Содержимое

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Современное управление организацией – это комплекс идей и способов успешного построения и регулирования организациями. Рассматриваемая система формировалась под воздействием реалий деловой жизни сформированных стран и в настоящий момент завоевано понимание того факта, что управление организацией в современных условиях не может быть представлено в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

Динамичность, многообразие, интегрированность – все это является основными чертами успешной российской компании. Исходя из опыта зарубежных стран, достигнуть стабильности возможно только в некоторых сферах, в том числе в сфере культуры бизнеса, в установлении оптимальных моральных и законодательных норм. В остальном же нас ждет то, что считается основной чертой всех культурных стран – нарастание изменчивости, динамичности, подвижности. Российские структуры управления штатом в фирмах, где достаточно четко и жёстко закреплены функции его подразделений, а также должностные обязанности работников, которые ориентированы на более умеренную и уравновешенную среду, в настоящее время не годятся.

Сегодня необходимы эластичные, приспосабливающиеся устройства, которые не противятся переменам внешней среды, а трансформируются вместе с ней. Нужны не отделы кадров, а департаменты регулирования организаций, основной задачей которых было бы создание направленной политики работы с персоналом.

По мнению В.М. Макаровой «от подбора, от адаптации, от мотивирования, от обеспечения безопасной деятельности, от деконфликтизации социально-трудовых отношений, во многом зависит не только выживание, но и развитие предприятий. В деятельности предприятий, предоставляющих определенную самостоятельность структурным звеньям, акцент делается на повышение экономической и социальной ответственности персонала».

Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику. Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровое планирование должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала.

Кадровое планирование позволяет – своевременно учитывать проблемы реальных, и будущих потребностей в персонале.Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами, навыками и умением, занимаются решением поставленных задач.

Цель работы: совершенствование процесса кадрового планирования АО «Русская телефонная компания».

В сооттетствии с поставленной целью были определены и решены следующие задачи:

1)      Раскрыть основные теоретические вопросы осуществления кадрового планирования в организации;

2)      Представлена организационно-экономическая характеристика АО«Русская телефонная компания».

3)      Дана оценка системы кадрового планирования в АО «Русская телефонная компания».

4)      Раскрыть методы и технологии кадрового планирования в управлении персоналом как одной из функций управления АО «Русская телефонная компания» и основные направления повышения его эффективности;

5)      Определить особенности реализации функции кадрового планирования в управлении персоналом АО «Русская телефонная компания»;

6)      Предложить направления совершенствования кадрового планирования АО «Русская телефонная компания».

Объект исследования: кадровое планирование как процесс повышения эффективности управления на предприятии.

Предмет исследования: методы и технологии кадрового планирования (на примере АО «Русская телефонная компания»).

Работа состоит из введения, 3 глав, заключения и списка использованной литературы.

 

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность кадрового планирования

Решения конкретных задач управления персоналом и кадрового планирования целесообразно осуществлять с использованием принципов системного подхода, отражая взаимосвязь между его отдельными аспектами, определяя пути их достижения, создавая соответствующие механизмы управления, обеспечивая комплексное планирование работы с персоналом.

Формирование эффективного управления персоналом на предприятии – важная задача руководства, решение которой позволит повысить эффективность деятельности всех категорий персонала. Поэтому, разработка соответствующей кадровой политики должна начинаться с планирования персонала, которое считается одним из самых главных элементов, которые ее определяют в рамках существующей стратегии организации. Однако, планирование персонала на многих отечественных организациих не ведется надлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Ведь без научного планирования нет возможности принятия соответствующих управленческих решений, формирование целей, которые необходимо достичь предприятию.

Кадровое планирование является важнейшим средством управления системой работы с персоналом организации и поэтому, должно выполняться как в интересах организации, так и персонала [15]. Для организации важно располагать в нужное время в достаточном количестве и соответствующего качества персоналом, который способен решать конкретные задачи, достигать определенных целей. Поэтому, планирование персонала должно предусматривать также определение методов оценки, мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности ею.

Кадровое планирование может проводиться по следующей схеме:

Рисунок 1 – Цели и задачи кадрового планирования на предприятии [29]

 

Кадровое планирование – это комплекс научно обоснованных мероприятий, разрабатываемых на основе анализа процессов и результатов развития, оценки персонала, соответствия трудового потенциала работников тенденциям развития организационной системы организации с целью реализации его целей и стратегии развития[11].

Учитывая тот факт, что влияние кадровых решений на экономические и социальные цели организации очень значителен, кадровому планированию относится выполнение решающей задачи создания предпосылок для достижения целей организации.

Кадровое планирование – это соответствующим образом определены, рассчитаны и внедрены официальные мероприятия в работе с персоналом организации, которые имеют цель своевременно обеспечить производство персоналом нужного качества и количества, оценивают и мотивируют человеческие ресурсы к высокопроизводительному труду, создают условия для максимальной творческой самореализации и развития персонала[22].

Кадровое планирование на предприятии обусловлено: потребностью в перестройке производства для согласования объема продукции со спросом на нее; ориентацией на новации, на выпуск новой продукции, что подразумевает относительно новую специализацию организации; изменениями в организационной структуре организации вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов; направленностью на разработку реорганизационных мероприятий в сфере персонала; обеспечению сбалансированности и общей направленности в ресурсных потоках организации.

Эти процессы базируются на выявлении потребности в персонале, обеспечение условий и организации труда, которые способствуют более полной ее реализации; на внедрении научно-технических разработок в производство; на максимальном воздействии на трудовую мотивацию и повышении роли стимулов в трудовой деятельности; на усовершенствованные формальных и неформальных коммуникаций организации; на возвышении в личности чувства удовлетворенности трудом.

Кадровое планирование на предприятии должно стать постоянным процессом, так: кадровое планирование имеет значительное влияние на определение будущей потребности в кадрах; кадровое планирование дает возможность предприятию адаптироваться к изменениям внешней среды, осуществить преобразования в содержании труда, требуемом уровне квалификации, качества и количества персонала; кадровое планирование дает информацию относительно создания и внедрения кадровых мероприятий.

 

 

1.2 Концепция кадрового планирования как средства развития организации

 

Главная задача персонала – это умение переводить цели и планы организации в конкретные потребности служащих и определять время, в которое они будут затребованы.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы[7]:

1)      Сколько работников, каков уровень квалификации, когда и где будут необходимы?

2)      Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты?

3)      Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?

4)      Каким образом можно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к имеющимся требованиям?

5)      Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия?

Кадровое планирование включает в себя:

1)      Прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале;

2)      Изучение рынка труда;

3)      Анализ системы рабочих мест организации;

4)      Разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

5)      Развитие, обучение и адаптация персонала.

Прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

  1. Действующий персонал;
  2. Новички;
  3. Потенциальные сотрудники;
  4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

 

Таблица 1 – Отношение категорий работников к управленческим действиям

Категории работников Управленческие действия
Действующий персонал Оценка производительности труда  Распределение работников. Обучение и развитие. Оплата и мотивация. Карьерный рост
Новички Методы найма. Процедуры отбора.  Введение в должность. Условия заключения договоров.  Процесс адаптации.  Обучение.
Потенциальные сотрудники Методы найм. Внешние связи. Уровень оплаты труда.  Бонусы дня персонала.
Персонал, покинувший организацию Увольнение по инициативе администрации  Выход на пенсию Текучесть персонала

 

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.

Ситуативное – это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

  • краткосрочный период – до 1 года.
  • среднесрочный период – от 1 до 5 лет.
  • долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

  • количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
  • качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация-работодатель предъявляет персоналу, претендующему на определенные вакансии.

Развитие и оценка персонала организации является комплексной функцией управления персоналом и предполагает, что в процессе развития происходят прямые капиталовложения в работников, направленные на повышение их конкурентоспособности, а следовательно конкурентоспособности организации.

  • Развитие и обучение персонала имеют большое значение в том случае, если вам необходимо максимизировать уровень исполнения заданий вашими подчинёнными. Важны и другие факторы, например мотивация, которая тесно связана с развитием.

По отдельности трудности являются обоснованием такого положения, когда развитие и обучение персонала либо не осуществляется вообще, либо в этом направлении ведётся недостаточная, запоздалая или некачественная работа.

Развитие персонала может осуществляться по разным причинам, например[19]:

1)      Как часть индивидуальной долгосрочной программы карьерного роста;

2)      Чтобы дополнить или улучшить навыки, необходимые в ближайшее время;

3)      Чтобы понять недостатки в прошлой работе;

4)      Чтобы подвинуть или способствовать изменениям.

Какие бы основания и цели ни имело развитие, оно должно осуществляться надлежащим образом. И это очень важно, поскольку ошибочные действия приносят больше вреда, чем пользы, а в худшем случае, такие действия приводят к невозможности достижения необходимых результатов и ослаблению мотивации сотрудников.

Персонал включает три области развития[28]:

– передача знаний;

– развитие навыков;

– изменение установок.

Развитие положительных эффектов персонала могут выражаться в том, что организация усиливается, её работа становится более эффективной, она лучше приспосабливается к сложной окружающей среде, в которой должна существовать.

Развитие персонала заключается в том, что даже при незначительных затратах времени и денег можно сделать очень многое.

Обучение осуществляется за счёт непосредственных контактов с менеджером, и за счёт организационных мер, которые предпринимает менеджер с целью развития персонала.

Отсюда можно сделать вывод, что развитие является необходимым по многим причинам и, прежде всего, стремятся к нему и получают от него удовольствие.

Для того, чтобы правильно понять рабочий персонал, большую пользу могут принести размещение рекламы о вакансии, целенаправленные интервью и руководство по проведению этапа заключительного отбора.

Кроме того, можно воспользоваться должностной структурой, которая выходит за пределы простого определения работы. Должностная инструкция имеет более официальный характер и часто составляется отделами по работе с персоналом.

Подобные методы формируют основы управления, которые позволяют не только руководить персоналом, но и развивать его. И прежде чем оценивать способности человека к выполнению своих обязанностей, размышлять по поводу его обучения, а также помогать в достижении лучших результатов, очень важно достичь ясного и общего соглашения о том, какую именно работу предлагает данная должность.

Воспользоваться этими методами необходимо правильно определить работу и подходящего для неё сотрудника и постоянно следить за результатами исполнения и давать официальную оценку работе. С учётом деятельности сотрудника составляется индивидуальный план развития.

Он должен быть реалистичным и концентрировать внимание на основных аспектах работы[31].

Оценка работы персонала имеет практическое значение. Во-первых, оценка позволяет понять сотрудникам, в чём заключается их работа и что нужно сделать, чтобы повысить её эффективность.

Во-вторых, они должны осознавать необходимость хорошего исполнения работы и гарантировать достижение этого уровня. Затем они должны понять, что оценка работы, так или иначе, связана с их профессиональным развитием. Более того, оценка будет стимулировать деятельность персонала.

Менеджеры должны объяснять своим подчинённым принципы оценки и правильно проводить оценочные процедуры. Правильное соблюдение этих условий позволит развивать сильные стороны подчинённых, устранять их недостатки и чётко регламентировать работу персонала.

Развитие персонала тесно связано с делегированием полномочий.

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже если они не входят в круг его служебных обязанностей, а его знание и опыт и имеющийся запас времени ограничены. Средством, при помощи которого руководство устанавливает, отношения между уровнями полномочий является делегированием.

Полномочия представляют собой ограниченное право использования ресурсов организации, и направлять усилия на некоторых её сотрудников на выполнение определённыхзадач.

Прежде всего, сотрудники, которым передаются некоторые полномочия, получают возможность для развития и ускоренного приобретения нового опыта.

Кроме того, передача полномочий:

– поднимает моральный дух;

– создаёт благоприятный климат в команде;

– позволяет сотрудникам чётко распределять время;

– позволяет сотрудникам принимать творчески подход к работе.

Связь между выполнением заданий, делегированием полномочий и развитием мест имеет большое значение не только для производительности, но и длятого, что делается и, в долгосрочной перспективе, как делается. Зачастую развитие и расширение навыков является первым испытанием, которое проходят сотрудники.

Обучение новых сотрудников по месту работы можно рассматривать как часть процесса введения в должность[28].

Более тщательное обучение проводится, когда вакансию занимает человек, не работавший до этого в организации.

Развитие профессиональных навыков осуществляется при условии точного определения задач развития и рабочих целей. После определения задач развития профессиональных навыков необходимо использовать системный подход к обучению на рабочем месте. Этот подход является наиболее экономичным по времени и эффективным. Применяя системный подход нужно постоянно помнить о перспективах сотрудника.

Для системного подхода необходимы следующие задачи:

– описание задания;

– демонстрация того, что должно быть сделано;

– практический тренинг;

– предоставление помощи;

– практика;

Одобрение сотрудника в течение всего процесса обучения.

Другой важный принцип, который следует отметить, состоит в том, чтобы включить обучение в производственный процесс, обучение в процессе работы особенно эффективно при развитии управленческих навыков.

Также на предприятии можно использовать обучающие курсы такие как:

– кружки развития;

– мозговой штурм;

– ролевые игры (формальные и неформальные).

На основании этого можно сделать вывод, что если цели организации и индивид совпадают, это ускоряет весь процесс развития. Как уже было изложено выше развитие должно стимулироваться. Наиболее сильный стимулирующий эффект возникает в том случае, когда сотрудник направляется на обучение, и не послепрохождения курсов, а тогда, когда обучение приносит удовольствие и оценивается как полезное. Внутренняя мотивация возникает, когда сотрудник видит, что долгосрочная политика организации способствует достижению его личных целей.

Политика, объединяющая организационные и индивидуальные цели, создаёт условия для снижения текучести кадров и закрепления в организации квалифицированных сотрудников.

Многие методы предполагают непосредственную оценку эффективности обучения. Очень часто содержание обучения определяется начальными знаниями обучающихся.

Тесты дают возможность выявить недостатки обучения уже на ранних этапах, что позволяет избежать лишних временных и денежных затрат.

Наблюдение за развитием персонала является стимулирующим фактором и оценивается профессиональными навыками, приобретёнными в процессе прохождения курсов, тестов, компьютерных программ.

Оценка обычно включает несколькостадий[19]:

Предварительная беседа. Это может быть разговор, посвящённый выбору курсов. Такая беседа имеет характер либо включает обсуждение нескольких деталей;

Формы для оценки. При проведении принимаются оценочные формы. Процедура оценки позволяет быстро выяснить, какое впечатление на обучающихся производят курсы, их содержание и форма;

Беседа после завершения курса. Эта беседа планируется до начала обучения. На её основе планируется будущее действие.

Длительность наблюдения. То есть проведение наблюдения по всему курсу обучения.

Оценка качества работы. В конечном итоге, результаты индивидуального обучения могут обсуждаться при проведении формальной оценки качества работы.

Оценка учебного курса имеет немаловажное значение для всего процесса обучения и развития в целом. Она стимулирует сотрудников, позволяет наладить обратную связь, и нужна как менеджеру, так и персоналу.

Развитие обосновывается и очень часто направлено на получение быстрых и краткосрочных результатов.

Иногда это бывает достаточно: действительно, обучение способно стимулировать работу сотрудника. Что даёт немедленный эффект. С другой стороны, развитие может иметь долгосрочные цели; в этом случае обучение направляется на получение результатов в будущем.

Чтобы соединить влияние развития и планирования карьерного роста, нужно постоянно учитывать возможности сотрудников.

Для того, чтобы построить карьерный рост организации и повысить навыки персонала необходимо соблюдение всех выше перечисленных факторов, влияющих на развитие и обучение персонала[11].

Кроме того, существует множество других факторов, которые влияют на карьерный успех. Большое значение здесь играют деловые связи. Многие люди имеют обширные деловые связи, но они возникают сами по себе. Для таких связей необходимо сохранять старые контакты и налаживать новые, не забывая при этом, что налаживание связей – это двухсторонний процесс, который способствует карьерному успеху.

Ещё один немаловажный фактор для управления персоналом является адаптация сотрудников, как в организации, так и на рабочем месте.

Анализ существующих подходов к формированию комплекса маркетинга персонала, а также определение содержания его элементов, позволил выяснить, что на сегодня среди авторов не существует согласованности мнений.

При формировании комплекса маркетинга персонала целесообразным считается учесть следующие положения. Во-первых, элементы маркетинга-микс должны быть сформированы для двух групп целевой аудитории – существующего и потенциального персонала отдельно, а значит для внутреннего и для внешнего маркетинга персонала, понимая под маркетингом персонала деятельность по обеспечению организации необходимым персоналом за счет создания, поддержания или изменения поведения целевых аудиторий (имеющегося и потенциального персонала) по отношению к этой организации как работодателя.

Во-вторых, состав элементов определен по модели «7Р», дополнив классическую модель тремя элементами: люди (people), процесс (process) и физическое окружение (physical evidence). Применение этой модели позволяет распространить область влияния маркетинговой деятельности за счет увеличения количества элементов модели. Считается, что четыре основных элемента маркетинга (товар, цена, место, продвижение) относятся к внешней среде организации и характеризуют маркетинговую деятельность на внешнем рынке. Дополнительные три элемента (люди, процесс, физическое окружение) относятся к внутренней среде организации и характеризуют внутренние процессы, и непосредственно влияют на эффективность маркетинга. Таким образом, применение данной модели позволяет учесть элементы не только внешнего, но и внутреннего маркетинга персонала.

Для успешной постановки оценки персонала также требуются разработка адекватной информационной системы, включая подбор соответствующего программного обеспечения, увязки результатов оценки с базой данных по личным делам сотрудников.

При постановке оценки персонала все элементы управленческой технологии должны находиться в сфере пристального внимания руководства, ибо только их комплексное применение позволит реально повысить эффективность использования кадрового потенциала организации.

 

ГЛАВА 2 ОЦЕНКАКАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ АО «РУССКАЯ ТЕЛЕФОННАЯ КОМПАНИЯ»

2.1. Организационная характеристика АО «Русская телефонная компания» и анализ финансовых результатов деятельности

Объектом исследования ВКР выступает общество с ограниченной ответственностью «Русская телефонная компания».

Адрес организации: 109147, город Москва, улица Воронцовская, 5, стр.2. Форма собственности указанной компании – частная.Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Основным видом деятельности является розничная торговля аудио и видеотехникой в специализированных магазинах. Основная отрасль организации – «Электро- и радиосвязь».

Организационная структура АО «Русская телефонная компания» представлена на рисунке 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Организационная структура АО «Русская телефонная компания» [45]

 

 

Организационная структура управления – линейно-функциональная, выполнение основных управленческих функций отражены в таблице 4.

Таблица 4 – Закрепление основных функций управления АО «Русская телефонная компания» [45]

Основные функции управления Ответственные сотрудники Степень реализации функций
Маркетинговое управление Коммерческий директор, маркетолог, менеджеры Имеются разногласия в реализации функций маркетинга
Финансовый менеджмент Генеральный директор, финансовый директор Финансовый директор реализует функции планирования и анализа, генеральный директор осуществляет контроль.
Кадровый менеджмент Генеральный директор, коммерческий директор Ответственный – генеральный директор, но решение принимается по согласованию с коммерческим директором

 

Таким образом, следует отметить, что в целом в организации отмечается достаточно грамотное разграничение сотрудников по функциям управления.

Возглавляет работу организациидиректор. Директор несет полную ответственность за организацию хозяйственной деятельности организации. Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью организации в области материально- технического обеспечения, сбыта продукции, организует руководство материально-техническим снабжением организации, деятельностью по хранению, транспортировке и сбыту продукции, осуществляет координацию разработки и контроль исполнения маркетинговой стратегии.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Большинство управленцев АО «Русская телефонная компания» придерживаются демократичного стиля руководства, обладают высоким уровнем личной культуры, культуры внешнего облика, одежды, приема посетителей, правовой культуры, культуры работы с документами. Руководящие работники организуют работу в соответствии с требованиями действующего законодательства и несут ответственность за выполнение и соблюдение законов и иных нормативных правовых актов, условий коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, трудовых договоров и локальных нормативных актов, принятых непосредственно в организации. Организация труда персонала отражена в регламентах, регулирующих работу персонала.

Проанализируем технологию процесса отбора персонала.

Отбор персонала при найме осуществляется одним менеджером по управлению персоналом.

Первичное выявление происходит путем анализа документов претендентов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям к будущим сотрудникам.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом, чем и пользуется АО «Русская телефонная компания». Приглашение обычно делается предварительно по телефону, но обязательно подтверждается письменно.

При отборе и оценке претендентов на должности рабочих, специалистов или служащих проводятся всего два этапа: собеседование с менеджером по отбору персонала, а затем с непосредственным руководителем. По мнению специалистов отдела по управлению персоналом, самый практикуемый сегодня метод отбора претендентов на вакантное место – это собеседование. При отборе на руководящие должности анализируется опыт работы. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут, что является недостаточным для принятия решения о найме. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. По результатам личного впечатления от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае если кандидат удовлетворяет компанию по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма.

Требования к персоналу организации являются стандартными, например, как образование, возраст, пол и стаж работы. Стандарты собеседования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковы для любой должности в организации, т.е. не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников, что является негативным моментом в системе найма персонала.

Таким образом, АО «Русская телефонная компания» на должности специалистов готово принять на работу любого соискателя, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях.

При приеме на работу претендент представляет следующие документы:

– трудовая книжка,

– паспорт,

– диплом или иной документ о полученном образовании,

– страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.

Перечень внутрифирменных документов в порядке заполнения, необходимых для принятия на работу:

– заявление на имя директора;

– приказ о приеме работника на работу;

– трудовой договор (в двух экземплярах).

Срок испытания при приеме на работу для служащих устанавливается 1 месяц, для остальных категорий работников – 1-2 недели. В испытательный срок не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

При неудовлетворительном результате испытания трудовой договор с работником расторгается с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание.

Одной из основных задач отдела персонала, на наш взгляд, является обеспечение организации квалифицированным персоналом. Плохо организо­ванный процесс поиска и подбора персонала ведет к нежелательным послед­ствиям: высокой текучести кадров, плохому морально – психологическому климату в коллективе, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.

Рассмотрим структуру оплаты труда работниковворганизации (таблица 6).

Таблица 6 – Структура оплаты труда работников в АО «Русская телефонная компания»в 2014-2016 гг. [45]

Наименование Сумма, тыс. руб. Доля, % Изменение доли, %
2014 2015 2016 2014 2015 2016 2015 2016
Фонд оплаты труда, всего 65780 64725 64035 100 100 100  
Оклад 46835,4 45631,1 44440,3 71,2 70,5 69,4 -0,7 -1,1
Компенсационные надбавки и доплаты, всего 7433,1 7119,8 7428,1 11,3 11 11,6 -0,3 0,6
Стимулирующие надбавки и доплаты, всего 11511,5 11974,1 12166,7 17,5 18,5 19 1 0,5
В том числе:                
за совмещение профессий 3223,2 3171,5 3265,8 4,9 4,9 5,1 0 0,2
за высокую квалификацию 4604,6 4466,0 4418,4 7 6,9 6,9 -0,1 0
за профессиональное мастерство 2565,4 2394,8 2433,3 3,9 3,7 3,8 -0,2 0,1
за увеличение объема выполняемых работ 1118,3 1941,8 2049,1 1,7 3 3,2 1,3 0,2

 

Таким образом, в структуре оплаты труда работников большую долю занимает оклад – его доля составила 69,4% в 2014 году, 70,5% в 2015 году, 69,4%, компенсационные надбавки и выплаты составляют 11,3% в 2014 году, 11,0% в 2015 году и11,6 в 2016 году, а стимулирующие надбавки и выплаты – 17,5% в 2014 году, 18,5% в 2015 году и19,0% в 2016 году.

Высокая доля окладов в оплате труда специалистов не оказывает стимулирующее воздействие на работников, поскольку изменение заработной платы мало зависит от результатов труда отдельных работников.

В системе доплат и выплат компенсирующего характера также занимают более значительную долю, чем это требуется для стимулирования персонала.

Рассмотрим систему нематериального стимулирования АО «Русская телефонная компания».

Необходимо отметить, что такие элементы, как стимулирование свободным временем, программы медицинского обслуживания, оплата транспортных расходов предоставляются только управленческому персоналу. В то время, как качественное медицинское обслуживание является залогом того, что сотрудники организации будут болеть в меньшей степени, а производительность труда увеличится, компания ему не уделяет достаточно внимания.

Проаанализируем основные показатели деятельности предприятия.

Таблица 7 – Анализ показателей деятельности предприятия[45]

Наименование показателя 2014 2015 2016 Отклонение

(2015-2014)

Отклонение

(2016-2015)

+/- % +/- %
Объем работ, (тыс.руб.) 415 491,2 322382,8 441127,1 -93 108,4 22,4 118 744,3 26,9
Прибыль, (тыс.руб.)

в том числе:

35644,2 32238,3 88225,4 -3405,9 10,6 55987,1 63,5
Прибыль, направляемая  на развитие предприятия (38%) 10824,1 11354,2 22625,6 530,1 4,7 11271,4 63,1

 

Продолжение таблицы 7

Прибыль, направляемая в резервный фонд (11%) 5118,2 3412,1 9701,5 -1706,1 5,1 6289,4 64,6
Прибыль, направляемая на социальное развитие(15%) 4988,1 4928,4 13243,9 -597 12,2 8315,5 62,8
Прибыль, направляемая на увеличение ФОТ (36%) 2124,1 11423,6 21964,4 -92995 4,4 10540,8 63,7

 

Объем работ в 2015 году составил 322 382,8 тыс. руб., что на 93 108,4 тыс. руб. меньше чем в 2014 году.  Уменьшение объема на 22,4% в 2015 году явилось следствием снижения числа заказов со стороны генподрядчиков, что в свою очередь, было обусловлено т. н. «экономическим кризисом».Кроме этого, в организации отсутствуют такие распространенные способы нематериального стимулирование, так проведениепраздников, корпоративных торжеств, определение лучших работников, награждение грамотами и значками. Тем не менее, для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации, как материальное, так и нематериальное. Помимо этого, проведенное нами исследования системы отбора и найма персонала позволили выявить отсутствие механизма адаптации сотрудников, который необходим для снижения текучести кадров на первом году работы.

 

2.2. Оценка кадрового потенциала АО «Русская телефонная компания»

 

От обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и производительности их применения находятся в зависимости величина и оперативность выполнения всех без исключения работ, уровень применения оборудования, машин, механизмов и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, доход и ряд прочих финансовых показателей.

Анализ структуры численности персонала АО «Русская телефонная компания» за три года представлен в таблице 8.

Таблица 8 – Структура численности персонала АО «Русская телефонная компания» за 2014-2016 гг., человек

Категория персонала 2014 г. 2015 г. 2016 г. Удельный вес, %
2014 г. 2015 г. 2016 г.
Административно-управленческий персонал 6 8 8 15,79 20,00 18,60
Специалисты 11 12 12 28,95 30,00 27,91
Обслуживающие работники 10 10 11 26,32 25,00 25,58
Технический персонал 1 1 2 2,63 2,50 4,65
Прочая группа работников 10 9 10 26,32 22,50 23,26
Общая численность персонала 38 40 43 100 100 100

 

Результаты анализа показывают, что состав работников по категории административно-управленческого персонала  в АО «Русская телефонная компания» в период с 2014 по 2016 годы имеет незначительные изменения. Произошел рост численности персонала на 2 чел. в 2015 г. по отношению к 2014 г. в 2016 г. по отношению к 2015 г. изменений не наблюдается. Наименьший  удельный вес в общей численности персонала  за период 2014 -2016 гг. занимает технический персонал, который составляет 1 человек, что составляет 2,5% за 2015г. и 4,65% за 2016 г. от общего числа персонала.

Административно-управленческий персонал составляет 8 человек, что составляет 18,6% на конец 2016 г., прочий персонал составляет 10 человек, что составляет 23.26% от общего числа персонала.

Произведем расчет оптимальности организационной структуры управления по формуле:

Оос =,                                                                                                    (2)

где Оос – оптимальность организационной структуры управления;

Чс – численность специалистов;

Чауп – численность административно-управленческого персонала.

Оос 2012 г. = 21/6 = 3.5;

Оос 2014 г. =22 /6 = 3.66;

Оос 2015 г. = 23 / 6 = 3.83.

Таким образом, за анализируемый период оптимальность организационной структуры управления изменился, так как поменялась численность штатного расписания. Анализ качественного и количественного состава персонала общества с ограниченной ответственностью АО «Русская телефонная компания» за 2014-2016 гг. представлен в таблице 9.

Таблица 9 – Качественный и количественный состав персонала АО «Русская телефонная компания» за 2014-2016 гг.

Показатели Численность, чел. Удельный вес, %
2014 г. 2015 г. 2016 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г.
Пол мужской 16 22 24 42,11 55,00 55,81
женский 22 18 19 57,89 45,00 44,19
Возраст до 20 лет 8 7 12 21,05 17,50 27,91
20-30 лет 10 15 9 26,32 37,50 20,93
30-40 лет 15 12 16 39,47 30,00 37,21
40-50 лет 5 6 6 13,16 15,00 13,95
Уровень образования основное общее 8 9 8 21,05 22,50 18,60
среднее (полное) общее 7 8 10 18,42 20,00 23,26
начальное профессиональное 8 8 7 21,05 20,00 16,28
среднее профессиональное 12 11 14 31,58 27,50 32,56
высшее профессиональное 8 9 8 21,05 22,50 18,60
Стаж до 1 года 22 24 24 57,89 60,00 55,81
  1 – 3 года 9 10 11 23,68 25,00 25,58

 

Продолжение таблицы 9

  свыше 3 лет 7 6 8 18,42 15,00 18,60
Общая численность персонала 38 40 43 100,00 100,00 100,00

 

Анализ качественного и количественного состава персонала АО «Русская телефонная компания» по половому признаку показал, что на предприятии преобладают работники мужского пола, их удельный вес за 2015-2016 года составил 55% и 55,81% соответственно от общей численности персонала.

Анализ персонала по возрастному признаку показал, что в 2014–20163 гг. произошло уменьшение численности персонала в возрасте от 20 до 30 лет и от 30 до 40 лет. Также произошло увеличение численности персонала в возрасте до 20 лет и в возрасте от 40 до 50 лет, доля сотрудников за 2016 г. составляет 27,91% и 13,95% соответственно.

Анализ персонала по уровню образования показал, что в 2014–2016 гг. наибольший удельный вес в численности персонала занимают работники с средне профессиональным образованием, их удельный вес за три года увеличился с 31,58% до 32,56%. Удельный вес работников с основным общим образованием снизился с 21,05% до 27,27%, т.е. за исследуемый период общий уровень образования персонала предприятия вырос.

Анализ персонала по трудовому стажу показал, что на предприятии преобладают работники со стажем до 1 года. Также наблюдается рост персонала со стажем свыше 3-х лет с 18,42% до 18,60%, и уменьшение доли персонала со стажем от 1-3 года.  Анализ движения персонала АО «Русская телефонная компания» за 2014-2016 гг. представлен в таблице 10.

Динамика движения рабочей силы представлена на рисунке 6.

Итак, в АО «Русская телефонная компания» за три года количество принятых и выбывших человек увеличивается, что свидетельствует об увеличении коэффициента  текучести кадров.

Таблица 10 – Анализ движения персонала АО «Русская телефонная компания» за 2014–2016 гг.

Показатель 2014 2015 2016 Абсолютное отклонение
Принято на предприятие (чел.) 9 10 12 3
Выбыло с предприятия (чел.) 7 8 9 2
в т.ч. на учебу 1 2 1 0
на пенсию и по др.причинам, предусм. законом 3 1 2 -1
по собственному желанию 1 2 4 3
в Вооруженные силы 1 2 1 0
за нарушение трудовой дисциплины 1 1 1 0
Среднесписочная численность персонала (чел.) 37 39 41,5 4,5
Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность 0,243 0,256 0,289 0,0459
по выбытию = кол-во выбывших / средспис.численность 0,189 0,205 0,217 0,0277
Коэф. текучести = по собст. желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. численность 0,054 0,077 0,120 0,0664
Коэффициент замещения 1,285 1,250 1,333 0,048

Рисунок 6 Динамика движения рабочей силы АО «Русская телефонная компания»

Это связано с не очень хорошими социальными и экономическими условиями труда, кроме того, это может быть вызвано несколькими факторами, в том числе неэффективной системой мотивации. Так же оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании.

Всесторонность применения трудовых ресурсов позволяется дать оценку по числу отработанных дней и часов одним сотрудником за рассматриваемый промежуток времени, а кроме того по уровню применения фонда рабочего времени. Ресурс рабочего времени находится в зависимости от числа работников, числа отработанных дней один рабочим в среднем за год и средней длительности трудового дня. С целью раскрытия причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени следует соотнести данные фактического и планового баланса рабочего времени в таблице 11.

Таблица 11 – Баланс рабочего времени одного рабочего АО «Русская телефонная компания» за 2014-2016 год

Показатели 2014 2015 2016  
В днях В % В днях В % В днях В %  
Календарный фонд времени ( в днях) ( Фк) 365 100 365 100 365 100  
Количество нерабочих дней, всего 118 32,33 118 32,33 118 32,33  
В том числе праздничных (Дп) 15 4,11 13 3,56 14 3,84  
Выходных( Дв) 103 28,22 105 28,77 104 28,49  
Количество календарных рабочих дней (номинальный фонд Фн) 247 67,67 247 67,67 247 67,67  
Неявки на работу, всего дней 36,6 10,03 41,4 11,34 46,3 12,68  
В том числе

Очередные и дополнительные отпуска (Об)

             
28 7,67 28 7,67 28 7,67  
Отпуска по учебе (Оу) 2 0,55 3 0,82 4 1,10  
Отпуска в связи с родами 5 1,37 8 2,15 12 3,29  
Болезни            
Прочие неявки разрешенные законом            
Неявки с разрешением администрации (по отчету) Прогулы ( по отчету) 1,6 0,44 2,6 0,71 2,3 0,63
Целодневные простои ( по отчету)          
Прочие невыходы            
Число рабочих дней в году ( Фр) 210,4 57,64 205,6 56,33 200,7 54,99
Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего дня, всего часов 0,06 0,02 0,04 0,01 0,05 0,01

 

Продолжение таблицы 11

В том числе для занятых для тяжелых и вредных работах для подростков          
Внутрисменные простои ( по отчету)            
Средняя положительность рабочего дня ( в часах) 7,3 2,00 7,3 2,00 7,3 2,00
Полезный фонд рабочего времени одного рабочего ( в часах) 1535,92 420,80 1500,88 411,20 1465,11 401,40

 

Из приведенных данных таблицы 11 можно сделать вывод, что неявки на предприятии в 2014 г. составили 10,03% календарного фонда рабочего времени, что является негативным фактором.

Таблица 12 – Анализ использования фонда рабочего времени за 2016 год

Показатель На одного рабочего Изменение
план факт на 1 рабочего на всех рабочих  
Календарный фонд времени, в т.ч. 365 365  
-праздничные 14 14  
-выходные 104 104  
Номинальный фонд рабочего времени, дни (стр.1-стр.2-стр.3) 247 247  
Неявки на работу, дни, в т.ч.: 46,3 48,9 2,6 111,8  
-ежегодные отпуска 28 28 0  
-болезни 12 18,3 6,3 270,9  
-прогулы 2,3 2,6 0,3 12,9  
-простои   0  
Явочный фонд рабочего времени, дни (стр.4-стр.5) 200,7 198,1 -2,6 -111,8  
Продолжительность рабочего дня, час. 7,3 7,3 0 0  
Бюджет рабочего времени, час, (стр.10*стр.11) 1465,11 1446,13 -18,98 -816,14  
Предпраздничные сокращенные дни, час. 8 8 0 0  
Внутрисменные простои, час.     0 0  
Полезный фонд рабочего времени, час, (стр.12-стр.13-стр.14) 1465,11 1446,13 -18,98 -816,14  
Средняя продолжительность рабочего дня, час. 7,3 7,3  

 

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 2,2 дня. Это увеличение вызвано:

– болезнями + 6,3 дня

– прогулам +0,3

Итого увеличение: + 6,6 дня.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами обусловливается посредством сопоставления фактической численности сотрудников по категориям и специальностям с плановой потребностью.

С целью определения обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами следует сопоставить фактическую численность сотрудников по категориям и специальностям с плановой потребностью.

Таблица 13 – Обеспеченность АО «Русская телефонная компания» трудовыми ресурсами за 2014 г.

Категория работников Численность Процент обеспеченности
план факт
Среднесписочная численность персонала 39 37 94,87
Рабочие 12 11 91,67
Служащие, из них:      
Руководители 3 3 100
Специалисты 5 5 100
Неосновная деятельность 3 3 100

 

Из таблицы, очевидно, что фактическая численность не соответствует запланированной на 5,13 %. К тому же доля обеспеченности по служащим является 100%, в то время как по рабочим – 91,67%.

Таким образом, дефицит работников присутствует только лишь в численности рабочих.

Из таблицы, очевидно, что фактическая численность не соответствует запланированной на 2,5 %. К тому же доля обеспеченности по служащим является 100%, в то время как по рабочим – 85,71%.

 

Таблица 14- Обеспеченность АО «Русская телефонная компания» трудовым ресурсами за 2015 г. работу персонала.

Категория работников Численность Процент обеспеченности
план факт
Среднесписочная численность персонала 40 39 97,50
Рабочие 14 12 85,71
Служащие, из них:      
Руководители 4 4 100
Специалисты 6 6 100
Неосновная деятельность 2 2 100

 

Таким образом, дефицит работников присутствует только лишь в численности рабочих.

Таблица 15 – Обеспеченность АО «Русская телефонная компания» трудовыми ресурсами за 2016 г.

Категория работников Численность Процент обеспеченности
план факт
Среднесписочная численность персонала 44 41,5 94,32
Рабочие 14 12 85,71
Служащие, из них:      
Руководители 3 3 100
Специалисты 7 7 100
Неосновная деятельность 3 3 100

 

Из таблицы, очевидно, что фактическая численность не соответствует запланированной на 5,68 %. К тому же доля обеспеченности по служащим является 100%, в то время как по рабочим – 85,71%. Таким образом, дефицит работников присутствует только лишь в численности рабочих.

Руководящие работники организуют работу в соответствии с требованиями действующего законодательства и несут ответственность за выполнение и соблюдение законов и иных нормативных правовых актов, условий коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, трудовых договоров и локальных нормативных актов, принятых непосредственно в организации. Организация труда персонала отражена в регламентах, регулирующих работу персонала.

Из всех без исключения целодневных потерь рабочего времени особое внимание уделяется потерям рабочего времени вследствие прогулов. Проводились мероприятия по уменьшению прогулов, выяснялись обстоятельства невыходов на работу и прочих нарушений. В 2016 году простоев и сверхурочно проработанных часов не имеется, это говорит о том, что  сотрудники трудятся в пределах норм времени, в соответствии с графиком работы (без переработки).

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят вследствие его перемещения, то данному вопросу при анализе следует уделить немаловажное внимание.

Рассмотрим анализ показателей по труду предприятия АО «Русская телефонная компания» за 2014-2016 гг. представлен в таблице 16.

Таблица 16 – Анализ показателей по труду предприятия АО «Русская телефонная компания» за 2014-2016г.

Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклонение
Абсол.(+/-) Относит.(%)
2016 к

2014

2016 к

2015

2016 к

2014

2016 к

2015

Среднесписочная численность работников чел. 37 39 41,5 4,5 2,5 112,16 106,41
В том числе:              
– административно-управленческий персонал 9 8 8 -1 0 88,89 100,00
– оперативный персонал 16 14 17 1 3 106,25 121,43
– вспомогательный персонал 13 18 18 5 0 138,46 100,00
Фонд оплаты труда, тыс. руб. 7518,4 9176,918 10119,4 2600,96 942,442 134,59 110,27
Выручка от реализации, тыс. руб. 84813 59864 48391 -36422 -11473 57,06 80,83
Товарооборот в расчете на одного среднесписочного работника, тыс. руб. / год 2292,24 1534,97 1166,05 -1126,2 -368,93 50,87 75,97
Удельный вес фонда оплаты труда в выручке от реализации, % 8,86 15,33 20,91 12,047 5,58205 235,90 136,41
Среднемесячная заработная плата,  тыс. руб. 16,93 19,61 20,32 3,38667 0,7112 120,00 103,63

 

По данным таблицы 16 можно сказать, что численность персонала изменилась,  но не существенно. При этом выручка от реализации 2016 г. к 2015гг. снизилась на 19,17%, фонд оплаты труда возрос на 10,27%, что расценивается отрицательно.

Эффективность политики оплаты труда можно оценить, сопоставив темпы роста производительности труда и средней заработной платы. Снижение темпа производительности труда  уменьшилась в 2016 по сравнению с 2015 на 24,03%, а темп прироста средней заработной платы составил в 2016 по сравнению с 2015 3,63% . Это отрицательно характеризует кадровую политику предприятия. Так как это приводит к повышению себестоимости вырабатываемой продукции и в итоге к уменьшению прибыли.

Производительность труда на предприятии снизилась на 24,03% , что отрицательно характеризует деятельность предприятия в сфере управления персоналом труда.

Что касается среднемесячной заработной платы, она увеличилась, но не существенно, в 2016 по сравнению с 2012 на 20%, а по сравнению с 2015 всего лишь на 3,63%.

Можно сказать,  что зарплата крайне важный показатель деятельности работников. И в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе,  работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда. Работники не удовлетворены реальной зарплатой, так как она не  сопоставима с положением в регионе.

2.3. Оценка действующей системы планирования

 

Руководящие работники организуют работу в соответствии с требованиями действующего законодательства и несут ответственность за выполнение и соблюдение законов и иных нормативных правовых актов, условий коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, трудовых договоров и локальных нормативных актов, принятых непосредственно в организации. Организация труда персонала отражена в регламентах, регулирующих работу персонала.

Формирование оптимизированной организации кадрового планирования в АО «Русская телефонная компания» наступает с этапа диагностики ранее имеющегося кадрового планирования. Общая сведения о нынешних процессах кадрового планирования была изучена, обобщена и мы пришли к следующим выводам.

Основная задача кадрового планирования в АО «Русская телефонная компания» состоит в том, что не проводится комплексная и целенаправленная работа по планированию трудовых ресурсов, то есть отсутствует разработка целевых программ привлечения и адаптации на рабочем участке, переподготовки и повышения квалификации, служебно-профессионального продвижения сотрудников, высвобождения персонала и бюджетирования затрат на персонал.

Необходимость в кадрах организация удовлетворяется в процессе их привлечения. Нужный объем работы по набору персонала формируется разницей между имеющейся рабочей силой и предстоящей потребностью в ней. При этом предусматриваются такие факторы, как текучесть, выход на пенсию, увольнения в результате истекшего срока трудового договора, договора найма.

При наборе персонала руководство предприятия использует следующие критерии и принципы на рисунке 3.

Невзирая на структуризацию процесса отбора, руководству порой требуется сталкиваться с ситуацией, когда поиск и подбор персонала предварительно не планируется и осуществляется лишь только в период, когда руководитель сталкивается с потребностью пополнения тех либо других вакансий. Необходимость в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Основным фактором является оценка персонала, которая осуществляется с целью определения соответствия сотрудника занимаемому им свободному месту (должности) и выполняется тремя методами:

  1. Оценка возможности сотрудника (профессиональные навыки, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, состояние здоровья и трудоспособность, уровень общей культуры).

 

Рисунок 3 – Принципы и критерии, которые применяются руководством АО «Русская телефонная компания» при наборе кадров

 

  1. Оценка индивидуального вида (дает возможность определить качество, сложность и эффективность труда определенного работника и его соответствие занимаемой должности).

В АО «Русская телефонная компания» основным лицом в оценке персонала является непосредственно руководитель предприятия. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в АО «Русская телефонная компания»  проводится следующим образом.

Рисунок 4 –  Схема оценки персонала директором  АО «Русская телефонная компания»

 

С помощью проведения оценки персонала решаются определенные задачи, представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 –  Задачи, решаемые с помощью оценки персонала
в АО «Русская телефонная компания»

 

Помимо этого, оценка дает возможность помочь в решении отдельных дополнительных задач:

– установление обратной связи с сотрудником по профессиональным и организационным вопросам;

– удовлетворение необходимости сотрудника в оценке своего труда и качественных характеристик.

Основным способом влияния на систему управления персоналом для обеспечения ее производительности является обучение сотрудников (перепрофилирование и повышение квалификации). Система  переподготовки и повышения квалификации сотрудников быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и дает сотрудникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

Давая оценку вышеописанной схеме подбора персонала, можно сделать следующие выводы.

  1. В АО «Русская телефонная компания» отсутствует системный подход к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не установлены наилучшие каналы поиска, не оценивается производительность источников привлечения претендентов, не проводится подсчет расходов.
  2. Подбор персонала осуществляется без конкретной объективной методики, не ведется анализ содержания работ, не разработаны требования к кандидатам. Не разработана технология оценки претендентов, не проводится мониторинг деловых и личностных качеств претендентов.
  3. Не составляется профиль должности претендентов на свободные должности. В ходе подбора персонала не выполняется сравнительный анализ претендентов. Требования к кандидатам на большую часть должностей в АО «Русская телефонная компания» довольно нешироки и размыты. Из-за этого порой на должность назначается кандидатура, которая не в силах справиться с исполнением поставленных заданий. При предварительном составлении профиля должности и скрупулезном сравнении возможных претендентов, возникновение аналогичных ситуаций можно было бы свести к минимальному количеству.
  4. При наборе персонала ставка производится собственно на молодых специалистах. Данные кандидаты, как правило, не претендуют на высокие зарплаты, однако и, как правило, работу выполняют не на самом высоком уровне. Большему числу молодых специалистов необходимо долгий период на адаптацию и формирование своих знаний в нужной области. Некоторые из них действительно никак не могут совладать с поставленными задачами и их приходиться увольнять, а это, следовательно – поиск новых претендентов. Вследствие этого в АО «Русская телефонная компания» довольно высока текучка сотрудников.
  5. Кроме того ощущается сильный дефицит опытных специалистов с солидным опытом работы и огромным багажом знаний. Нежелание предприятия набирать таких претендентов, из-за запрашиваемой ими высокой заработной платы, в последующем может значительно отразиться на выручке и доходах предприятия. Следовательно, следует придерживаться в коллективе предприятия равновесие между квалифицированными и молодыми специалистами.
  6. Организация подбора персонала АО «Русская телефонная компания» в целом характеризуется незначительным числом ступеней отбора и не очень высокими расходами. Работа по поиску и отбору персонала должна рассматриваться как непрерывный процесс. Подбор как единовременное мероприятие рискованно для предприятия, допустимость, что будет выполнен правильный выбор, не велик.

Руководящие работники организуют работу в соответствии с требованиями действующего законодательства и несут ответственность за выполнение и соблюдение законов и иных нормативных правовых актов, условий коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, трудовых договоров и локальных нормативных актов, принятых непосредственно в организации. Организация труда персонала отражена в регламентах, регулирующих работу персонала.

Анализ системы управления персоналом в АО «Русская телефонная компания» выявил, что ее можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами».

Недостаток разбора профессиональной политики, координации принятия кадровых решений и анализа результатов их принятия нередко негативно сказывается на психологической обстановке в коллективе и проводит к уменьшению уровня эффективности и производительности труда сотрудников АО «Русская телефонная компания».

Необходимо заметить существующие проблемные зоны в действующей системе подбора персонала, АО «Русская телефонная компания»:

  1. В организации отсутствует кадровое планирование, зачастую руководители отделов информируют о вакансии в последний момент. Нередко отмеченные процедуры набора «включаются» в этом случае, когда становятся актуальными. В следствии поиск персонала проводится посредством «широко раскинутых сетей», не «прицельно», вследствие этого невозможно говорить о «точечном и точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются малоэффективно.
  2. Нет системного подхода к процедурам поиска персонала – не проведена сегментация персонала, не определены лучшие из лучших каналов поиска, не оценивается результативность источников привлечения претендентов, не проводится подсчет расходов.
  3. Подбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не проводится исследование содержания работ, не разработаны требования к кандидатам, не проведено повышение квалификации менеджера по подбору. Не разработан метод оценки претендентов, не проводится мониторинг деловых и личностных качеств претендентов.

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И НАБОРА ПЕРСОНАЛА АО «РУССКАЯ ТЕЛЕФОННАЯ КОМПАНИЯ»

 

3.1.         Мероприятия по совершенствованию системы планирования и набора персонала АО «Русская телефонная компания»

 

Проведенный анализ системы планирования и набора персонала АО «Русская телефонная компания» позволяет утверждать, что он не эффективен. Мною были разработаны несколько мероприятия по совершенствованию системы планирования и набора персонала АО «Русская телефонная компания».

Проведя анализ, пришли к выводу, что рекомендуемая процедура подбора и отбора кадров для данной организации должна состоять из следующих этапов:

– Уведомление о вакансии (составление заявки).

– Привлечение претендентов.

– Изучение резюме и документов кандидата.

– Предварительная отборочная беседа со специалистом отдела кадров.

– Ознакомление кандидата с должностной инструкцией и требованиями к работе.

– Оформление бланка заявления и анкеты.

– Тестирование.

– Собеседование с руководителем.

– Принятие решения о найме.

С целью совершенствования процесса планирования и набора персонала в АО «Русская телефонная компания» предлагается реализовать ряд мероприятий.

При приеме на работу в АО «Русская телефонная компания» рекомендуется осуществлять тестирование кандидатов на вакантные должности, даже если оно будет формальным. Полученные негативные ответы, вынудят управляющего более основательно проводить интервью на предмет раскрытия скрытых негативных черт характера. Оценивать кандидата следует в комплексе с иными методами отбора претендентов. Таким образом, на раннем периоде отбора будут выявлены люди с плохими (не подходящими) чертами характера, что даст возможность сделать надлежащие выводы об их устройстве на работу в данной  компании.

Необходимо подготовить подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе. Возможно, для этого следует обратиться в специальное учреждение, занимающееся подобными услугами (например, в консалтинговую фирму). Детальные должностные инструкции и конкретные критерии к работе позволят учреждению и его руководству четко определить границы профессиональной пригодности.

Знакомить кандидатов на вакантное место с должностными инструкциями и с критериями, предъявляемыми к определенной работе, в самом начале отбора претендентов. Предлагаемый подход основан на том, что человек, желающий занять, не совсем четко представляет характер будущей работы и свои должностные обязанности, и необходимо подробно ознакомить его с условиями его будущей работы. Это позволит претенденту заранее сделать для себя выводы относительно того хочет ли он работать в этой организации.

Ввести методику оценки персонала «360 градусов» (она же – «круговая оценка»). Ее стали активно использовать на Западе в 90-е годы XX столетия. Сущность методики «360 градусов» состоит в этом, что оценку работника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, сотрудники и клиенты, однако это обязательно должны быть люди, которые действительно видят рабочее поведение оцениваемого. Помимо этого, работника могут попросить дать оценку самого себя.

Этот вид оценки применяется для улучшения внутренней коммуникации развития коллективной культуры, данное мнение на работника с разных сторон. Информацию получают с помощью беседы с самим работником, его непосредственным руководителем, сотрудниками, подчинёнными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого. Данная оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды, проекта и для работников, работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Сведения, полученные работниками, предоставляют возможность сформулировать оценку сильной стороны сотрудника, наметить зоны развития, повысить внутреннюю коммуникацию в подразделении.

Преимущества применения данной системы заключается в том, что работник может сравнить свою самооценку с тем, как иные работники, работающие с ним, оценивают его его действия. На сегодняшний день оценка «360 градусов» является одним из наиболее известных источников информации для развития. Более эффективно его применение в выявлении потребностей в обучении и в формировании индивидуальных проектов развития. Этой методикой не рекомендуется пользоваться в качестве единственного источника информации при принятии решения о продвижении, пересмотре размеров заработной платы либо увольнении.

Принимать соискателей на должность на конкурсной основе. В настоящее время прием осуществляется по принципу «кто первый обратился». Если кандидат устраивает организацию по формальным критериям, то ему сразу же предлагают заключить трудовой договор. Остальным претендентам, которые обращаются, отказывают по причине занятости вакантного места. Такая практика лишает предприятие найма на работу более квалифицированных, более подходящих организации работников, обладающих хорошими профессиональными и личными качествами.

Так же необходимо принимать на работу на конкурсной основе, что позволит принять в организацию более подходящего работника.

Для этого необходимо выделить промежуток времени (например, одна неделя), в течение которого проводится оценка и сравнение обратившихся претендентов друг с другом. И только после этого необходимо принимать окончательное решение о приеме данного кандидата на должность.

Очень хорошее средство отбора – собрать всех претендентов на день и предоставить им возможность принять участие в групповой дискуссии, при этом попросить каждого подготовить краткое выступление, презентацию своей специальности. Желательно побеседовать с каждым претендентом отдельно, понаблюдать, как он ведет себя в разных ситуациях, до принятия окончательного решения.

Групповое собеседование можно использовать для работников, которые постоянно работают в конкурентной среде (или стрессовой ситуации), – это, например, газоэлектросварщики, слесари-сантехники.

Создавать банк данных претендентов на должность. В эту базу следует вносить претендентов, которые полностью удовлетворяют разработанным в организации критериям к кандидатам. Они обращались по поводу работы в момент открытой вакансии, но по каким-либо причинам не были устроены на работу. Например, по причине того, что вакансия уже была закрыта.

Список таких лиц, являющихся потенциальными претендентами, удовлетворяющими критериям организации, позволит организации в момент открытия вакантной должности, обратиться непосредственно к этим кандидатам и возможно должностная единица будет заполнена.

Это позволит сэкономить материальные средства на планирование и набор персонала, а также время самого поиска.

Анализ рабочей среды предприятия показал отсутствие дружественной обстановки в коллективе предприятия.

Неблагоприятный микроклимат также ведет к текучести кадров, которое в свою очередь возобновляет процесс поиска и отбора претендентов на вакантное место. Практика показывает, что на тех предприятиях, где невысокая заработная плата работников, необходимо привлекать хороших работников созданием других привлекательных условий работы.

С целью укрепления уровня квалификации сотрудников рекомендуется осуществлять ежегодную аттестация сотрудников. По итогам аттестации разрабатывать план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а далее осуществлять кадровые перестановки.

Предоставление работникам быстрого карьерного роста.

Вследствие выполнения этого мероприятия сотрудники будут иметь отчетливо поставленные критерии и наглядно выраженную цель – повышение по карьерной лестнице. Рекомендовано широко развивать в компании составление плана продвижении по службе и иных форм развития и реализации способностей сотрудников. Демографическая стратегия компании обязана быть ориентирована на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Удельный вес молодых сотрудников на руководящих должностях должен быть более 80%. Предлагается внедрить следующую модель динамики сотрудников на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 3-5 лет. За этот период времени можно в действительности осуществить все намеченные мероприятия. Впоследствии этого срока, директору (и иным специалистам) имеет смысл сменить занимаемый пост. В случае если сотрудник показал себя как хорошо квалифицированный специалист, то в данной ситуации его необходимо повысить в должности и наоборот.

Необходимо ввести программу по созданию «кадрового резерва» компании, то есть провести тестирование, а также анкетирование сотрудников, для выявления более грамотных и целеустремленных работников с целью их дальнейшего обучения, повышения квалификации и предоставления им соответствующей должности. Тем самым можно приостановить утечку кадров, сохранить на предприятии молодых специалистов.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство АО «Русская телефонная компания» беспрерывно обязано демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала компании показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя абсолютно всем одинаковые стартовые возможности. Следует активно стимулировать участие сотрудников компании в принятии управленческих решений, в организации собраний, в формировании специальных работников компаний, ориентированных на решение конкретно поставленных задач и достижений определенных целей.

Оплата труда в АО «Русская телефонная компания» не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом денег. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года рекомендуется пересматривать, то есть они могут быть повышены либо уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты деятельности на основании действующих положений.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, отметим, что система планирования и набора персонала в АО «Русская телефонная компания» неэффективна и требует усовершенствования. Нами предложено 9 этапов планирования и набора персонала, из которых 7 – это этапы набора персонала. Использование как можно большего числа методов набора персонала позволит более эффективно планировать подбор и навбор персонала в АО «Русская телефонная компания». Предложенные в параграфе практические рекомендации по усовершенствованию системы набора и планирования персонала в АО «Русская телефонная компания» направлены на увеличение эффективности кадрового потенциала предприятия для достижения им целей и конкурентного преимущества.

 

3.2.Оценка эффективности предложенных мероприятий

 

Процесс планирования и набора кадров на АО «Русская телефонная компания» очень трудоемок. Отдел кадров совершает лишь первичный набор претендентов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами, направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку на АО «Русская телефонная компания» выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на АО «Русская телефонная компания» трудоемок.

Даже если учесть, что каждый руководитель на собеседование затрачивает 10 минут, то в общем получается около 60мин. (1 час) на каждого кандидата. В дополнение к этому можно добавить, что далеко не каждый кандидат (примерно 1 из 6) оказывается в итоге принятым на работу, соответственно на каждого принятого работника приходится около 6 часов затраченного времени только на проведение собеседования.

Таким образом, если учесть что за 2016г. было принято 12 чел., то временные затраты предприятия оказались равными 12*6=72ч.

Учитывая, что рабочий день 8 ч. Получается 7 рабочих дней в год затрачивается на подбор персонала (не отделом кадров).

Следовательно, примитивно можно подсчитать затраты на данное мероприятия, что составит 15240р. (средняя заработная плата) * 12 месяцев = 185,04тыс.р.

Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, и она становится равна 2 звеньям, выше рассмотренной цепи, что ведет к сокращениям потерь во времени в три раза. И как следствие. Экономия в год составляет 185,04тыс.р/3=61,68 тыс.р.

Совершенствование квалификационного уровня планирования и набора кадров.

Было определено, что квалификацию необходимо повысить 15 работникам. Экономию за счет повышения квалификации рассчитаем по формуле:

Разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии,

(3)

где Чвн – численность рабочих, увеличивших уровень выполнения норм труда в результате повышения квалификации, чел.

∆Нв – прирост уровня выполнения норм труда, %

Нв1 и Нв2 – уровень выполнения нормы труда соответственно до и после повышения квалификации, %

Отсюда:

∆Н = (15 – 92,1 ) / 92,1  Разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии 100 = 4,9,

Эч = 35*(1- 0,75)1=8,75 чел.

Таким образом, экономия численности рабочих за счет повышения квалификации рабочие составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ составит: 8чел.

Разработка плана мероприятий по совершенствованию системы набора и планирования персонала на предприятии 15,2 тыс.р. Разработка плана мероприятий по совершенствованию системы набора и планирования персонала на предприятии 12 мес = 1459,2 тыс. р.

Затраты на обучение 15 работников составят порядка 30 тыс.р *15чел.= 450 тыс.р. Следовательно, экономический эффект составит 1459,2-450=1009,2 тыс.р.

Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования набора и планирования персонала на предприятие. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Совершенствование систем стимулирования труда работников

Как показывает практика, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то при средней зар.плате 15240р., экономический эффект составит: 15240*0,20*0,1=304,8 р. ежемесячно с 1 человека. Следовательно, за год экономия составит: 304,8*12*398 чел. (только специалисты) =1455,7 тыс.р.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который пойдет на реализацию выплат выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на АО «Русская телефонная компания» не менее 20 лет; единовременных вознаграждений к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии; материальной помощи в случае материального затруднения. Фонд может быть равным 1млн.р.

Следовательно, экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 1455,7-1000 тыс.р.=455,7тыс.р

Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:

60,96 тыс.р + 409,2 тыс.р. + 455,7 тыс.р. = 925,86 тыс.р.

Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Во многом успех развития любой компании зависит от эффективности деятельности ее сотрудников. Это обусловлено тем, что высокий уровень квалификации и компетенции персонала, степень его удовлетворенности базовыми условиями труда и заработной платой напрямую влияют на степень производительности труда.

Основными факторами, воздействующими на деятельность компании, являются: дисциплина и ответственность сотрудников, специализация компании, обновление основных фондов, условия труда сотрудников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность сотрудников в достижении высоких результатов работы, применение современных форм оказания услуг и т.д.

Проведенное нами исследование показывает, что тема выпускной квалификационной работы актуальна, т.к. в настоящее время планирование и набор персонала является главным аспектом работы любого предприятия.

Основные результаты проведенного исследования позволяют сформулировать следующие выводы.

Повышение эффективности набора и планирования персонала  зависят от квалификации персонала и степени его использования. Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.

Набор и планирование персонала направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Анализируя деятельность АО «Русская телефонная компания»  за период 2014- 2016гг. можно сделать вывод, что предприятие набрало хороший темп и стабильно работает.

В настоящее время в различных периодических изданиях, литературе по управлению персоналом, а также и в Интернете, на сайтах посвященных управлению персонала, находится множество различных тестов по определению морально-психологического типа кандидата. Здесь же присутствуют ответы, которые объясняют количество набранных баллов.

При приеме на работу в АО «Русская телефонная компания» необходимо применять тестирование претендентов при подборе кадров, даже если оно будет формальным. Полученные отрицательные ответы, заставят руководителя более тщательно проводить собеседование на предмет выявления скрытых отрицательных черт характера. Оценивать кандидата необходимо в совокупности с другими методами отбора претендентов. Таким образом, на ранней стадии процесса будут выявлены люди с отрицательными чертами характера, что позволит сделать соответствующие выводы об их трудоустройстве в данной организации.

Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе. Возможно, для этого необходимо обратиться в специализированное учреждение, которое занимается подобными услугами (например, в консалтинговую фирму). Подробные должностные инструкции и конкретные критерии к работе позволят организации четко определить границы профессиональной пригодности.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство АО «Русская телефонная компания» беспрерывно обязано демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала компании показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя абсолютно всем одинаковые стартовые возможности. Следует активно стимулировать участие сотрудников компании в принятии управленческих решений, в организации собраний, в формировании специальных работников компаний, ориентированных на решение конкретно поставленных задач и достижений определенных целей.

Оплата труда в АО «Русская телефонная компания» не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом денег. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года рекомендуется пересматривать, то есть они могут быть повышены либо уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты деятельности на основании действующих положений.

Проблему недостаточной обученности персонала АО «Русская телефонная компания» было предложено:

  1. Провести улучшение системы подготовки, отбора и набора сотрудников.
  2. Провести периодическое повышение квалификации сотрудников.
  3. Осуществить предоставление работникам быстрого карьерного роста и осуществление программы по созданию «кадрового резерва».
  4. Осуществить формирование социального пакета.

Выводы, касающиеся совершенствованию системы планирования и набора персонала АО «Русская телефонная компания» могут быть использованы на предприятии для повышения эффективности системы планирования и набора персонала на 2017 – 2019 гг.

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. от 3 июля 2017 г. № 348-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2002. – № 1. – Ст. 3.
  2. Абрютина, М.С. Экономический анализ торговой деятельности: учебное пособие / М.С. Абрютина. – М.: Дело и сервис, 2012. – 512 с.
  3. Александров, Ю.Л. Экономика предприятия торговли: учебное пособие / Ю.Л. Александров, Э.А. Батраева. – Красноярск: КГТЭИ, 2014. –171с.
  4. Александрова, Т.Г. Управление персоналом: методические указания к практическим занятиям / Т.Г.Александрова. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2011. – 63 с.
  5. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебное пособие / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 321с.
  6. Андреева, Н.В. Организационное поведение: учебное пособие / Н.В. Андреева. – СПб.: Нева, 2012. – 224 с.
  7. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебник / Д.А. Аширов. – М.: Проспект, 2014. – 432 с.
  8. Басенко, В.П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: учебное пособие / В.П. Басенко. – М.: Инфра-М, 2016. – 384 с.
  9. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебное пособие / Н.П. Беляцкий. – Мн.: Интерпрессервис, 2012. – 352 с.
  10. Бланк, И.А. Управление предприятием: учебник / И.А. Бланк. – М.: Эксмо, 2014. – 416 с.
  11. Быковский, В.В. Актуальные проблемы российского менеджмента: сборник трудов / В.В. Быковский. – Тамбов: Издательство ТГТУ, 2015. – 252 с.
  12. Валевич, Р.П. Экономика предприятия: учебное пособие / Р.П. Валевич, Г.А. Давыдова. – М.: Высшая школа, 2011. – 367с.
  13. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2014. – 504 с.
  14. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Триада, 2014. – 384 с.
  15. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О.С. Виханский. – М.: Изд-во МГУ, 2011. – 416 с.
  16. Володина, Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы: учебник / Н.В. Володина. – М.: Эксмо, 2015. – 472 с.
  17. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учебное пособие / Б.М. Генкин. – М.: Норма Инфра, 2012. – 384 с.
  18. Глик, Д.И. Подбор персонала: учебное пособие / Д.И. Глинк. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 164 с.
  19. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б.Дуракова. – М.: Высшее образование, 2014. – 569 с.
  20. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учебное пособие / В.А. Дятков. – М.: Академия, 2012. – 262 с.
  21. Ерошенкова, О. Система адаптации: делаем работу над ошибками / О. Ерошенкова // Кадровое дело. – 2011. – №2. – С. 5-6.
  22. Иванова-Швец, Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Л.Н. Иванова-Швец. – М.: ЕАОИ, 2014. – 200 с.
  23. Кабушкин, Н.Н. Основы кадрового менеджмента: учебное пособие / Н.Н.Кабушкин. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 378 с.
  24. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учебное пособие / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 220 с.
  25. Кибанов, А.Я. Управления персоналом организации: учебник. – М.: Высшее образование, 2015. – 695 с.
  26. Стреколова, Н.Д. Управление персоналом: учебное пособие / Н.Д. Стреколова. – СПб.: Питер, 2015. – 156 с.
  27. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В.В. Травин. – М.: Дело, 2012. – 272 с.
  28. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 314 с.
  29. Хромовских, Н.Т. Основы кадрового менеджмента: учебное пособие / Н.Т. Хромоских. – Владивосток: ДВГАЭУ, 2015. – 208 с.
  30. Чуйкин, А.М. Основы менеджмента: учебное пособие / А.М. Чуйкин. – Калининград: Изд-во КГУ, 2012. – 106 с.
  31. Шаталова, Н.И. Управление персоналом на производстве: учебное пособие / Н.И. Шаталова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2014. – 381 с.
  32. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебное пособие / С.В.Шекшня. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 304 с.
  33. Шеметова, В.П. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 345 с.
  34. Шибалкин, Ю.А. Основы управления персоналом: учебное пособие / Ю.А. Шибалкин. – М.: МГИУ, 2012. – 260 с.
  35. Абакумова, Н. Адаптация персонала в торговых компаниях / Н. Абакумова // Работа и зарплата. – 2015. – №76. – С. 4-47.
  36. Боярский, А. Надежность и обоснованность процедур отбора / А.Боярский // Управление персоналом. – 2012. – № 9. – С. 17-21.
  37. Волина, В. Адаптация нового персонала к организационной культуре / А. Волина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016. – №5. – С. 34-48.
  38. Кравченко, К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность / К.А.Кравченко // Управление персоналом. –2015. – №12 – С. 39-42.
  39. Макарова, И.К. Управление персоналом: наглядные учебно-методические материалы / И.К. Макарова. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2011. – 98 с.
  40. Манаев, C.B. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение / C.B. Манаев, Ю.Л. Горковенко // Управление персоналом. – 2011. – №11. – С. 57-58.
  41. Маусов, Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления / Н.Маусов // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – №6. – С. 108-121.
  42. Музыченко, В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Музыченко. – М.: Академия. 2014. – 528 с.
  43. Никулин, Д. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание адаптации / Д.Никулин // Кадровое дело. – 2016. – № 6. – С. 45-47.
  44. Юрганова, Е. Управленческий труд: оценка, мотивация, стимулирование / Е. Юрганова // Человек и труд. – 2014. – №2. – С. 73 – 75.
  45. Информационные материалы АО «Русская телефонная компания».

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.