Содержимое

 

 

 

 

Введение

 

Для решения социально-экономических проблем страны необходимо поднять производительность труда, улучшить его качество. Это зависит от многих факторов, в числе которых одно из важнейших мест занимает мотивация труда.

Высокая мотивация работников – важнейшее условие развития любой организации. Ни одно предприятие не может быть эффективным без настроя персонала на работу с высокой отдачей, без заинтересованности кадров в конечных результатах, без их стремлений внести свой вклад в достижение намеченных целей.

Успешность деятельности предприятия определяется не только новой техникой и современными технологиями, но и качеством персонала, способностью работников осваивать новые технологии и их стремлением к достижению высоких результатов. Недостаточно изменять условия труда и отношения в процессе производства, необходимо, чтобы эти условия адекватно воспринимались людьми, пробуждали у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию трудовой активности и инициативы.

Специалисты управления персоналом и работники кадровых служб фиксируют снижение уровня профессиональных знаний, падение интереса молодежи к самореализации в сфере труда. В то же время отмечается необходимость повышения трудовой мотивации, подчеркивается, что только заинтересованный в работе человек может трудиться эффективно и приносить пользу своему предприятию. Все эти обстоятельства активизируют поиски эффективных методов совершенствования системы мотивации персонала на предприятиях.

Исходя из вышесказанного, тема выпускной квалификационной работы является актуальной и важной.

Цель исследования заключается в определении ведущих направлений и методов совершенствования системы мотивации персонала на предприятиях и повышения ее эффективности.

Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих задач:

– выявить место трудовой мотивации в системе ценностных ориентаций и социальных установок личности;

– рассмотреть взаимосвязь интересов, потребностей, установок, стимулов и мотивов трудовой активности работника;

–  проанализировать основные показатели хозяйственной деятельности исследуемого предприятия;

– оценить эффективность существующей системы мотивации персонала исследуемого предприятия;

– разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии и оценить их экономическую эффективность.

В выпускной квалификационной работе объектом исследования является ООО «Семерка».

Предметом исследования выступают организационно-экономические аспекты формирования эффективной системы мотивации персонала предприятия.

Первая глава выпускной квалификационной работы содержит теоретические основы формирования системы мотивации на предприятии, прослеживает развитие теорий мотивации персонала.

Во второй главе проводится анализ деятельности объекта исследования, его внутреннего потенциала, конкурентной среды, в которой он функционирует, эффективности существующей системы мотивации персонала.

Третья глава выпускной квалификационной работы посвящена разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда менеджеров по продажам и оценки их эффективности.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды экономистов, социологов, исследователей проблем менеджмента и управления персоналом, в которых анализируется воздействие мотивационных технологий на трудовое поведение человека, влияние социально-трудовых отношений на процесс мотивационных установок работников.

В работе нашли применение методы системного анализа, экономико-статистические, экспертные, анализа и синтеза, аналогии и обобщения.

Информационную базу исследования составили статистическая, управленческая и бухгалтерская отчетность ООО «Семерка», материалы Федеральной службы государственной статистики (Росстата), сети Интернет.

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты формирования системы мотивации на предприятии

1.1. Понятие мотивации и стимулирования деятельности персонала

 

Термин мотивация употребляется в научной литературе в двух основных аспектах. С точки зрения психологии мотивация определяется как комплекс мотивов, которые определяют состояние личности, а именно, ее расположенность или нерасположенность к определенным действиям, а также поступкам, оценкам. С точки зрения организационного поведения под мотивом понимают создание такой системы стимулов, которая ориентирует работника на выбор необходимых для достижения целей организации форм и видов деятельности [5, c.141].

В теории мотивации ключевым понятием является потребность. Потребность – это осознанная человеком необходимость (физиологическая или психологическая) в предметах и явлениях, которыми он еще не обладает. Можно выделить первичные и вторичные потребности. Первичные потребности – это физиологические нужды человеческого организма. Вторичные потребности проявляются в необходимости в явлениях, которая имеет психологический характер.

Если говорить о вторичных потребностях, то они имеют более индивидуальный характер, не являются врожденными, а являются приобретенными. Так как в системе мотивации труда также фигурируют и вторичные потребности, процесс управления персоналом любого предприятия значительно усложняется [17, c.201].

Сущность понятия «побуждение» состоит в субъективном ощущении необходимости удовлетворения потребностей индивидом. Побуждения конкретного человека есть результат развития его личности, а также воздействия на него факторов внешней среды.

Цель деятельности человека – средство или способ удовлетворения его потребностей. Цели деятельности человека также, как и побуждения, зависят от окружающей культурной среды. Но на их выбор кроме этого сильно влияют особенности личности индивида.

Деятельность можно определить, как взаимоотношения индивида с внешней средой, которые направлены на достижение цели.

Для понимания основных концепций теории мотивации важно отметить закон результата. Он выражается в стремлении индивида повторять тот способ деятельности, который когда-либо уже приводил к достижению цели, а также к получению вознаграждения, которое он желал [9, c.48].

Мотивы можно определить, как факторы, которые определяют выбор способа деятельности. Стимулы же представляют собой явления, усиливающие или, наоборот, уменьшающие действия мотивов.

Стимулирование – это процесс создания руководителем совокупности стимулов, которые так изменяют силу воздействия мотивов, что работник воспроизводит только те способы деятельности, которые руководитель считает необходимыми для достижения целей предприятия. В этом процессе и проявляется закон результатов.

Все мотивы трудовой деятельности можно объединить в пять групп:

– мотивы приобретения;

– мотивы удовлетворения;

– мотивы безопасности;

– мотивы подчинения;

– мотивы энергосбережения.

Если рассматривать человека как систему, которая нуждается в поддержании постоянного источника энергии извне в виде зарплаты и других материальных благ, то становится понятна сущность мотивов приобретения.

На практике эффективно управлять такими мотивами можно лишь при использовании руководителем определенных оценочных показателей. Это количественные параметры, которые помогают определить количество и качество труда.

Можно выделить следующие группы таких оценочных показателей:

– показатели, связанные с объемом  трудовой деятельности;

– показатели, связанные с качеством произведенной продукции или услуг;

– показатели, базирующиеся на расчете прибыли от трудовой деятельности;

– показатели, основанные на скорости выполнения операций;

– показатели, связанные с квалификационными характеристиками работников [12, c.118].

Индивидуальными мотивами приобретения являются – зарплата, премии (плановые и внеплановые) и неденежные материальные поощрения. Системы расчета материальных вознаграждений сводятся к двум формам – сдельной и повременной.

Для формализации решения о выборе формы оплаты труда могут использоваться специальные матрицы.

Плановые премии и неденежные материальные поощрения (бесплатные путевки, питание и т.п.) используются современными предприятиями с целью мотивации все реже. Внеплановые премии используются для вознаграждения поступков персонала, выходящих за рамки их прямых обязанностей.

Мотивы удовлетворения основаны на приобретении положительных эмоций от процесса труда и его результатов. Они появляются только в результате достижения привлекательной для него цели в условиях неопределенности, когда успех может зависеть от случайных событий.

Мотивы безопасности в чем-то схожи с мотивами приобретения. Но направленность их действия на трудовое поведения обратна. Фукнции управления в данном случае осуществляются с помощью административного и правового воздействия на персонал. При этом работники принуждаются к определенной деятельности путем угроз применений наказания в случае невыполнения или некачественного выполнения обязанностей, действий, необходимых управляющей системе. Эти мотивы, в отличие от мотивов приобретения, ведут к стремлению сохранения стабильности, а не к расширению активности. Менеджеры реализуют данные мотивы в виде санкций или наказаний. Но их применение будет затруднено в случае неэффективной системы контроля.

Частота применения мотивов безопасности может свидетельствовать о низкой профессиональной компетентности менеджера, но и пренебрегать ими нецелесообразно.

В основе мотивов подчинения – биосоциальный характер человеческой личности. Биологический вид человека относят к отряду приматов. Добывать средства к существованию более эффективно можно путем совместных скоординированных действий [19, c. 98].

В организационном поведении совокупность лиц, которые объединяются для достижения определенной цели называют рабочей группой. В случае наличия эмоционального тяготения членов этой группы друг к другу говорят о ее сплоченности.

Выделяют формальную и неформальную структуру организационного поведения. Формальная структура отражает совокупность официально утвержденных взаимосвязей между членами в рабочей группе. Неформальная структура – основана на взаимосвязях в результате симпатий или антипатий. Каждая такая структура имеет лидера. Роль формального лидера усиливается, если необходимо найти единственно возможное решение. А роль неформального лидера проявляется в случае необходимости разработки нестандартных и инновационных решений проблем.

Рабочие группы могут привлекаться к управлению организацией. В этом случае растет ответственность персонала за результаты трудовой деятельности. Но это возможно только, если отсутствуют весомые противоречия между целями работников и организации в целом.

Мотивы энергосбережения можно объяснить биологическими факторами, т.е. в конкурентной борьбе побеждает тот, кому удалось минимизировать затраты энергии на единицу полезной деятельности. Усиление использования таких мотивов может развить консерватизм в трудовом поведении в организации. Это происходит в силу того, что новые способы деятельности приводят в начале реализации к большим энергозатратам, и поэтому отвергаются персоналом [11, c.336].

С помощью разного рода коммуникаций новые трудовые навыки могут распространяться среди персонала организации. Этот процесс называется диффузией. Поощряя ее руководитель может повлиять на усиление склонности работников к смене навыков или, наоборот, на усиление консерватизма в трудовом поведении. Скорость этого процесса зависит от демографического состава персонала, уровня демократизации принятия решений, интенсивности коммуникаций, степени риска, воспринимаемого персоналом. Менеджер может контролировать диффузионный процесс.

 

 

1.2. Историческое развитие теорий мотивации

 

Рассматривая историческое развитие теорий мотивации, можно выделить четыре стадии.

1) применение в системе управления организационным поведением метода «кнута и пряника»;

2) проникновение в теорию мотивации методов психологии, в том числе, основанных на положениях фрейдизма;

3) возникновение содержательных теорий мотивации, где основным элементом управления организационным поведением были те потребности, которые заставляют индивидов поступать в трудовом процессе определенным образом;

4) разработка процессуальных теорий мотивации, которые формируются не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей их удовлетворения [17, c. 202].

Рассмотрим положения классических содержательных теорий мотивации.

Теория мотивации А. Маслоу была сформулирована им в 1940-е годы. В основу ее легла иерархическая классификация потребностей индивида.  Иерархия потребностей приводится в следующем порядке: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в уважении, потребности в самовыражении.

Д. Мак-Клелланд разработал свою теорию мотивации в 1950-е годы. Автор выделил три основные группы потребностей: потребности в аффилиации, потребности во власти, потребности в успехе.

В конце 1950-х годов Ф. Герцбергом была сформулирована двухфакторная теория мотивации. Он выделил две группы факторов, которые влияют на трудовую деятельность человека – гигиенические (поддерживающие), т.е. вызывающие удовлетворенность или неудовлетворенность работой, и мотивирующие факторы (факторы удовлетворения), которые стимулируют рост эффективности труда.

В конце 1960-х годов К. Альдерфером была разработана теория ERG. В ней утверждалось, что у любого индивида существует три базовые потребности – потребность в существовании (физиологический и материальный комфорт), потребность в связи (иметь определенный уровень межличностных отношений) и потребность в росте (желание развивать себя как личность) [6, c. 155].

К классическим процессуальным теориям мотивации можно отнести следующие.

Теория экспектаций – была разработана В. Врумом в начале 19060-х годов.  В ней утверждалось, что деятельность индивида определяется не столько потребностями, сколько вероятностью их достижения. Если потребность сильная, но нереальная, то она не мотивирует работника.

В тот же период Д. Мак-Грегором была сформулирована теория X-Y. В соответствии с ней руководитель должен использовать разные варианты мотивации в зависимости от особенностей трудового поведения. И наоборот, содержание трудового поведения может быть следствием выбора определенного варианта мотивации.

В начале 1970-х годов П. Гудмэном и С. Адамсом была сформулирована и развита мотивационная теория справедливости. Согласно ей в основе трудовой мотивации лежит справедливость вознаграждения. Она оценивается самими работниками исходя из соотношения между затратами труда и полученным вознаграждением.

В середине 1970-х годов была сформулирована теория Л. Портера и Э.Лаулера. В ней были объединены положения теорий экспектации и справедливости.

Таким образом, с точки зрения организационного поведения под мотивом понимают создание такой системы стимулов, которая ориентирует работника на выбор необходимых для достижения целей организации форм и видов деятельности. Стимулирование – это процесс создания руководителем совокупности стимулов, которые так изменяют силу воздействия мотивов, что работник воспроизводит только те способы деятельности, которые руководитель считает необходимыми для достижения целей предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ эффективности системы мотивации персонала в ООО «Семерка»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

ООО «Семерка» ведет свою деятельность в г. Рязань с 1996 года.

Основными видами деятельности ООО «Семерка» являются розничная и оптовая торговля строительными материалами, лакокрасочными изделиями, хозяйственными товарами и предметами домашнего обихода. Розничная торговля ведется в г. Рязань в трех стационарных магазинах, имеющих торговые залы площадью от 20 до 50 кв.м. Оптовая торговля осуществляется со склада, расположенного в г. Рязани, поставки ведутся в хозяйственные и строительные розничные магазины г. Рязани, а также Рязанской и Московской областей.

Данное торговое предприятие можно отнести к малым, так как оно удовлетворяет критериям отнесения предприятия к сфере малого бизнеса [3]:

  • Численность персонала в рассматриваемом предприятии менее 100 чел.;
  • Выручка от реализации товаров менее 400 млн. руб.

Режим работы розничных магазинов: с 9–00 до 20–00 без перерывов и выходных.

Планировка розничных магазинов соответствует следующим требованиям:

  • Торговый зал технологически связан с помещениями для подготовки товаров к продаже.
  • Помещение для подготовки товаров к продаже не являются проходными.
  • Планировка магазина создаёт для покупателей условия беспрепятственного выбора товаров в минимально короткий срок; площади магазина оптимально используются, создаются необходимые условия работникам магазина для рациональной организации оперативных процессов.
  • Планировка магазина обеспечивает лёгкость и простоту совершения покупок, создаёт максимальную видимость выложенных товаров и обеспечивает обозримость ассортимента, стимулирует совершение импульсивных покупок, минимизирует время поиска нужных товаров и расстояние, которое требуется пройти для того, чтобы приобрести все намеченные товары.

В магазинах осуществляется индивидуальное обслуживание покупателей, т.е. продавец обслуживает каждого конкретного покупателя и помогает ему в выборе покупки, консультирует в вопросах использования товаров, упаковывает и отпускает товар. Есть возможность организовать доставку товара в удобное для покупателя время и место. Штат каждого магазина составляют два продавца–консультанта, работающих посменно (через неделю), и два старших продавца, работающих в будние дни.

Оптовая и мелкооптовая торговля осуществляется со склада, расположенного в г. Рязань, площадью 300 кв.м. по мере поступления заказов.

Основными поставщиками предприятия являются ООО «Трейси и Ко» и ООО «ВГТ», расположенные в Московской области, и ИП Орлов, осуществляющий поставки со склада в г. Рязань.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Данная структура является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура управления состоит из:

  • линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
  • специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Администрация

(Директор)

 

Бухгалтерия

(Гл. бухгалтер)

 

(Гл.бухгалтер)

    Отдел розничных продаж

(Менеджер по продажам)

Бухгалтер
Магазины

(Старший продавец)

Продавцы-консультанты
Отдел снабжения

(Зав. Складом)

 

Кладовщики
Фасовщики
Грузчики
Водители-экспедиторы
Отдел оптовых продаж

(Начальник отдела)

 

Менеджеры по продажам

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Семерка»

 

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Проанализируем показатели, характеризующие эффективность деятельности данного торгового предприятия (табл. 1).

За анализируемый период ООО «Семерка» увеличило товарооборот на 14%, при этом прибыль предприятия выросла на 19%, а издержки обращения росли не столь высокими темпами – на 8,5%. Увеличились ресурсы предприятия – основные фонды – на 13,1%, оборотные средства – на 18,7%. Среднесписочная численность работников выросла – на 6,6% и составила  32 человека, а оплата труда увеличилась на 3,5%.

Рассчитаем показатель эффективности использования торгового потенциала по формуле:

Таблица 1 – Основные показатели деятельности ООО «Семерка»

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2015 г. в % к 2013 г.
Выручка, тыс. руб. 65830 63415 75046 114,0
Прибыль, тыс. руб. 2962 2854 3526 119,0
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 4740 5112 5362 113,1
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. 15800 16274 18762 118,7
Издержки обращения, тыс. руб. 14022 14312 15214 108,5
в т.ч. расходы на оплату труда, тыс. руб. 6310 6528 6968 110,4
Среднесписочная численность работников, чел. 30 30 32 106,6
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. 210,333 217,600 217,750 103,5

 

, где    (1)

ТР – розничный товарооборот (выручка), тыс. руб.,

ЗОТ – расходы на оплату труда, тыс. руб.,

СОБ  –  среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.,

СОФ – среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

Таким образом, показатель эффективности использования торгового потенциала в базисном году будет равен

ЭИТП = 65830/(6310+15800+4740)=2,452

А в отчетном году

ЭИТП = 75046/(6968+18762+5362)=2,414

Рассчитаем показатель эффективности финансовой деятельности по формуле:

, где    (2)

П – прибыль, тыс. руб.

Таким образом, показатель эффективности финансовой деятельности в базисном году составит:

ЭФД = 2962/(6310+15800+4740)=0,110

А в отчетном году:

ЭФД =3526/(6968+18762+5362)=0,113

Рассчитаем показатель эффективности торговой деятельности по формуле:

, где               (3)

ЧСР – среднесписочная численность работников, чел.

ЗСР – среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

Таким образом, показатель эффективности торговой деятельности в базисном году составит:

ЭТД=(65830/30)*(1/210,333)=10,433

А в отчетном году:

ЭТД=(75046/32)*(1/217,750)=10,770

Рассчитаем интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности по формуле:

(4)

Таким образом, интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности в базисном году составит:

JЭХД= =1,411

А в отчетном году:

JЭХД= =1,431

Рассчитаем показатель оборачиваемости оборотных средств по формуле:

Оборачиваемость оборотных средств =  Тр/Соб    (5)

Оборачиваемость оборотных средств в базисном году составит: 65830/15800=4,17 оборотов.

А в отчетном году: 75046/18762=4,00 оборота

Рассчитаем показатель фондоотдачи по формуле:

(6)

Таким образом, показатель фондоотдачи в базисном году будет равен:

ФОТ=65830/4740=13,89 руб.

А в базисном году:

ФОТ=75046/5362=14,00 руб.

Рассчитаем показатель затратоотдачи предприятия по формуле:

, где    (7)

ИОБР – издержки обращения, тыс. руб.

Таким образом, показатель затратоотдачи в базисном году будет равен:

ЗОТ=65830/14022=4,69 руб.

А в базисном году:

ЗОТ=75046/15214=4,93 руб.

Результаты расчетов отобразим в таблице 2.

Можно сделать вывод, что данное торговое предприятие работает достаточно эффективно – интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности в отчетном году по сравнению в базисным увеличился с 1,411 до 1,431 или на 1,4%, несмотря на то, что показатель

Таблица 2 – Оценка эффективности хозяйственной деятельности ООО «Семерка»

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2015 г. в % к 2013 г.
Прибыль в % к товарообороту, % 4,5 4,5 4,7 104,4
Производительность труда, тыс. руб.  

2194,3

 

2113,8

 

2345,2

 

106,9

Показатель эффективности использования торгового потенциала, коэфф. 2,452 2,272 2,414 98,5
Показатель эффективности финансовой деятельности, коэфф. 0,110 0,102 0,113 102,7
Показатель эффективности торговой деятельности, коэфф. 10,433 9,714 10,770 103,2
Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности, коэфф. 1,411 1,311 1,431 101,4
Оборачиваемость оборотных средств, обороты 4,17 3,9 4,00 95,9
Фондоотдача, руб. 13,89 12,41 14,00 100,8
Затратоотдача, руб. 4,69 4,43 4,93 105,1

 

эффективности торгового потенциала предприятия за последние годы снизился с 2,452 до 2,414.

Проанализируем влияние отдельных факторов на формирование торгового потенциала предприятия, используя метод цепной подстановки (табл. 3).

Таблица 3 – Анализ влияния на показатель торгового потенциала ООО «Семерка» отдельных факторов

Показатели Базисный год

(2013 г.)

Расчетные значения Отчетный год

(2015 г.)

1-е 2-е 3-е
Выручка, тыс. руб. 65830 75046 75046 75046 75046
Расходы на оплату труда, тыс. руб. 6310 6310 6968 6968 6968
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. 15800 15800 15800 18762 18762
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. 4740 4740 4740 4740 5362
Показатель эффективности использования торгового потенциала 2,452 2,795 2,728 2,463 2,414

 

В целом показатель эффективности использования торгового потенциала в отчетном году по сравнению с прошлым годом снизился на 0,038. При этом увеличение объема выручки на 14,0% позволило значительно увеличить анализируемый показатель – на 0,343 (2,795-2,452).  Но прирост имеющихся у предприятия ресурсов – расходов на оплату труда (10,4%), среднегодовой стоимости оборотных средств (18,7%) и среднегодовой стоимости основных средств (13,1%) – повлиял на снижение показателя эффективности использования торгового потенциала, соответственно, на 0,067 (2,728-2,795), 0,265 (2,463-2,728) и 0,049 (2,414-2,463).

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать выводы о недостаточно эффективном использовании имеющихся у предприятия ресурсов.

Для характеристики коммерческой деятельности предприятия необходимо провести анализ структуры выручки по реализуемым товарным группам, выявить основные группы товаров (табл. 4).

Таблица 4 – Структура товарной продукции ООО «Семерка»

 Ассортиментные группы 2013 г. 2014 г. 2015 г. 2015 г. в % к 2013 г.
тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %
Строительные материалы 32698 49,7 34893 55,0 44511 59,3 136,1
Лакокрасочные изделия 9926 15,1 8796 13,9 10145 13,5 102,2
Инструмент 3759 5,7 2789 4,4 3541 4,7 94,2
Электротовары 2987 4,5 1987 3,1 2548 3,4 85,3
Бытовая химия 10254 15,6 8973 14,1 9345 12,5 91,1
Товары для дома 4956 7,5 4598 7,3 4123 5,5 83,2
Товары для сада и огорода 1250 1,9 1379 2,2 833 1,1 66,6
Итого 65830 100,0 63415 100 75046 100,0 114,0

 

Наибольший удельный вес в структуре товарной продукции занимают строительные материалы (59,3% в 2015 г.), выручка по данной товарной группе за анализируемый период увеличилась на 36,1 %. Следующими по удельному весу в структуре выручки идут лакокрасочные изделия – 13,5% в 2015 году – и бытовая химия, занимающая 12,5% в 2015 году. Продажи лакокрасочных изделий за анализируемый период увеличились незначительно – рост составил 2,2%. По остальным товарным группам наблюдается снижение объемов продаж в динамике. Наименьшую долю в структуре продаж занимают товары для сада и огорода – 1,1%, для которых характерна сильно выраженная сезонность. Объем продаж данной товарной группы за последние три года снизился на 33,4%.

Графически структуру товарооборота предприятия можно представить следующим образом (рис. 2):

Рисунок 2. Структура товарооборота ООО «Семерка» в 2015 г.

Рассматривая структуру товарооборота в разрезе розничной и оптовой торговли, можно отметить, что большую часть выручки ООО «Семерка» получает от оптовых продаж товаров (рис. 3).

Рисунок 3. Структура товарооборота ООО «Семерка» по розничной и оптовой торговле за 2015 год.

Проанализируем структуру продаж предприятия по регионам сбыта (рис. 4):

Рисунок 4. Структура продаж ООО «Семерка» по регионам сбыта в 2015 г.

 

Наибольший удельный вес в структуре продаж ООО «Семерка» приходится на торговые предприятия Рязанской области, чуть меньше на г. Коломна, что связано с большим количеством конкурентов в Московской области, и наименьшая доля приходится на г. Рязань, где также чувствуется влияние конкуренции.

 

 

2.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и системы их мотивации

 

Одними из основных ресурсов, имеющихся в распоряжении торговой организации, являются трудовые ресурсы, от эффективности использования и степени мотивированности которых, зависит получение максимальной прибыли при прочих равных условиях.

Данные о возрастном и образовательном уровне работников предприятия приведены на рисунках 5 и 6.

Рисунок 5. Возрастной уровень работников ООО «Семерка»

Основную долю в возрастной структуре персонала ООО «Семерка» занимают работники от 26 до 35 лет – 35%, наименьшую долю – работники старше 55 лет.

Рисунок 6. Образовательный уровень работников ООО «Семерка»

Наибольшую долю в структуре персонала ООО «Семерка» по уровню образования занимают работники с высшим образованием – 40%, наименьшую долю – работники со средним общим образованием – 22%.

Для характеристики движения рабочей силы ООО «Семерка» рассчитаем и проанализируем динамику следующих коэффициентов:

1) коэффициент по приему работников (Кпр):

; (8)

2) коэффициент по увольнению работников (Кув):

; (9)

3) коэффициент текучести кадров (Ктек):

; (10)

4) коэффициент общего оборота рабочей силы (Коб):

; (11)

Проведем анализ динамики численности работников ООО «Семерка», для этого воспользуемся данными таблицы 5.

Таблица 5 – Анализ показателей движения рабочей силы ООО «Семерка» за 2013-2015 гг.

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. Отклонение, +/-
1. Среднесписочная численность работников 30 30 32 +2
2. Принято работников 8 12 6 -2
3. Уволено работников 8 10 7 -1
4. Коэффициенты

– по приему

 

0,27

 

0,4

 

0,19

-0,08
– по увольнению 0,27 0,33 0,22 -0,05
– текучести кадров 0,27 0,33 0,22 -0,05
– оборота рабочей силы 0,53 0,73 0,41 -0,12

 

Как видно из таблицы, все коэффициенты движения рабочей силы за анализируемый период снизились, что повлияло на снижение общего коэффициента оборота рабочей силы. Это было связано в частности с кризисными явлениями в экономике в целом и в сфере торговли в частности.

Положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести кадров – на 0,05, что особенно важно в сфере торговли, которая в силу своей специфики характеризуется высокой текучестью персонала.

Проанализируем показатели производительности труда (см. табл. 6).

Таблица 6 – Динамика производительности труда в ООО «Семерка» за 2013-2015 гг.

Показатели 2013 г. 2014 г. 2015 г. Отклонение, +/- 2015 г. в % к 2013 г.
Товарооборот, тыс. руб. 65830 63415 75046 +9216 114,0
Среднесписочная численность работников, чел. 30 30 32 +2 105,7
Фонд заработной платы, тыс. руб. 6310 6528 6968 +658 110,4
Фонд заработной платы в % к товарообороту 9,6 10,3 9,3 -0,3
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 17,5 18,1 18,2 0,7 104,0
Производительность труда, тыс. руб. 2194,3 2113,8 2345,2 150,9 106,9

В ООО «Семерка» производительность труда в отчетном периоде составила 2345,2 тыс. руб. По сравнению с базисным периодом она возросла на 6,9 %.

Рост фонда заработной платы  (10,4%) оказался больше по темпам, чем рост производительности труда на предприятии (6,9%). Среднемесячная заработная плата за анализируемый период увеличилась на 4% и составила 18,2 тыс. руб. в отчетном периоде. Этот показатель оказался меньше среднего уровня оплаты труда в Рязанской области, установленного Рязаньстатом в 2015 г. – 25481,6 руб. Полученные данные свидетельствуют о недостаточной зависимости производительности труда от уровня ее оплаты, что может быть обусловлено неэффективной системой мотивации работников предприятия.

Фонд заработной платы составил в 2015 г. 9,3% от товарооборота предприятия, эта доля за рассматриваемый период снизилась на 0,3 процентных пункта, что является положительной тенденцией для предприятия, так как оплата труда в основном представляет собой постоянные издержки предприятия.

Важным этапом в процессе построения эффективной деятельности предприятия торговли являются оценка, контроль и мотивация работы сотрудников отдела продаж.

Для планирования и определения результативности деятельности сотрудников в организации могут применяться те же показатели, которые используются для оценки эффективности бизнеса, чаще всего это объем продаж и прибыльность. Также можно выделить еще одну группу показателей, выступающих индикатором эффективности работы сотрудников с клиентами: объем выручки по заключенным сделкам, процент прироста продаж по постоянным клиентам, количество клиентов, отказавшихся работать с организацией.

Рассчитаем показатели эффективности работы менеджеров по оптовым продажам (табл. 7):

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что план по продажам в 2015 году выполнили не все сотрудники – Ковешников С.Г. – недовыполнил план на 3%, у остальных менеджеров наблюдается перевыполнение плана.

Таблица 7 – Оценка эффективности деятельности сотрудников отдела оптовых продаж ООО «Семерка»

Сотруд-ник Общие показатели эффективности Оценка отношений с клиентами
План на 2015 г., тыс. руб. Факт 2015 г. тыс. руб. Выполнение плана продаж, % Количество привлеченных клиентов, шт. Объем   выручки по заключенным сделкам,  тыс. руб. Процент прироста продаж по постоянным клиентам, % Количество клиентов,  отказавшихся работать с организацией, шт. Процент   просроченной дебиторской задолженности,  %
Смирнов А.К. 11400 12547 110 3 476 106 0 5

 

Ковешни-ков С.Г. 11400 11028 97 0 0 97 1 0

 

Кузнецов  Л.П. 11400 12578 110 2 280 108 1 4
Дерябина Е.И. 11400 11518 101 1 103 100 0 2

 

Всего 45600 47671 105 6 859 103 2 2

 

Перевыполнение у Смирнова на 10% и Кузнецова на 10% произошло за счет привлечения новых клиентов и увеличения продаж по постоянным клиентам на 6% и 8% соответственно, у сотрудницы Дерябиной Е.И. перевыполнение было связано с привлечением одного нового клиента. Ковешников С. Г. не привлек ни одного нового клиента, и не увеличил продажи по постоянным клиентам, однако только по группе его клиентов отсутствует просроченная дебиторская задолженность. За прошедший год 2 клиента отказались работать с организацией.

Рассмотренные в таблице 7 показатели эффективности отношений с клиентами в настоящее время не используются при исчислении заработной платы сотрудников предприятия. Их заработная плата формируется из постоянного оклада и надбавки в виде определенного процента от выручки. Все это свидетельствует о недостаточной эффективности системы мотивации на предприятии.

 

 

2.3. SWOT- анализ деятельности предприятия

 

Система мотивации работников предприятия должна быть интегрирована в общую стратегию деятельности ООО «Семерка». В связи с этим необходимо провести SWOT-анализ деятельности ООО «Семерка» и выявить роль эффективной системы мотивации сотрудников для реализации стратегии предприятия в целом.

Сначала необходимо провести анализ внешней среды предприятия. Анализ факторов внешней среды предприятия предполагает изучение влияния на фирму двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.  Макроокружение создает общие условия существования фирмы (см. табл. 8).

Таблица 8 – Влияние факторов макроокружения на ООО «Семерка»

Фактор Влияние фактора на предприятие
Экономические Снижение уровня доходов населения г. Рязани приводит к снижению затрат на ремонт и обустройство своего жилья и быта.
Политические Постоянные изменения законодательства, регулирующего деятельность предприятий малого бизнеса, особенно в сфере торговли; поддержка крупных сетевых торговых предприятий, проникающих на региональный рынок
Технологические Развитие современных информационных технологий позволяет оптимизировать бизнес-процессы в сфере торговли
Социальные Большая доля населения возраста 30-35 лет (демографический всплеск рождаемости в 80-х годах 20 в.), желающих улучшить и обустроить жилье.

Непосредственное окружение включает в себя такие составляющие как: конкуренты, покупатели, поставщики, рынок рабочей силы, контактные аудитории. Проанализируем непосредственное окружение предприятия (табл. 9).

Таблица 9 – Влияние факторов непосредственного окружения на ООО «Семерка»

Фактор Влияние фактора на предприятие
Конкуренты

 

Количество внутриотраслевых конкурентов увеличивается. Прямые конкуренты в розничной торговле – крупные сетевые строительные магазины – гипермаркет «Леруа Мерлен», «Стройка», «Апельсин», строительные рынки – «НИТИ» и др. По отдельным товарным группам – торговая сеть «Галактика».

По оптовой торговле – ИП Менчиков, ИП Панова, Торговый Дом «Строой», ИП Сафонов С.В. и др.

Угроза появления потенциальных конкурентов велика в связи с ростом объемов строительства в городе и области.

Покупатели Розничные покупатели – люди со средним достатком, приобретающие необходимые товары для ремонта и обустройства жилья средней ценовой категории рядом с домом.

Оптовые покупатели  –  мелкие хозяйственные и строительные розничные магазины г. Рязани, а также Рязанской и Московской областей.

Поставщики Основными поставщиками предприятия являются ООО «Трейси и Ко» и ООО «ВГТ», расположенные в Московской области, и ИП Орлов, осуществляющий поставки со склада в г. Рязани (5-ая база). Ограниченное количество поставщиков усиливает зависимость от них предприятия и позволяет им устанавливать контроль над ценами
Рынок рабочей силы Насыщенность рынка г. Рязани предприятиями торговли влияет на предложение специалистов по продажам в сторону уменьшения, повышаются их требования к оплате труда и стимулированию

 

Обобщим анализ и оценку внутренней среды предприятия (табл. 10):

Таблица 10  – Оценка сильных и слабых сторон ООО «Семерка»

Наименование функциональной области Характеристика функциональной области
Маркетинг Не планируются мероприятия по стимулированию сбыта
Коммерческая деятельность Рост товарооборота при снижении показателя эффективности использования торгового потенциала
Финансы Прибыль и рентабельность продаж предприятия имеет тенденцию к росту.
Персонал Производительность труда увеличивается более быстрыми темпами, чем оплата труда, высокая текучесть кадров, отсутствие эффективной системы мотивации

 

С учетом информации, собранной о внешней среде, и объективной оценки собственных возможностей разрабатывает­ся таблица рыночных возможностей и опасностей.

Необхо­димо сопоставить сильные и слабые стороны, избегая опасно­стей и акцентируя внимание на привлекательных возможно­стях. Это позволит выбрать наиболее оп­тимальную стратегию развития, дальнейший анализ которой осуществляется с помощью матрицы SWOT. (табл. 11).

Она об­разует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), (слабость и угрозы). Позиционирование фирмы в квадранте А (СИВ) ориентирует ее на использование сильных сторон предприятия, для того чтобы по­лучить отдачу от возможностей, которые появились в окружаю­щей среде маркетинга. Квадрант В (СЛВ) показывает, что налицо новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть сла­бости фирмы. Квадрант С (СИУ) дает рекомендацию использовать силь­ные стороны предприятия для устранения угроз со стороны кон­курента.

Таблица 11 – SWOT-анализ деятельности ООО «Семерка»

 

Внешняя среда

 

 

 

Внутренняя среда

Возможности:

Расширение клиентской базы

Расширение товарного ассортимента

Охват новых сегментов рынка

Угрозы:

Угроза появления новых крупных конкурентов

Угроза со стороны большого количества имеющихся конкурентов

Изменение налогового законодательства

Сильные стороны:

Рост прибыли и рентабельности

Увеличение производительности труда

 

Выход на новые территориальные сегменты рынка Удержание доли рынка за счет сохранения низких цен и формирования лояльности покупателей
Слабые стороны:

Не планируются мероприятия по стимулированию сбыта

Неэффективная  система мотивации менеджеров по продажам, высокая текучесть кадров

 

Рост товарооборота за счет разработки эффективной системы мотивации труда менеджеров по продажам

Оптимизация коммерческой деятельности на основе использования информационных технологий

Наибольшую опасность представляет попадание в квад­рант D (СЛУ) – слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

Таким образом, можно сформулировать стратегии для каждого квадранта:

А – стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке – выход на новые территориальные сегменты рынка.

В – стратегии, минимизирующие слабые стороны фирмы – рост товарооборота за счет разработки эффективной системы мотивации труда менеджеров по продажам.

С – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз – удержание доли рынка за счет сохранения низких цен и формирования лояльности покупателей.

D – стратегии, минимизирующие слабые стороны организации и угрозы, появившиеся во внешней среде – оптимизация коммерческой деятельности на основе использования информационных технологий.

Таким образом, проведенный анализ позволил сформулировать стратегии для каждого из полей матрицы SWOT. Видно, что построение эффективной системы мотивации персонала занимает одно из ключевых мест в общей конкурентной стратегии предприятия.

 

 

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Семерка»

3.1. Разработка эффективной системы мотивации труда менеджеров по продажам

 

Для торговых компаний наиболее остро стоит вопрос о мотивации персонала, который осуществляет продажи – мотивированный персонал может поддерживать заданный планами уровень продаж и увеличивать его. Поэтому для торговых организаций управление трудовой мотивацией есть управление продажами.

Низкая мотивация менеджеров по продажам ООО «Семерка» связана с несправедливостью и нерациональностью системы оплаты труда:

  • «уравниловка» в оплате труда при различных уровнях результативности работника;
  • отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы организации и получаемой ею прибылью;
  • односторонний пересмотр условий оплаты и стимулирования труда;
  • отсутствие критериев оценки результативности сотрудников, субъективный подход в оплате труда;
  • игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;
  • недостаточная информированность, отсутствие четких и всем известных правил денежного вознаграждения.

Можно сделать вывод, что указанные проблемы возникают при нарушении обеими сторонами условий «психологического контракта» — работник не осуществляет требуемого производственного поведения (по достижению целей предприятия), работодатель, в свою очередь, не предоставляет необходимого вознаграждения (как материального, так и психологического).

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

Для изменения существующего в организации положения с оплатой труда может быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

  1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;
  2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании;
  3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
  4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
  5. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
  6. Обучение сотрудников бухгалтерии технологиям оптимизации и совершенствования системы оплаты труда.

ООО «Семерка» необходимо полнее раскрыть потенциал сотрудников отделов продаж, усилить заинтересованность менеджеров по продажам в росте объемов продаж и развитии клиентской базы.

Один из основных источников роста – разработка новой, современной системы мотивации и стимулировании труда для персонала коммерческих подразделений.

Основной вид денежного вознаграждения сотрудникам организации – оклад. Базовый оклад был установлен в размере 15000 руб. для всех сотрудников, вне зависимости от объема продаж и других показателей. Премия выдавалась в процентах от выручки и составляла 1% от объема продаж, в случае невыполнения плана, премия не выдавалась. По итогам года сотрудники премировались в случае перевыполнения плана всего отдела в размере 0,1% от общего объема продаж в расчете на всех сотрудников отдела.

Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением начальника отдела. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, начальник отдела ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.

Существуют и недостатки технологии организации продаж, влияющие на мотивацию:

  • Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров.
  • Отсутствуют индивидуальные планы работ каждого менеджера;
  • Отсутствует планирование качественных показателей работы отделов;
  • Формально не закреплена категоризация специалистов отдела, хотя фактически такая категоризация присутствует. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие – повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают, за что и почему им повышают (или не повышают) оклад;

Система мотивации такова, что объективно менеджеры не заинтересованы в увеличении собственной результативности, у них нет меры своих результатов, результатов отдела и фирмы в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег и, как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма.

Таким образом, в организации есть большой резерв, связанный с мотивацией в широком смысле. Этот резерв еще не задействован.

Проведенное анкетирование (см. приложение 1) показало, что в отделе оптовых продаж наблюдается высокая неудовлетворенность как уровнем, так системой оплаты труда, а также условиями для профессионального роста и развития, что снижает общую удовлетворенность работой в фирме (относительно других отделов). При этом для сотрудников данного отдела эти факторы (зарплата и возможности роста) являются приоритетными трудовыми ценностями.

Построение эффективной системы мотивации необходимо начинать с упора на зависимость оплаты от результативности сотрудников, кроме того, необходимо создать условия для карьерного и профессионального роста специалистов.

Построение эффективной системы мотивации (в первую очередь – для торговых подразделений) планируется по двум направлениям:

  • Денежное вознаграждение: основной принцип – оплата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм (компетентность).

Оплата за результативность – переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы – степень достижения плановых показателей работы;

Оплата за повышение производительности:

  • штрафное: установление минимальной результативности и выплата переменной части только после достижения минимальной результативности;
  • положительное — бонусы за перевыполнение планов отдела;

Оплата за профессионализм:

  • Введение категорий специалистов;
  • Фиксация требований к специалисту разных категорий;
  • Разные оклады для разных категорий;
  • Систематическая оценка компетенций специалистов и процедура перехода из категории в категорию;
    • Возможности профессионального и карьерного роста:
  • Категоризация должностей;
  • Аттестация специалистов;
  • Построение системы обучения и развития специалистов (техническое и технологии продаж);

Для реализации намеченных мероприятий необходимы:

  • Разработка системы оплаты труда для торговых подразделений:

Разработка постоянной части оплаты (система окладов):

  • Описание функциональных обязанностей сотрудников
  • Категоризация должностей;
  • Определение требований к должностям
  • Построение сетки должностных окладов

Разработка переменной части оплаты:

  • Определение показателей результативности работы для специалистов торговых подразделений;
  • Предложение по доработке отчетов (фиксация показателей результативности в автоматизированной системе учета);
  • Разработка процедуры планирования индивидуальных и групповых результатов работы торговых подразделений;
  • Предложение модели переменной части оплаты для специалистов торговых подразделений;

Разработка бонусов за повышение производительности (премия по итогам года);

Разработка проектов нормативных документов:

  • Должностные инструкции специалистов торговых подразделений;
  • Положения об оплате и стимулировании труда в торговых подразделениях;
  • Положение о бонусах;
  • Разработка системы нефинансовой мотивации:

Разработка процедуры и методики аттестации и правил должностного роста для специалистов торговых подразделений;

Введение почетных званий и категорий, правил соревнований между специалистами торговых подразделений;

Разработка системы обучения, развития и повышения квалификации.

Рассмотрим, каким образом можно усовершенствовать переменную (премиальную) часть денежного вознаграждения на основе личной результативности.

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое – каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе – какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Результативность сотрудника (также как и результативность рабочей группы или всего предприятия в целом) можно определить, как отношение фактического значения показателя эффективности работы к его эталонному или нормативному значению.

Основная формула расчета результативности:

Результативность = Фактический результат/Эталонный результат

На основе данной формулы и понятия результативности работы можно выстраивать и разрабатывать эффективные модели и схемы переменной (премиальной) части оплаты труда.

Данная модель эффективнее всего работает для сотрудников торговых предприятий, которые «зарабатывают» деньги для компании, т.е. для основного персонала (менеджеры по продажам, торговые представители, сотрудники отделов сбыта, торговые агенты и т.д.).

Денежное вознаграждение сотрудника является функцией личной результативности.

Чтобы данный принцип действовал, необходимо найти те показатели конечного результата, который необходим организации и который является целью рабочей деятельности сотрудника. Для менеджеров отдела продаж целевым результатом являются обеспечение притока денег в организацию (продажи) и расширение клиентской базы (увеличение числа клиентов – т.е. увеличение доли рынка). Показатели результативности – объем продаж за период.

Для того, чтобы измерять результативность, необходимо сравнить достигнутый результат с эталонным (или плановым).

Таким образом, результативность менеджера по продажам будет измеряться следующим образом:

Рез = ОбФакт/ОбПлан , (12)

где Рез – общая результативность;

ОбФакт – фактический объем продаж;

ОбПлан – плановый объем продаж;

Денежное вознаграждение состоит из двух частей – постоянной (базового оклада) и переменной (премия).

Базовый оклад должен различаться у менеджеров в зависимости от квалификации, опыта работы, стабильности в работе, объема исполняемых функций и т.д. Достигается такое различие через установление категорий менеджеров по продажам: от стажера до ведущего менеджера по продажам. Базовый оклад и премиальный тариф изменяется (повышается) с повышением категории.

Переменная (премиальная) часть напрямую зависит от результативности сотрудника. Таким образом, итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

ЗП = Окл + ПремТариф * Рез, (13)

где ЗП – итоговая заработная плата менеджера по продажам за месяц;

Окл – базовый оклад соответствующей категории;

ПремТариф – премиальный тариф;

Рез – общая результативность менеджера по продажам.

Помимо премии за выполнение плана по продажам планируется премировать сотрудников за рост клиентской базы и отсутствие просроченной дебиторской задолженности по закрепленным клиентам. Эти премии будут выплачиваться по итогам года.

Премия за рост клиентской базы будет рассчитываться по следующей формуле:

РезКБ = ПремТариф*(количество привлеченных клиентов – количество клиентов, отказавшихся работать с организацией) (14)

При этом расчет ведется только по клиентам, на которых приходится более 100 тыс. руб. годовой выручки.

Премия за отсутствие просроченной дебиторской задолженности будет рассчитываться по формуле:

РезДЗ=0,1* ПремТариф (15)

Также необходимо обеспечить мотивацию и заинтересованность сотрудников в коллективном результате (результате всего отдела), поэтому в формулу зарплаты вводится результативность всего отдела, но влияние результативности всего отдела на личную премию будет на уровне 0,2.

Таким образом, окончательная формула расчета заработной платы менеджера выглядит следующим образом:

ЗП = Окл + Прем.Тариф * Рез + РезКБ + РезДЗ + Рез.Отд*0,2 (16)

Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо введение так называемой минимальной результативности (РЕЗмин), ниже которой заработная плата падает достаточно резко. В общем случае минимальная результативность устанавливается на уровне 0,8. Если менеджер не достигает планки минимальной результативности – он начинает получать только базовый оклад.

ЗП = Окл + ПремТариф * Рез, где  (17)

если Рез<РЕЗмин,  то Рез = 0

Для отдела оптовых продаж ООО «Семерка» предлагается ввести следующие категории должностей и размеры базовых окладов и премиальных тарифов (см. табл. 12)

Таблица 12 – Планируемые категории должностей отдела оптовых продаж и размеры базового оклада и премиального тарифа

Наименование должности Стаж работы Базовый оклад Премиальный тариф

(50% от базового оклада), руб.

% от среднемесячной заработной платы в торговых организациях Рязанской области) руб.
Стажер 1-3 мес. 50 10966,1 5483,0
Менеджер 4-36 мес. 70 15352,5 7676,2
Ведущий менеджер >36 мес. 90 19738,9 9869,4

 

Рассчитаем размер денежного вознаграждения сотрудников отдела оптовых продаж исходя из планируемого введения категорий и новой системы оплаты труда, с учетом достигнутых показателей за 2015 год (см. табл. 7).

 

 

 

Таблица 13  – Планируемая система денежного вознаграждения менеджеров по продажам, руб.

Ф.И.О сотрудника и его категория Базовый фонд оплаты

труда

Премия за выполнение плана Премия за увеличение клиентской базы Премия за отсутствие просроченной дебиторской задолженности Премия за результаты работы коллектива Итого за год В среднем за мес.
Смирнов А.К., менеджер 184229,6 101382,9 23028,7 0 19259,7 327900,9 27325,1
Ковешни-ков С.Г., стажер 131592,6 63649,3 0 6579,6 19259,7 221081,2 18423,4
Кузнецов Л.П., ведущий менеджер 236866,7 130671,5 9869,4 0 19259,7 396667,3 33055,6
Дерябина Е.И., менеджер 184229,6 93068,3 7676,2 0 19259,7 304233,8 25352,8

 

 

 

3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации

 

Сравним полученные планируемые данные с существующей на предприятии системой оплаты труда менеджеров по продажам.

 

Таблица 14 – Сравнение существующей и планируемой системы оплаты труда менеджеров по продажам ООО «Семерка»

Ф.И.О сотрудника и его категория Размер оплаты труда

Факт (2015 год)

Размер оплаты труда

План (2017 год)

Отклонение, +/-
За год, тыс. руб. В среднем за мес., руб. За год, тыс. руб. В среднем за мес., руб. За год, тыс. руб. В среднем за мес., руб.
Смирнов А.К., менеджер 317,4 26449 327,9 27325 +10,5 876
Ковешников С.Г., стажер 302,2 25183 221,1 18423 -81,1 -6760
Кузнецов Л.П., ведущий менеджер 317,7 26475 396,7 33056 +79,0 6581
Дерябина Е.И., менеджер 307,1 25591 304,2 25353 -2,9 -239
Итого 1244,4 1249,9 +5,5

 

Таким образом, затраты, связанные с изменением системы оплаты труда увеличатся всего лишь на 5,5 тыс. руб. Эффективность же будет связана с повышенной мотивацией менеджеров по продажам, их заинтересованностью в длительной работе в данной организации, в результатах работы всего коллектива, в его сплоченности.

Данное мероприятие позволит увеличить продажи в среднем на 10%.

Рассчитаем показатели экономической предлагаемой системы мотивации труда менеджеров по продажам (табл. 15).

 

 

Таблица 15 – Экономическая эффективность предлагаемой системы мотивации труда менеджеров по продажам

Показатели Факт

(2015 год)

План на 2017 год Отклонение
Товарооборот, тыс. руб. 75046 75046+7504,6=

82550,6

+7504,6
Себестоимость продаж, тыс. руб. 56306 61928,4 +5622,4
Издержки обращения, тыс.руб. 15214 15214+5,5=

15260,9

+5,5
Прибыль, тыс. руб. 3526 5361,3 +1835,3
Рентабельность продаж, % 4,7 6,5 +1,8 п.п.

 

Но для успешного внедрения данной системы необходимо соблюдать определенные условия:

  • Показатели результативности должны строго учитываться, быть доступными для просмотра в любой момент времени с рабочего места специалиста (в автоматизированной системе должен быть стандартный отчет с данными показателями);
  • В автоматизированной системе учета показатели должны относится к конкретному менеджеру, система не должна допускать оформление заказов клиенту, если не указан специалист;
  • Необходим рациональный и взвешенный подход к установлению эталонов (планов) по каждому показателю – для этого необходима четкая статистика по продажам для каждого менеджера минимум за год;
  • Необходимо установить критерии и механизм перехода менеджера из категории в категорию, зафиксировать должностные обязанности каждой категории;
  • Необходимо оптимизировать технологию работы менеджеров по продажам: с одной стороны – разгрузить специалистов от неквалифицированной (технической) работы (чистый ввод позиций заказов занимает от 30 до 40% рабочего времени специалиста, а оформление первичных бухгалтерских документов и финансовые сверки с клиентами – до 12%), с другой стороны – загрузить их необходимыми функциями, такими как поиск и привлечение клиентов, расширение клиентской базы. Кроме того, необходимо специалистам дать инструменты более эффективной работы по увеличению продаж – информационное и рекламное обеспечение, оптимальная ассортиментная политика, гибкие правила ценообразования, сегментация рынка клиентов, обучение методам эффективной технологии продаж и т.д.

Если специалисты «хронически» не достигают эталонной результативности, а тем более минимальной, то это говорит о том, что может быть эталоны установлены неправильно. «Неправильные» эталоны необходимо изменить, еще раз проведя анализ статистики достижения показателей результативности, проанализировав технологию работы специалистов, проведя ее оптимизацию.

Если же эталоны установлены правильно, т.е. норма не является «запредельной» и достижение ее возможно и уже данная норма достигалась специалистами, то это говорит о том, что специалисты не справляются со своей работой, не достигают того уровня результативности, который нужен фирме. С такими специалистами нужно расставаться. Предлагаемая модель зарплаты является механизмом «естественного» отбора эффективных сотрудников и «выдавливания» неэффективных.

При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения.  Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам – основной вопрос внедрения компенсационного пакета.

Информирование и обучение менеджеров методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты – все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы оплаты.

Информирование сотрудников  должно содержать, как минимум, три этапа. Первый этап – это письменное и устное информирование персонала. Второй – специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап – постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять политику фирмы.

Отдельная проблема – мониторинг  эффективности новой системы компенсаций. Ряд выплат, бонусов или премий может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу (премии по итогам года), а система вознаграждения должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Кроме измерения и отслеживания объективных показателей производительности труда работников, необходимо периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями денежного вознаграждения, для чего можно применять методы анкетирования и опросов. Результаты мониторинга компенсационной системы должны приводить к модификации условий и механизмов денежного вознаграждения.

Таким образом, внедрение новой системы мотивации менеджеров по продажам позволит ООО «Семерка» увеличить прибыль на 1835,3 тыс. руб. а рентабельность продаж – на 1,8 процентных пункта.

 

 

Заключение

 

Мотивация определяется как комплекс мотивов, которые определяют состояние личности, а именно, ее расположенность или нерасположенность к определенным действиям, а также поступкам, оценкам. С точки зрения организационного поведения под мотивом понимают создание такой системы стимулов, которая ориентирует работника на выбор необходимых для достижения целей организации форм и видов деятельности.

Мотивы можно определить, как факторы, которые определяют выбор способа деятельности. Стимулы же представляют собой явления, усиливающие или, наоборот, уменьшающие действия мотивов.

Стимулирование – это процесс создания руководителем совокупности стимулов, которые так изменяют силу воздействия мотивов, что работник воспроизводит только те способы деятельности, которые руководитель считает необходимыми для достижения целей предприятия.

Деятельность ООО «Семерка» связана с розничной и оптовой торговлей строительными материалами, лакокрасочными изделиями, хозяйственными товарами и предметами домашнего обихода. Розничная торговля ведется в г. Рязань в трех стационарных магазинах, а оптовая торговля осуществляется со склада, расположенного в г. Рязани, поставки ведутся в хозяйственные и строительные розничные магазины г. Рязани, а также Рязанской и Московской областей. Организационная структура ООО «Семерка» является линейно-функциональной.

За последние три года ООО «Семерка» увеличило товарооборот на 14%, при этом прибыль предприятия выросла на 19%, а издержки обращения росли не столь высокими темпами – на 8,5%. Увеличились ресурсы предприятия – основные фонды – на 13,1%, оборотные средства – на 18,7%. Среднесписочная численность работников выросла – на 6,6% и составила  32 человека, а оплата труда увеличилась на 3,5%.

В целом показатель эффективности использования торгового потенциала в отчетном году по сравнению с базисным годом снизился на 0,038. При этом увеличение объема выручки на 14,0% позволило значительно увеличить анализируемый показатель – на 0,343.  Но прирост имеющихся у предприятия ресурсов – расходов на оплату труда (10,4%), среднегодовой стоимости оборотных средств (18,7%) и среднегодовой стоимости основных средств (13,1%) – повлиял на снижение показателя эффективности использования торгового потенциала, соответственно, на 0,067, 0,265 и 0,049.

Наибольший удельный вес в структуре товарной продукции занимают строительные материалы (59,3% в 2015 г.), выручка по данной товарной группе за анализируемый период увеличилась на 36,1 %. Следующими по удельному весу в структуре выручки идут лакокрасочные изделия – 13,5% в 2015 году – и бытовая химия, занимающая 12,5% в 2015 году. Продажи лакокрасочных изделий за анализируемый период увеличились незначительно – рост составил 2,2%. По остальным товарным группам наблюдается снижение объемов продаж в динамике. Наименьшую долю в структуре продаж занимают товары для сада и огорода – 1,1%, для которых характерна сильно выраженная сезонность. Объем продаж данной товарной группы за последние три года снизился на 33,4%.

Рассматривая структуру товарооборота в разрезе розничной и оптовой торговли, можно отметить, что большую часть выручки ООО «Семерка» получает от оптовых продаж товаров.

Наибольший удельный вес в структуре продаж ООО «Семерка» приходится на торговые предприятия Рязанской области, чуть меньше на г. Коломна, что связано с большим количеством конкурентов в Московской области, и наименьшая доля приходится на г. Рязань, где также чувствуется влияние конкуренции.

Важным этапом в процессе построения эффективной коммерческой деятельности являются оценка, контроль и мотивация работы сотрудников отдела продаж.

Анализируя показатели эффективности работы менеджеров по продажам отдела оптовых продаж, был сделан вывод, что план по продажам в 2015 году выполнили не все сотрудники – Ковешников С.Г. – недовыполнил план на 3%, у остальных менеджеров наблюдается перевыполнение плана. Перевыполнение у Смирнова на 10% и Кузнецова на 10% произошло за счет привлечения новых клиентов и увеличения продаж по постоянным клиентам на 6% и 8% соответственно, у сотрудницы Дерябиной Е.И. перевыполнение было связано с привлечением одного нового клиента. Ковешников С. Г. не привлек ни одного нового клиента, и не увеличил продажи по постоянным клиентам, однако только по группе его клиентов отсутствует просроченная дебиторская задолженность. За прошедший год 2 клиента отказались работать с организацией.

Рассмотренные в таблице показатели эффективности отношений с клиентами в настоящее время не используются при исчислении заработной платы сотрудников предприятия и мотивации.

Анализ внешней среды и внутреннего потенциала торгового предприятия позволил выявить сильные стороны: рост прибыли и рентабельности, увеличение производительности труда; слабые стороны: не планируются мероприятия по стимулированию сбыта; возможности: расширение клиентской базы, расширение товарного ассортимента, охват новых сегментов рынка; угрозы: угроза появления новых крупных конкурентов, угроза со стороны большого количества имеющихся конкурентов, изменение налогового законодательства, отсутствие системы мотивации менеджеров по продажам.

Исходя из разработанной матрицы SWOT были разработаны мероприятия в рамках стратегии роста товарооборота за счет разработки эффективной системы мотивации труда менеджеров по продажам.

Для торговых компаний наиболее остро стоит вопрос о мотивации персонала, который осуществляет продажи – мотивированный персонал может поддерживать заданный планами уровень продаж и увеличивать его. Поэтому для торговых организаций управление трудовой мотивацией есть управление продажами.

Система мотивации такова, что объективно менеджеры не заинтересованы в увеличении собственной результативности, у них нет меры своих результатов, результатов отдела и фирмы в целом, нет обратной связи об успешности или неуспешности собственной деятельности и деятельности коллег и, как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма.

Была разработана модель вознаграждения менеджеров по продажам, предусматривающая введение различных категорий для менеджеров в зависимости от стажа работы и различных базовых окладов с привязкой к среднемесячной заработной плате по области, учитывающая личную результативность, премирование за рост клиентской базы и отсутствие просроченной дебиторской задолженности, а также результативность работы всего отдела.

Расчеты экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Семерка» показали, что их внедрение позволит увеличить прибыль предприятия на 1835,3 тыс. руб. а рентабельность продаж – на 1,8 процентных пункта.

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. “Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)” от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016)
2. “Трудовой кодекс Российской Федерации” от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016)
3. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 03.07.2016) “О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации”
4. Абуладзе, Д. Г. Документационное обеспечение управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Д. Г. Абуладзе, И. Б. Выпряжкина, В. М. Маслова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 299 с.
5. Горленко, О. А. Управление персоналом: учебник для СПО / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 249 с.
6. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — 2-е изд. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 244 с.
7. Коноваленко, М. Ю. Психология управления персоналом : учебник для академического бакалавриата / М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. — 2-е изд. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 369 с.
8. Кузнецов, И. Н. Документационное обеспечение управления персоналом: учебник и практикум для СПО / И. Н. Кузнецов. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 521 с.
9. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с.
10. Литвинюк, А. А. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / А. А. Литвинюк ; под ред. А. А. Литвинюка. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 498 с.
11. Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 482 с.
12. Максимцев, И. А. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / И. А. Максимцев, Н. А. Горелов ; под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 526 с.
13. Мансуров, Р. Е. Настольная книга директора по персоналу : практ. пособие / Р. Е. Мансуров. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 384 с.
14. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 506 с.
15. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 424 с.
16. Оплата труда персонала : учебник и практикум для академического бакалавриата / О. А. Лапшова [и др.] ; под общ. ред. О. А. Лапшовой. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 308 с.
17. Пряжников, Н. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. С. Пряжников. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 365 с.
18. Психология управления персоналом: учебник для академического бакалавриата / Е. И. Рогов [и др.] ; под общ. ред. Е. И. Рогова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 350 с.
19. Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 323 с.
20. Социология управления : учебник для академического бакалавриата / В. И. Башмаков [и др.] ; под ред. В. И. Башмаков, Р. В. Ленькова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 409 с.
21. Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. 2015. N 3. С. 38 – 43.
22. Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. 2016. N 1. С. 41 – 44.
23. Мамонов, Е. Как мотивацию персонала не превратить в антимотивацию // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 6. С. 78 – 86.
24. Мотивация при экономии бюджета [Интервью с А. Волобуевым] // Современные страховые технологии. 2015. N 6. С. 49 – 53.
25. Нематериальная мотивация [Интервью с В. Цикуновым] // Управление персоналом. 2015. N 15. С. 21 – 23.
26. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 2. С. 77 – 84.
27. Паничкина О. Не заигрывайтесь с мотивацией [Интервью с Е. Озеровой] // Управление персоналом. 2016. N 7. С. 29 – 32.
28. Паничкина О. Несогласные с новой системой мотивации могут целым отделом перейти к конкурентам [Интервью с Н. Хазовой] // Управление персоналом. 2016. N 7. С. 25 – 28.
29. Федюкова С. Для директора по маркетингу власть как мотивация – сильная штука [Интервью с Э. Остробродом] // Управление персоналом. 2016. N 26. С. 19 – 28.
30. Справочно-правовая система Консультант Плюс www.consultant.ru
31.  Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Рязанской области – ryazstat.gks.ru

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.