналом;
  • в целом высокий, и вместе с тем недостаточный уровень образования сотрудников предприятия;
  • недостаточное количество льгот и гарантий для внедрения наиболее эффективных технологий управления персоналом предприятия.

В качестве основных рекомендаций по совершенствованию технологии управления персоналом ООО  «Булат»  можно предложить следующие:

  • повысить адаптацию новых сотрудников к культуре предприятия;
  • создать условия для снижения конфликтности между работниками предприятия;
  • улучшить обучение и переобучение работников среднего и высшего звена;
  • предложить отделу кадров использовать автоматизированные программы работы с персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.   Рекомендации по совершенствованию системы управления  персоналом ООО «Булат»

3.1. Разработка целей и задач в развитии персонала ООО «Булат»

 

Совершенствование управления персоналом на предприятии предполагает взаимосвязанное использование методологии управления кадрами.

Первоочередным направлением совершенствования управления персоналом  ООО «Булат»   является снижение и предупреждение конфликтов.  В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. Поэтому, при приеме на работу в ООО «Булат» просто необходимо  психологическое тестирование. Тогда менеджер будет точно знать, как строить взаимоотношения при общении с персоналом. Не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид.

Огромное значение имеет то, насколько хорошо менеджером решена задача по сплочению коллектива, обеспечению порядка и дисциплины, дружной работы. В тех коллективах, где менеджеру удалось этого добиться, конфликты, как правило, редки и быстро прекращаются или разрешаются на деловой основе.

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат положительные традиции, сложившиеся в коллективе. Их надо всячески поощрять, но при этом помнить, что возможно возникновение известного психологического феномена, когда традиции становятся самоцелью и выступают как консервативный фактор.

Выход из конфликта ООО «Булат» предполагает использование нескольких существенных моментов:

1) уточнение основной проблемы, связанной с возникновением конфликта;

2) определение причины конфликта;

3) поиск путей разрешения конфликта и совместное решение о выходе из него.

В настоящее время нет универсальных способов выхода из конфликтных ситуаций. Для решения конфликта единственно возможным является полное вовлечение в эту ситуацию, а также консолидация умений, упорства и воли сторон. Важными являются также последовательность шагов по выходу из конфликта с двух противоборствующих сторон.

Для повышения эффективности управления персоналом в ООО «Булат»     необходимо устранить имеющиеся причины возникновения конфликтных ситуаций, в частности, пересмотреть должностные обязанности работников с целью более четкого их распределения, пересмотреть нормы труда с целью более справедливого распределения объема работ и разработать новые положения по распределению премий в зависимости от объемов и качества выполнения работ (таблица 14).

Таблица 14 – Причины и частота возникновения конфликтных ситуаций

в ООО «Булат»

N\N Причины возникновения конфликтных ситуаций Намеченные мероприятия по устранению конфликтов Ожидаемый социально-психологический эффект Экономический результат
1 Нечеткое распределение должностных  обязанностей Пересмотр должностных обязанностей Каждый работник будет четко знать свои обязанности Повышение эффективности выполнения работ
2 Несправедливое распределение премий Разработка новых положений по премированию труда работников Повышение удовлетворенности  оплатой труда Увеличение объема и качества выполненных работ

 

В настоящее время развитие  и формирование кадрового потенциала является для организации жизненно необходимым.  Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание образованию и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров.

Развитие кадров обозначено интересами предприятия и сотрудников. Они могут противостоять друг другу индифферентно или конфликтным образом, при этом индифферентные цели могут не возникать вообще.

 

3.2.         Предложения по социальному обеспечению работников

ООО «Булат»

Одним из основных направлений повышения эффективности использования персонала ООО «Булат» является усиление мотивации труда. Именно мотивация труда и профессиональный уровень работников обеспечивают действенность управления человеческими ресурсами. Система материального и морального стимулирования труда представляет собой совокупность мер, направленных на повышение деловой активности работающих. Потенциальный работник изначально должен знать каковы  условия оплаты труда  и социальный пакет, возможности карьерного роста или обучения и др.

На основании выше сказанного, в ООО «Булат» помимо уже действующих на данном предприятии социальных гарантий, рекомендуется ввести ряд предложений по улучшению условий труда с целью привлечения необходимых кадров, особенно молодых специалистов:

  1. Выделять средства на приобретение путевок в санатории и детские лагеря для работников предприятия;
  2. Предоставлять денежные средства, в виде кредита, под незначительные проценты на приобретение имущества;
  3. Установить стоимость обеда в столовой для работников на льготных условиях. Разницу между фактической и устанавливаемой стоимостью обеда возмещать за счет средств ООО «Булат»;
  4. Оказывать материальную помощь на лечение длительное время болеющих работников ООО «Булат»;
  5. Выделить средства на обучение и переподготовку кадров с целью повышения квалификации.

Предлагаемые мероприятия должны финансироваться за счет прибыли ООО «Булат».

Для устранения недостатков в системе управления персоналом руководству ООО «Булат» необходимо учитывать:

– отношение к сотрудникам предприятия как к человеческому капиталу будет способствовать формированию уникальных кадров, повышающих конкурентную способность предприятия на рынке;

– создание реальной структуры рабочего времени, изменение длительности перерывов для сотрудников, снижение чрезмерной интенсивности труда позволило бы сделать работу каждого сотрудника более эффективной и качественной, а также снизило бы текучесть кадров на предприятии;

– повышение квалификации руководителей среднего и низшего звена позволяет сделать работу подразделений более инициативной и осознанной;

– мотивационная политика не должна противоречить принципу единства персонала компании в целом, при исключении соперничества между сотрудниками, отделами  повышается имидж компании, качество выполненных работ, включается эффект синергии;

– при повышении административного контроля над сотрудниками, увеличении требований и повышении нагрузки необходимо также повышать и реальную заработную плату работников, иначе будет наблюдаться обратный эффект от использования административного метода управления;

– использование социально-психологического метода должно предполагать реальные действия, по улучшению атмосферы внутри коллектива и повышению качества условий труда;

– необходимо принимать и учитывать предложения, поступающие от рядовых сотрудников, это позволит без лишних вложений улучшить работу организации в целом, сократить издержки и убрать некоторые нелогичные действия в системе управления ООО «Булат»;

– система обучения персонала должна предполагать не только изучение отдельных профессиональных функций, но и посвящать в выполнение бизнес-процесса предприятия, обучать сотрудников методам коммуникации со смежными отделами , это позволило бы оперативно и эффективно решать возникающие неординарные вопросы, что сделает ООО «Булат» более привлекательным для своих клиентов;

– необходимо учитывать монотонность и рутинности функций рядовых должностей, в связи с этим предусматривать перемещения работников внутри организации, что позволило бы снизить текучесть персонала, повысило бы заинтересованность работников, увеличило бы эффективность их труда.

3.3. Внедрение  современных тенденций и применение автоматизированных информационных технологий управления персоналом в ООО «Булат»

 

В настоящее время во главе угла действующих концепций управления персоналом ООО «Булат» лежат потребности конкретного работника, а не коллективное начало. При этом продолжает возрастать и усиливаться роль личности сотрудника, уделяется повышенное внимание его мотивационным установкам и возможностям формировать их таким образом, чтобы они действовали на благо организации.

В течение длительного времени центральное место в подборе персонала ООО «Булат»  занимал уровень образования работника, намеревающегося поступить на работу к конкретному работодателю. Однако этот критерий, хоть и важный, но не должен быть ключевым. Это обусловлено тем, что не всегда наличие высшего образования свидетельствует о том, что работник сможет эффективно выполнять свои должностные обязанности в полном объеме. Например, красный диплом может получить человек, обладающий такими качествами, как усидчивость, кропотливость. Но это не означает, что он сможет быстро продавать продукцию и находить новых клиентов. Именно поэтому ООО «Булат» необходимо разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом с учетом внутренней специфики.

Так как ООО «Булат» ориентированно на постоянное развитие своей деятельности и своего персонала, вид набора персонала «по знакомству» не практикуется . Руководство ООО «Булат» ценит в сотруднике готовность и желание работать и учиться, креативность, нетрадиционный подход к решению стоящих задач, гибкость, мобильность и иные качества. Это обусловливает отбор кадров на конкурсной основе.

ООО «Булат»  целесообразно осуществлять отбор в несколько этапов, среди которых можно выделить следующие.

Этап 1. На официальном сайте компании разместить тестовое либо иное задание (написать сочинение или эссе по выбранной тематике, решить ряд задач, разработать положение) с указанием сроков проведения конкурса и адреса, на который высылать результаты. Конкурсная комиссия, включающая специалистов разных областей, изучает присланные работы (анонимно) и тех, чьи результаты были лучшими, приглашает к участию в следующем туре.

Этап 2. Приглашается группа людей, намеревающихся поступить на работу к данному работодателю и прошедших испытания первого этапа. Их объединяют в тематические группы и дают задание, по результатам которого комиссия делает выводы и объявляет тех, кто прошел на следующий этап.

Этап 3. Победители второго этапа беседуют непосредственно с руководителем организации или его заместителем. Руководитель принимает решение о возможности дальнейшей работы соискателя в коллективе.

Такой многоуровневый подход позволит выбрать именно тех, кто более всего ориентирован на получение конкретной должности и работы в данном коллективе. Многие, не выдержав многодневных и многочасовых бесед, просто выбывают из конкурса. Но руководителям ООО «Булат» нужны лучшие из лучших.

 

Несмотря на то, что на сегодняшний день приоритет  в ООО «Булат» отдается молодому поколению, руководству компаний не следует забывать о богатых опытом сотрудниках. Для данной категории целесообразно разработать систему вознаграждений за выслугу лет, основанную на дифференцированном подходе. В расчет при этом следует принимать определенный срок, по достижению которого сотрудник получит право получать данный вид вознаграждения.

В ООО «Булат»  используют систему наказаний для того, чтобы наладить дисциплину в коллективе. Например, существует ответственность за опоздания, прогул без уважительной причины, грубое обращение с клиентом, пассивное выполнение своих обязанностей.

Такая система мероприятий может негативно отразиться на общем состоянии ООО «Булат» и его дальнейшем успешном развитии. Поэтому к такому методу  руководству лучше прибегать только в самых крайних случаях.

ООО «Булат» предоставляет своим работникам возможность обучения в ведущих учебных заведениях страны, организует мощную обучающую базу внутри предприятия. Лучше, если все  направления  обучения будут использоваться комплексно. Однако каждое из них имеет право на существование и рекомендуется в целях преобразования существующей системы управления персоналом.

Совершенствование системы управления персоналом ООО «Булат» посредством проведения аттестации предполагает ответы работника на задаваемые комиссией, образованной руководством, вопросы. В настоящее время  эти вопросы, как правило, включают только знание определенных законов, норм и нормативов. Но это бывает не всегда показательно, ведь выучить заранее имеющийся текст может практически каждый. Кроме того, в этом нет никакой необходимости, ведь в случае возникновения каких-либо вопросов сотрудник может достать свод законодательства и найти необходимое положение.

В то же время необходимо, чтобы работник, ООО «Булат», мог решать самые непредсказуемые задачи, искать различные пути выхода из сложившихся ситуаций, логически мыслить и быть стрессоустойчивым. Поэтому в этих целях в ООО «Булат» следует заменить традиционные вопросы более креативными, не забывая о существующих законодательных нормах.

В современных условиях все чаще проводятся различные семинары, симпозиумы и форумы по управлению персоналом, на которых люди из различных отраслей обмениваются своим опытом выполнения конкретных функциональных обязанностей, действием системы стимулирования работников, организацией их отдыха и общественной жизни.

Поэтому ООО «Булат» необходимо не останавливаться на достигнутом и продолжать идти по данному направлению, налаживая полезные связи.

Всем известно, что сам по себе работник ничего не решает и вряд ли сможет добиться конечных положительных результатов. Поэтому очень важно научиться работать в коллективе. Если коллектив сплоченный, то и эмоциональное состояние каждого его члена будет стабильным, а, следовательно, желание и способность работать будет повышаться. И наоборот: напряженные отношения между сотрудниками могут повлечь социальный взрыв в организации, который непременно отразится на ключевых показателях деятельности.

В этой связи ООО «Булат» необходимо проводить ряд мероприятий, которые бы способствовали развитию единого духа в организации, могли сплотить коллектив, сокращали негативные издержки. Для этого можно предусмотреть совместные поездки на природу, периодическое посещение культурно-массовых мероприятий. Не оставит сотрудников равнодушными сбор посылок ребятам в детский дом или помощь ветеранам. И здесь главное заключается не в том, чтобы потратить определенную сумму денег, главное – найти общую цель и постепенно идти к ее достижению.

Перечисленные рекомендации по постепенному совершенствованию системы управления персоналом руководству ООО «Булат»  не только нацелены на улучшение условий труда работников, но и в долгосрочной перспективе позволят компании развиваться более успешно.

 В настоящее время корпоративное руководство наполнилось новым содержанием, т.е. все проблемы, стоящие перед коллективом, должны решаться только коллегиально. Именно это позволит руководителю удовлетворить, с одной стороны, потребности организации, а с другой – интересы своих сотрудников, что возможно только при реализации нескольких взаимообусловленных факторов, целей и задач, знаний и способностей, а также потребностей сотрудников.

Отсюда следует, что:

  1. Руководителю необходимо ставить цели и задачи перед своими сотрудниками в такой форме, чтобы от них можно было ожидать реализации этих целей (принцип адекватности).
  2. Способности и профессиональные навыки сотрудника должны соответствовать уровню поставленных перед ним задач. Недооценка, как и переоценка этих способностей, одинаково негативно скажутся на выполняемой работе. Это можно сформулировать как принцип баланса способностей и требований.
  3. Особую актуальность приобретает баланс ожидание – потребности. Он в силу интеллектуализации труда становится сегодня преобладающим в системе вовлеченности, сопричастности сотрудника интересам организации.

Для облегчения анализа при рассмотрении взаимодействия руководитель – сотрудник необходимо выделить две стороны, которые в практической деятельности должны быть интегрированы.

Это рационализация взаимодействия руководитель – сотрудник и руководитель – коллектив. Несмотря на всю итеративность этого процесса, его эффективность не вызывает сомнений, поскольку на переделку проделанной работы уйдет гораздо больше времени, сил и средств. Кроме того, такой подход следует рассматривать как одну из форм обучения персонала. Кроме индивидуальных форм общения не меньшее значение имеют коллективные формы взаимодействия.

В нынешней ситуации в организации необходимо не просто развивать эти связи, а формализовать их. Связи осуществляются в виде обмена между подразделениями, идеями, документами, технологиями, текущей информацией.

Наполнение этих связей возможно лишь путем структурирования информации, возможности получения ее срезов в нужных каждому подразделению направлениях, а также путем обмена между подразделениями не только текстовыми документами, но и аналитическими прогнозами Перечень затрат от внедрения мероприятий представлен в таблице 15.

Таблица 15 – Затраты на внедрение мероприятий, тыс. руб.

Наименование мероприятия Единовременные затраты Ежемесячные затраты Общая сумма затрат
Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров 25 300
Периодическое повышение квалификации работников 13 156
Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста 50 50
Формирование социального пакета 360 27 980
Создание и содержание зоны отдыха 120 18 336
Поднятие корпоративного духа 10 120
Итого в год 530 93 1 942

 

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий. Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий занесены в таблицу 16. Основываясь на методе экспертных оценок, ожидаемый рост выручки предприятия от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом составит примерно 2 – 5 %. Учитывая прогноз объема выручки от реализации продукции на 2016 г., ожидаемый объем выручки составит приблизительно 17820 тыс. руб.

Таблица 16 – Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий

Показатели До мероприятия 2015 г. После мероприятия

2016г

% изменений 2016 к 2015г
Выручка от реализации продукции, услуг или объем товарооборота (без НДС), тыс. руб. 13120 17820 135,8
Себестоимость продукции, услуг, тыс. руб. 10780 14078 130,6
Затраты на один руб. реализации, коп. 0,82 0,79 95.0
Валовая прибыль 2340 3742 160.0
Чистая прибыль, тыс. руб. 117 135 115,4
Рентабельность продаж, % 17,83 21,00 117,8

 

Подводя итоги, следует заметить, что финансовые результаты при проведении комплекса  мероприятий значительно изменятся , что   положительно влияет на финансовое состояние , а следовательно и более эффективное управление персоналом.

С целью совершенствования менеджмента управления персоналом отделу кадров ООО «Булат» рекомендуется использовать автоматизированную систему управления персоналом  «Фараон».

Автоматизированная система управления персоналом «Фараон» – это компьютерная программа, которая позволяет вести учет любых кадровых операций, автоматизирует делопроизводство, а также помогает планировать кадровую работу. Главными особенностями «Фараона» являются его наглядность и гибкость.

Фараон автоматически создает различные кадровые документы. Тексты документов выводятся в Word. Каждый документ создается по шаблону, который автоматически заполняется «Фараоном». Используя Word, можно легко изменять шаблоны или создавать новые, а также редактировать текст получающихся документов.

Благодаря использованию «Фараона» можно быстро формировать различные отчеты. Например, штатное расписание (Т-3), график отпусков (Т-7), табель учета рабочего времени (Т-13), список вакансий, журнал учета трудовых книжек, адресная книга, дни рождения сотрудников, журналы учета различных кадровых операций (приемы на работу, отпуска, больничные, командировки и т.д.). Отчеты строятся в таких привычных пакетах, как Word и Excel, поэтому их можно редактировать и оформлять по своему усмотрению.

Таблица 17 – Экспертная оценка видов риска инновационного проекта по внедрению программы «Фараон»

Виды рисков.  Значи-мость Оценка экспертов %
  1 2 3 4 5  
1.1.Политический риск 0.1 7% 0% 0% 15% 13% 0.7
1.2.Риск предпроектных ошибок 0.5 15% 15% 0% 5% 10% 0.9
Итого общий риск             1.6
2.1.Риск снижения производительности труда 0.1 10% 10% 15% 8% 7% 1.0
2.2.Риск появления конкурентов 0.2 10% 9% 17% 6% 5% 1.9
2.3.Маркетинговый риск 0.09 4% 4% 4% 4% 6% 0.4
Итого рыночный риск             3.3
3.1.Риск возникновения споров 0.3 3% 3% 0% 2% 2% 0.6
3.2.Риски утерь денежных средств 0.5 5% 3% 2% 3% 4% 1.75
Итого производственный риск             2.35
Итоговая сумма 7,25

 

Среднее арифметическое полученных оценок умножается на показатель значимости этого вида риска для всего проекта в целом.

Полученное таким способом значение ООО «Булат» 7,25 можно принять за параметр рискованности рассматриваемого инновационного проекта, так как это значение практически попадает в группу риска, полученную по результатам классификации нововведений.

Данное мероприятие позволит сократить потерю рабочего времени при обработке документов в отделе кадров в ООО «Булат», и повысить качество  и эффективность менеджмента персоналом предприятия.

Перечисленные рекомендации по постепенному совершенствованию системы управления персоналом не только нацелены на улучшение условий труда работников, но и в долгосрочной перспективе позволят компании развиваться более успешно.                      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность,

Выпускная бакалаврская работа выполнена по материалу исследования  строительной  компании ООО «Булат».

Основная задача ООО  «Булат» в системе управления персоналом заключается в формировании «команды», состоящей из высококвалифицированных работников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач  ООО  «Булат».

На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала ООО  «Булат» увеличивалась, однако рост был незначительный. Кроме того, эта тенденция была неустойчивой.

Проанализировав наличие трудового потенциала, его развитие и использование ООО  «Булат»  сделаем следующие выводы:

1)  ООО  «Булат»     обладает высоким трудовым потенциалом. Об этом свидетельствует:

– численность персонала, которая в 2015 г. составляла 360 человек;

– высокий уровень образования работников всех категорий, значительно превышающий средний в промышленности;

– высокий средний тарифный разряд в целом по предприятию, который в 2015 г. составлял 6,61;

– низкий уровень текучести кадров, что косвенно свидетельствует об удовлетворенности персонала условиями работы.

  • В ООО «Булат»   постоянно происходят процессы формирования и развития трудового потенциала:

– увеличение численности персонала.

– увеличение образовательного уровня персонала посредством обучения, а именно: повышения квалификации, переподготовки, стажировки;

– повышение уровня профессионализма всего персонала, о чем свидетельствует увеличение среднего тарифного разряда в целом по предприятию и в частности по категориям.

Одним из основных направлений повышения эффективности использования персонала ООО «Булат», является усиление мотивации труда.

Помимо уже действующих на данном предприятии социальных гарантий, ввести ряд предложений по улучшению труда с целью привлечения необходимых кадров, особенно молодых специалистов.

С целью совершенствования менеджмента управления персоналом отделу кадров ООО «Булат» рекомендуется использовать автоматизированную систему управления персоналом  «Фараон».

Таким образом,  видно,  что, разработанные предложения по улучшению системы управления персоналом  в ООО  «Булат»   позволят  значительно повысить финансовые результаты, что обеспечит повышение эффективности управления персоналом. Причем реализовать эти мероприятия можно все вместе, поскольку они не являются капиталоемкими и почти все позволяют окупить затраты на их реализацию в течение полутора лет.

Создание условий для формирования стабильного, высокопрофессионального коллектива позволит в дальнейшем создать реальные предпосылки для высокопроизводительного труда и обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях преобразований.

Список литературы

 

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации – М.: «Гарант», 2013.
  2. Российский статистический ежегодник, Москва, РОССТАТ, 2015.
  3. Балашов А.И., Котляров И.Д., Санина А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2014. – 320 с.
  4. Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Проспект, 2013. – 688 с.
  5. Дауни Майлз. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей. Effective Coaching Lessons from the Coaches’ Coach. – М.: Добрая Книга, 2012. – 288 с.
  6. Жуков Е.Ф., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. – М.: Энити-Дана, 2014. – 320 с.
  7. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2014. – № 16. – С. 12-34.
  8. Лаврушин О.И., Валенцева Н.И. Банковские риски. – М.: КНОРУС, 2015. – 290 с.
  9. Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2015. – № 2. – С. 115-124.
  10. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. – М.: ГАСБУ, 2014. – 328 с.
  11. Рыбкин И.В., Падар Э.О. Системно-интегративный коучинг. – М.: Институт Общегуманитарных Исследований, 2013. – 448 с. 78
  12. Санина А.Г. Условия интеграции науки, образования и бизнеса в современной России // Социологическое исследование. – 2015. – № 7. – С. 122-130.
  13. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 145 с.
  14. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2015. – 616 с.
  15. Снурицына М.А. Успех системы управления персоналом на примере применения японской модели управления и системы управления персоналом самообучающейся организации / Международная академия бизнеса и новых технологий – 2015. – С.79- 84.
  16. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело, 2014. – 176 с.
  17. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности: новый стиль менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. – М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2013. – 168 с.
  18. Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е издание, доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 695 с.
  19. Управление персоналом организации: учебное пособие/ под редакцией проф. П.Э. Шлендера. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 398 с. 79
  20. Управление персоналом: учебник / Российский государственный торгово-экономический университет (РГТЭУ) / под ред. А. А. Литвинюка. – М.: Юрайт, 2013. – 434 с.
  21. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 128 с.
  22. Управление персоналом: учебник / Российский государственный торгово-экономический университет (РГТЭУ) / под ред. А. А. Литвинюка. – М.: Юрайт, 2014 – 434 с.
  23. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 140.
  24. Экономика предприятия: Учебник – 3-е изд. перер. и допол./ Под ред. академика Семенова В.М. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015.
  25. UBORU, бизнес-образование в России и за рубежом, статьи и аналитика [электронный ресурс]: http://www.ubo.ru/articles/
  26. Директор по персоналу, журнал по управлению человеческими ресурсами [электронный ресурс]: http://www.hrdirector.ru/
  27. СПС «КонсультантПлюс»: Законодательство: Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая и вторая [Электронный ресурс]: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/
  28. Электронная версия журнала «Кадры предприятия» [Электронный ресурс]: http://dis.ru/kp/
  29. Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]: http://www.hrm.ru/ 33. HRM Guide. International Human Resources [Электронный ресурс]: http://www.hrmguide.net/

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.