Содержимое

ВВЕДЕНИЕ

Последнее время наблюдается повышенный интерес к проблеме управления персоналом. Эта тенденция определена тем, что человеческие ресурсы – критически важная составляющая производства. Любая компания, стремящаяся сохранить своё конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке, нуждается в сотрудниках, владеющих современными знаниями и технологиями, способными эффективно применить их на практике.

Для того, чтобы адекватно отвечать на вызовы современного мира, менеджеры должны быть готовыми направлять подчиненных на пути их развития. Обучение и развитие персонала не должно выступать как что-то внешнее по отношению к стратегии самого предприятия, наоборот, эти процессы являются ключевыми для достижения конкурентоспособности, как самих кадров, так и хозяйствующего субъекта.

Данная тема актуальна, так как перед управленцем возникает необходимость совершенствования методов развития персонала, что позволяет не только улучшать их навыки и профессионализм, а также даёт возможность повысить мотивацию сотрудников за счёт интереса к карьерному росту и профессиональному развитию

Целью данной бакалаврской работы является анализ теоретических и практических основ развития персонала, разработка рекомендаций по совершенствованию методов развития сотрудников в ИП Тумаев В.З.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

  • проанализирована система управления персоналом ИП Тумаев В.З.
  • определены методы развития персонала, которые использует ИП Тумаев В.З., и произведена их оценка;
  • изучены современные методы развития и обучения персонала на рынке;
  • разработаны рекомендации по совершенствованию методов развития персонала ИП Тумаев В.З.

Объектом исследования бакалаврской работы является ИП Тумаев В.З.

Предметом исследования бакалаврской работы являются системы  и методы развития персонала хозяйствующего субъекта.

Теоретической основой исследования стали нормативные акты, регулирующие вопросы трудовых отношений в организации. Изучены публикации специалистов по вопросам управления организацией, управления персоналом, профессионального развития персонала. Методами сбора и анализа практической информации являются: метод изучения документов, метод наблюдения, метод опроса, логические методы, графические методы, статистические методы.

Текст бакалаврской  работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы бакалаврской работы, определены цель и задачи работы, объект и предмет исследования.

В первой главе изучены теоретические основы решения проблемы, выбранной в качестве приоритетной в бакалаврской работе.

Во второй главе представлена общая характеристика ИП Тумаев В.З., проанализирована деятельность компании на рынке предприятий общественного питания, выявлены сильные и слабые места компании, выявлены информационные ресурсы и технологии, необходимые для решения поставленных  задач.

В третьей главе разработан комплекс мероприятий, реализация которых позволит усовершенствовать систему развития персонала ИП Тумаев В.З., обоснована экономическая целесообразность предлагаемых мероприятий.

В заключении изложены основные результаты и выводы бакалаврской работы.

ГЛАВА  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

        

1.1. Понятия, цели, задачи, принципы развития персонала в организации

 

Поднятие уровня становления персонала есть одно из самых главных направлений в управлении персоналом, а также считается причиной удачной деятельности организации. Таким образом, инвестирование в формирование кадров играет, еще более важную роль, нежели инвестирование в улучшение и развитие производственных мощностей организации в целом. Здесь под развитием персонала предполагается ряд мероприятий, нацеленных на улучшение профессиональных и личных характеристик всех сотрудников. [15]

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников, ведь почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и с учётом удорожания человеческих ресурсов возникает острая необходимость раскрыть и задействовать имеющийся потенциал. За счёт поощрения и стимуляции организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения поставленных задач. Тем самым создаётся кадровый костяк, состоящий из высококвалифицированного персонала, и осуществляется подготовка персонала на упреждение. [16]

Развитие, направленное на мотивацию сотрудников, традиционно не дает стремительных бизнес-результатов. Это развитие представляет собой больше инвестиции в сотрудников.

Выделим основные факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

  • серьезная конкуренция на разнообразных рынках в условиях глобализации экономики;
  • активное развитие новейших информационных технологий;
  • системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности компании;
  • участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации. [24]

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

  • необходимость повышения деловой активности каждого работника с целью выживания компании;
  • удержание конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных

инвестиций в развитие персонала;

  • мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

Задачи развития персонала:

  • повышение квалификации для создания и выпуска новой продукции, правильного использования, технического обслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям;
  • развитие способности к работе в группе и расширенной коммуникации с коллегами;
  • осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной, рабочей дисциплины в срезе точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия;
  • формирование ответственности, как системного качества сотрудника и развитие её видов;
  • самостоятельное развитие работниками своих профессиональных умений и знаний. [14]

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала сотрудников зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая, в конечном счете, обязана привести к увеличению эффективности производственной деятельности в целом.

 

 

1.2. Виды, формы, методы развития персонала

 

В единой системе развития персонала наличествует несколько видов, включающих все аспекты этого процесса, такие как:

  • обучение;
  • организация работы с кадровым резервом;
  • организация работы по карьерному росту и продвижению персонала.

Обучение персонала – основной путь повышения уровня профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс получения знаний, умений, навыков и способов общения под руководством опытных бизнес-тренеров, наставников или руководителей, который может осуществляться различными способами [23].

Обучающая функция организации (предприятия) представлена в приложении 1 в нескольких вариантах. [25]

Таким образом, в рамках доступной системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатываются программы подготовки так называемого кадрового резерва. [15]

Работа по подготовке кадрового резерва носит прицельный, системный и плановый характер, так как организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Система подготовки управляющих в составе кадрового резерва решает следующие задачи:

  • поиск сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
  • подготовка этих сотрудников к работе в руководящие должности;
  • обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Следующий вид профессионального развития – карьерное продвижение сотрудников. Организация и в первую очередь её руководство заинтересованы в квалифицированном, активном и успешном персонале, способном решать производственные задачи любого уровня, поэтому высоко ценится и поддерживается рвение сотрудников к личностному, профессиональному и карьерному росту.

Планирование и реализация карьеры предполагает выполнение ряда конкретных задач:

  • увязать цели организации и отдельного сотрудника;
  • планировать карьеру конкретного сотрудника с учётом его специфических потребностей и ситуации в целом;
  • обеспечить открытость процесса управления карьерой;
  • определить пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте [5].

Достоинства для работника:

  • наиболее точное видение профессиональных перспектив и возможность планировать главные аспекты собственной жизни;
  • более высокая степень удовлетворенности от работы в компании, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
  • возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
  • поднятие конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

  • лояльность сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров;
  • возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
  • возможность продвижения на ключевые должности подготовленных сотрудников, заинтересованных в профессиональном росте.

Система обучения и развитие персонала реализуется в двух форматах: групповом и индивидуальном. Каждый из форматов имеет свои достоинства и ограничения, а также специфические методы и технологии (Приложение 2).

Одним из ключевых системообразующих факторов, действующих на конкурентоспособность компании, считается образование, развивающее способности человека и формирующее качества, которые сегодня являются незаменимыми во всех сферах жизнедеятельности человека, а именно – умение поддерживать деловые отношения, устанавливать новые контакты, соблюдать морально-этические принципы, принятие и следование нормам закона и общепринятых правил, уровень культуры и т.д.

Существует две главные формы обучения:

  • на рабочем месте;
  • с отрывом от производства – в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее).

Корпоративная система обучения нацелена на решение специфичных для компании или корпорации вопросов и проблем через повышение образовательного и профессионального уровня сотрудников компании. Для осуществления обучения персонала компания может использовать, как свою базу (корпоративные университеты, институты, центры переподготовки), так и привлекать специализированные фирмы, которые предлагают успешные системы обучения персонала. [19]

Организация обучения в компаниях преследует несколько целей: подготовку вновь принятых к выполнению определенных функций, повышение квалификации уже работающих кадров и подготовку к их продвижению по служебной лестнице, закрепление в компании высококвалифицированных работников, так называемого «ядра» кадрового потенциала. Затраты компаний на поднятие квалификации и переподготовку сопряжены с ускорением морального износа человеческого капитала в инновационной экономике. В ряде сфер профессиональные знания без дополнительных инвестиций на обновление человеческого капитала полностью устаревают за 5-10 лет. Расходы на внутрифирменное обучение работников в крупных компаниях достигают значительных размеров.

Среди основных моделей инновационного обучения можно назвать следующие:

  • обучение, как организация систематической исследовательской деятельности;
  • обучение, как организация учебно-игровой, моделирующей деятельности;
  • обучение, как организация коммуникативно-диалоговой деятельности, активного обмена мнениями, творческой дискуссии.

При осуществлении этих моделей слушатель занимает активную (субъектную) позицию, а педагог играет роль партнера-помощника в расширении и освоении учащимися конкретно переживаемого опыта, обучение проходит через стимулирование решения инновационных задач. Это обеспечивается на базе инновационных образовательных технологий, таких как, метод обучения действием, технологию модульного обучения, метод конкретных ситуаций, корпоративный тренинг, информационные технологии, дистанционное образование. [20]

Исследование множества образовательных технологий продемонстрировало, что любая из них обладает плюсами и минусами, которые имеют решающее значение в выборе формы обучения персонала компании.

 

 

1.3. Современный метод развития персонала

 

На сегодняшний момент в сфере управления используются разные способы и подходы. И одним из новейших, объединяющих в себе разные методы и техники, предоставляющим новые возможности, признан коучинг как отличный инструмент воздействия на результаты деятельности разных людей и компании в целом. Инновационное управление в стиле коучинга – это взгляд на работников, как на значимый дополнительный ресурс компании. Где всякий работник представляется неповторимой творческой личностью, способной самостоятельно решать большинство задач, демонстрировать инициативу, совершать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

Коучинг (англ. Coaching) – инструмент личностного и профессионального становления, формирование которого началось в 70-х годах XX века. Истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях о сознательной жизни и возможностях непрерывного и целенаправленного развития человека. Есть множество определений коучинга. Одни из основателей коучинга Тим Гэллви, даёт следующее определение:

Коучинг – это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение. [11]

Главной целью коучинга как способа развития считается содействие работнику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы или задачи. Главной характерной особенностью коучинга является то, что коуч-консультант помогает человеку найти свое решение, а не решает проблему за него. Таким образом, коучер совершенно не обязательно является ведущим экспертом в какой-либо проблемной области. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных потенциалов. Ради достижения успеха коучу нужно знать и понимать как процесс коучинга, так и все множество стилей, навыков и техник, используемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

  • индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, обычно, для менеджеров и руководящих лиц;
  • управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, поднятие эффективности исполнителей;
  • групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;
  • коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;
  • системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Развитие продуктивности деятельности – это главное, для чего и используется коучинг. Он раскрывает лучшее в отдельных работниках и коллективах. Коучинг не имеет одного единственно верного варианта реализации. Его рамки определяют стремление к осознанию действительности за счет получения достоверной информации о ней и основанное на самоуважении, самомотивации, опоре на свои силы, принятие ответственности за свои действия и жизнь в целом. [17]

Его ключевым инструментом служат: активное слушание, вопросные технологии, эффективные вопросы, элементы тренинга, и техника плана личного развития (ПЛР). Главные задачи коучинга представлены в таблице Приложения 4.

Сущность внедрения коучинга – изменение административной культуры компании для формирования атмосферы поиска предельно эффективных линий достижения целей компании, стабильного развития и стремления к максимальным результатам через самосовершенствование каждого сотрудника.

Внедрение коучинга возможно только тогда, когда персонал стремится к развитию и осознает необходимость в улучшении своей трудовой деятельности. За последний год управленческий персонал, который является основным костяком компании по причине большого уровня текучести среди сервисного персонала, постепенно пришли к выводу, что нынешняя система развития становится менее эффективной. Данный факт подтверждает регулярная оценка управленческого персонала, включающая тестирование, аудиты работы менеджеров и управляющих на предприятиях. [18]   Метод коучинга – это своеобразный микс в области развития персонала. В нем можно отыскать элементы изо всех методов обучения. Ценным результатом от применения коучинга считается прояснение целей и мотивов сотрудников для них самих, понимание их точек роста и направлений движения. Обилие форм и методов, используемых в коучинге, является очень эффективным для развития как руководителей, также и линейных сотрудников. Собственно, благодаря этому, данный метод развития и является наиболее эффективным для использования в системе развития ИП Тумаев В.З.

 

ГЛАВА 2.  АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОГО СОСТАВА ИП ТУМАЕВ В.З.

                                                                                   

2.1. Краткая  экономическая характеристика ИП Тумаев В.З.

Объектом настоящего исследования является Индивидуальный предприниматель Тумаев В.З.. Фактический адрес: 371121, Московская область, г. Наро-Фоминск, ул. Магистральная, д.22. Исследуемая организация является коммерческой. Основным видом деятельности является досуг, культура, общественное питание, сдача помещения в аренду. Общее руководство деятельностью осуществляет директор Тумаев В.З. В ИП Тумаев В.З. осуществляется найм рабочей силы (по договорам). Свою деятельность исследуемая организация начала в январе 2008 года, взяв в аренду кафе на 80 посадочных мест. Общая численность работников составляет 130 человек. Товарооборот кафе состоит из двух частей: основная часть в денежном выражении отражает объем реализации готовой продукции конечному потребителю, как за наличный, так и безналичный расчет, дополнительная – объем реализации покупных товаров. С ЗАО «Техцентр» заключен договор о предоставлении обедов для их клиентов по специальным талонам. С ОАО «Наро-Фоминская ТЭЦ» заключен договор на поставку горячего питания рабочим и т.д. С такими клиентами расчеты производятся безналичным путем.

ИП Тумаев В.З. относится к категории общественного питания. Площадь зала обслуживания 120 м2, кухни 30 м2, бара – 15 м2. Кроме того, предприятию принадлежит торговый киоск, расположенный на территории ЗАО «Техцентр».

Поставщиками продуктов являются торговые базы г.Наро-Фоминск  и Московской   области. Мясные продукты, овощи предприятие закупает на рынках г. Наро-Фоминска или непосредственно у населения.

 

Организационная структура кафе представлена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Организационная структура ИП Тумаев В.З.

Экономические показатели  деятельности ИП Тумаев В.З. приведены в таблице 1.

Таблица 1. – Экономические  показатели  ИП Тумаев В.З. за 2014-2016 годы

(тыс. руб.)

Показатели 2014г 2015г. 2016г. Изменения (+,-)

2016 к 2014

Темп роста,

% 2016

к 2014

1 2 3 4 5 6
Выручка от продажи товаров, продукции, услуг 5364 5371 5891 +527 109,8
Себестоимость    проданных товаров, продукции, услуг 2737 2810 2896 + 159 105,8
Валовая прибыль 2627 2693 2995 +368 114,0

Продолжение таблицы 1

1 2 3 4 5 6
Коммерческие расходы 2110 2321 2507 +397 118,8
Прибыль от продаж 517 505 488 -29 94,4
Прочие доходы 1 1 6 +5 600,0
Прочие расходы 240 198 177 -63 73,7
Прибыль до налогообложения 278 287 317 +39 114,0
Налог на прибыль 62 67 84 +22 135,5
Чистая прибыль 216 224 233 + 17 107,9

 

Объем продаж в 2016 году по сравнению с 2014 годом возрос на 9,8%. В значительной степени рост объема продаж обусловлен повышением уровня инфляции. Выручка ИП Тумаев В.З. выросла  на 109,8%, в то время как себестоимость увеличилась  и составляет 105,8%, что  положительно влияет на развитие ИП Тумаев В.З. Растёт чистая прибыль, то есть  увеличиваются собственные источники развития ИП Тумаев В.З.

 

Рисунок 2. Динамика основных экономических показателей ИП Тумаев В.З.

за период 2014 и 2016 гг , тыс. руб.

Анализ уровня валового дохода и издержек обращения по видам услуг приведен в таблице 2.

 

Таблица 2 – Анализ уровня валового дохода по видам деятельности ИП Тумаев В.З. за 2014-2016 годы

Виды  дея-тельности 2014 г. 2016 г. Измене-ние уровня валового дохода,%
Товаро-оборот (т.р.) Валовой доход (т.р.) Уровень валового дохода,     % Товаро-оборот (т.р.) Валовой доход (т.р.) Уровень валового дохода, %
Зал обслуживания посетителей  

3915

 

2117

 

54,1

 

4242

 

2219

 

52,3

 

-1,8

Бар 1226 442 36,0 1355 647 47,7 +11,7
Торговый киоск  

223

 

68

 

30,5

 

294

 

129

 

43,8

 

+13,3

Итого 5364 2627 48,97 5891 2995 50,84 +1,87

 

В 2016 г. реальный валовой доход отражен по бару и торговому киоску, где торговая наценка составляла 47,7-43,8%. Что касается зала обслуживания, то реальный валовой доход должен быть около 70%.

 

 

2.2. Оценка трудового потенциала ИП Тумаев В.З.

 

Кадровый потенциал организации всегда являлся ее конкурентным преимуществом. Организации, регулярно проводящие оценку персонала или аттестации, всегда имеют в своем активе базу сотрудников и имеют возможность по актуальным параметрам выбрать тех, кто обладает наиболее важными для компании компетенциями. Поскольку в связи с изменениями внешних условий значимость тех или иных компетенций для компании может меняться, руководителю важно иметь возможность создавать и менять профиль компетенций для каждой должности.

Для характеристики кадровых ресурсов ИП Тумаев В.З. используется целая система показателей. Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями как среднесписочная численность работников.

Списочная численность – это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. В составе персонала предприятия выделяют три категории работников:

  • аппарат управления
  • торгово-оперативный персонал

–      вспомогательный персонал.

 

Таблица 3 –  Численность персонала ИП Тумаев В.З. за 2014 – 2016 год

Категория персонала Численность за 2014 год

 

Численность за 2015 год Численность по отчету 2016 год Изменения  % 2016 года к 2014году
Чел. Доля в общ. числн. в %  

Чел.

Доля в общ. числн. в % Чел. Доля в общ. числн в %
+/-

чел.

В %  
1 2 3 4 5 6 7 8 9  
Всего: 97 100 103 100 136 100 + 33 132  
В том числе по основной деятельности 97 100 103 100 136 100 +33 132  
Торгово – оперативный персонал 84 87 88 86 112 83 +24 127,2  
Менеджер 9 9,3 9 8,7 12 8,8 +3 133,3  

 

 

Продолжение таблицы 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Официанты 73 75,7 78 75,7 97 71,3 +19 124,3
Аппарат управления
7 7,2 7 6,8 11 8 +4 157,1
Директор 1 1 1 0,9 1 0,7 100
Менеджер по кадрам 1 1 1 0,9 1 0,7 100
Вспомогатель-ный персонал 6 7 8 7,8 13 10 +5 162,5
Грузчик 4 4,1 4 3,9 4 3 100
Техник 1 1 1 0,9 1 0,7 100
Охрана 1 1 2 2 2 1,4 200
Уборщик 2 2 2 2 6 4,4 +4 300

 

На основании  данных таблицы замечаем, что численность персонала растет за счет привлечения новых сотрудников, увеличение  в 2016 году составляет 132 %  к численности в 2014 г., однако  проанализировав долю каждой категории в 2015 г. и 2016 году мы увидим, что доля официантов упала 71,3 % от общей численности в 97 человек, в 2015 году она же составляла 75,7%  при численности в 78 человек, данный факт является отрицательным, так как именно официанты являются основным звеном в обслуживании посетителей.  Так же можно сказать, что резко возросла доля аппарата управления в общей численности в 2015 году она составляла 6,8 %, а в 2016 году 8 %, что тоже является отрицательным фактором. Возросла доля вспомогательного персонала на 10 % от общей численности в 2016 году, данный факт является положительным, так как предприятие не может существовать без техника, уборщика, грузчика и охранника.

 

 

Анализ уровня образования сотрудников ИП Тумаев В.З.

Для эффективной работы предприятия и коллектива предприятия должно проводиться  повышение квалификации, включающее в себя:

–      получение  новых специальных знаний и навыков;

  • применение полученных, но неиспользовавшихся до сих пор знаний и навыков;
  • улучшение и расширение квалификации;
  • приобретение знаний о новых процессах и технических достижениях;
  • улучшение качественных и количественных показателей проделанной работы.

 

Таблица 4 – Уровень квалификации рабочих ИП Тумаев В.З.

Наименование 2014 год 2015 год  2016 год Изменения 2016 г. к 2014 г.
Чел % Чел % Чел % +\ – .           %
Торгово – оперативный персонал 84 100 88 100 112 100 + 28 127,2
Менеджер 9 10,7 9 10,2 12 10,7 + 3 133,3
Официанты 73 87 78 88,7 97 86.6 + 24 124,4

 

Как видно из данной таблицы в Тумаев В.З. большая численность сотрудников имеет низкую квалификацию, а следовательно и низкую должность.

Руководству ИП Тумаев В.З. необходимо проводить работу по подготовке высококвалифицированных кадров, повышению их квалификационного уровня, добиваться стабильности кадров, иметь перспективный план подготовки и выдвижения молодых способных специалистов. Эти затраты являются инвестицией в трудовые ресурсы, т. е. интеллектуальной собственностью, которые в дальнейшем окупятся за счет повышения эффективности производства.

Проанализируем  состав и структуру работников ИП Тумаев В.З. по  возрасту.

 

Таблица 5 – Структура и состав работников ИП Тумаев В.З. по  возрасту за

2014 – 2016 год

Показатели 2014 год 2015 год 2016 год Отклонения 2016г к 2014г
Чел % Чел % Чел % % +\-
Возраст:

16 – 20

37 38,1 39 37,9 59 43,3 151,2 + 22
20 – 24 34 35,1 37 35,6 48 35,2 129,7 + 14
24 – 30 15 15,5 16 16 17 12,5 106,2 + 2
30 –35 9 9,3 9 8,7 10 7.4 111 + 1
35 – 45 2 2,1 2 1,9 2 1,5 100
Всего

Численность

97 100 103 100 136 100 132 + 39
Из них

Мужчин

19 19,5 26 25,3 28 20,5 107.6 + 8
Женщин 78 80,5 77 74,7 108 79,5 140,3 +30

 

Рассмотрим на рисунке 3 структуру работников ИП Тумаев В.З.по возрасту.

Как видно из данных во все исследуемые года максимальное количество сотрудников исследуемой организации -молодые люди  в возрасте от 16 до 20 лет, по сравнению с 2014 годом удельный вес данной группы  в 2016 году увеличился на 151,2 %,.

Рисунок 3.  Динамика возрастной группы работников организации

ИП Тумаев В.З. за 2014 – 2016 год, чел.

 

Так же мы видим не значительное увеличение работников в возрасте от 24 до 30 лет и от 30 до 35 лет. Стабильная ситуация с работниками в возрасте от 35 до 45 лет. Наглядно на рисунке 4 рассмотрим возрастную группу работников за 2016 год.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 . Структура возрастной группы работников  организации

ИП Тумаев В.З. в 2016 году

Для того чтобы дать наиболее качественную оценку структуре трудовых ресурсов  ИП Тумаев В.З. по полу рассмотрим рисунок 5.

Рисунок 5. Структура работников организации ИП Тумаев В.З. по полу за

2016 год

 

Как видно из рисунка 5, основная масса работников Тумаев В.З. – женщины.

Сокращение персонала означает снижение численности работников исследуемой организации.  Движение работников на предприятии характеризуют следующие показатели:

  • коэффициент оборота по приему – это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;
  • коэффициент оборота по выбытию – это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;

– коэффициент текучести кадров – это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности.

На рисунке  8 рассмотрим динамику соотношения принятых работников к уволенным в 2016 году.

Рисунок 6. Динамика соотношения количества принятых работников к уволенным за 2016 год

 

Такой большой прием персонала можно объяснить заинтересованностью людей в компании ИП Тумаев В.З., но, несмотря на это количество уволившихся сотрудников, увеличилось на 5 человек.

Рассмотрим динамику показателей движения работников предприятия ИП Тумаев В.З., представленную в таблице 6.

Как видно из таблицы 6 численность штата на конец 2016 года увеличилась по сравнению с 2014 годом на 132 %.

 

Таблица 6 – Динамика движения кадров ИП Тумаев В.З. за 2014 – 2016 гг

Показатели Ед.

Изм.

Период Отклонения
2014 г 2015 г 2016 г % +\-
1 2 3 4 5 6 7
Численность персонала, На начало года: Чел. 88 97 103 106,1 + 6
На конец года: Чел. 97 103 136 132 +33
Выбыло работников, всего: Чел. 130 134 139 103,7 +5
В том числе по собственному желанию Чел. 126 132 137 103,7 +5

 

Продолжение таблицы 6

1 2 3 4 5 6 7
Принято работников, всего: Чел. 139 140 172 122,9 +32
Показатели движения кадров            
Коэффициент оборота по увольнению; Коэф. 1,34 1,30 1,02 78,5 – 0,28
Коэффициент оборота персонала по приему: Коэф. 1,43 1,36 1,26 92,6 – 0,1
Коэффициент текучести кадров: Коэф. 1,30 1,28 1,01 80 – 0,27

 

Рассмотрим наглядно на рисунке 7 динамику движения кадров ИП Тумаев В.З.

Рисунок 7. Численность сотрудников  ИП Тумаев В.З. на начало и конец года в 2014- 2016 году, чел.

 

Необходимо проанализировать выполнение плана по численности и составу с точки зрения не только количества, но и качества изменений. В ходе анализа по каждой категории работающих выявляются отклонения фактической численности от плановой и прошлого года.

Рассмотрим ситуацию с обеспеченностью трудовыми ресурсами в ИП Тумаев В.З.представленную в таблице 7 .

Как видно из таблицы 7 во все анализируемые года прослеживается положительная динамика по увеличению штата ресторана. Повышение численности персонала происходит по всем основным категориям: численность торгово – оперативного персонала увеличилась на 127,2 %, аппарат управления – 157,1 %, вспомогательный персонал – 162,5 % по сравнению с прошлым годом.

 

Таблица 7 – Укомплектованность ИП Тумаев В.З. трудовыми ресурсами

Категория персонала Численность за 2014 год Численность за 2015 год Численность по плану 2016 год Численность по отчету 2016 год Изменения  %
К плану К предыдущему году
Всего: 97 103 147 136 92,5 132
В том числе по основной деятельности 97 103 147 136 92,5 132
Торгово – оперативный персонал 84 88 122 112 91,8 127,2
Менеджер 9 9 13 12 92,3 133,3
Официанты 73 78 105 97 92,3 124,3
Аппарат управления
7 7 10 11 110 157,1
Директор 1 1 1 1 100 100
заместитель директора 1 1 2 2 100 200
Менеджер по кадрам 3 3 3 3 100 100  
Вспомогатель-ный персонал 6 8 15 13 96,6 162,5  
Грузчик 4 4 4 4 100 100  
Техник 2 2 2 2 100 100  
Охрана 2 2 4 4 100 200  
Уборщик 4 4 10 8 75 300  

 

Рассмотрим укомплектованность штата в 2016 году на рисунке 8.

Рисунок 8. Динамика изменений в обеспеченности  ИП Тумаев В.З. трудовыми ресурсами в 2016 году

 

Таблица 8 – Анализ качества расстановки кадров ИП Тумаев В.З. в 2016 году

Категория персонала Требуемый уровень образования по должностной инструкции Фактический уровень образования Требуют переподготов-ки

 

Высшее Средне – спец. Высшее Средне –спец. Выс-шее Средне – спец
1 2 3 4 5 6 7
Торгово –оператив-ный персонал 15 97 27 85 6 18
Менеджер 12 7 5 5
Официанты 97 18 79 18
Аппарат управления 11 8 3 3
Директор 1 1
заместитель директора 2 2
Менеджер по кадрам 1 1
Вспомогательный персонал 1 2 2 11
Грузчик 4
Техник 1 1
Охрана 2 2
Уборщик 1 5
Итого: 27 99 37 99 9 18

 

Проанализировав данные можно увидеть, что фактическая численность всего персонала значительно ниже, чем прогнозируемая и составляет 92,5 %, что на 11 человек  меньше планируемой численности.

Расстановка кадров – одна их важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом  организации.

Основная задача расстановки кадров заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы.

Правильная расстановка кадров предполагает, что каждому работнику должна поручаться  работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта.

Рассмотрим на рисунке 9 ситуацию с качественной расстановкой и уровнем образования в 2014 – 2016 году в ИП Тумаев В.З.

Требуемый уровень образования                  Фактический уровень  образования

 

Рисунок 9. Динамика изменений в уровне образования сотрудников в  ИП Тумаев В.З. в 2016 году

 

Из рисунка 9 видно, что основной удельный вес  ИП Тумаев В.З. занимают работники со средне – специальным образованием – 85 человек и лишь 27 человек  с высшим образованием.

Таблица 9 – Анализ использования фонда рабочего времени ИП Тумаев В.З.

Показатель На одного работника Отклонение от плана  
План (дн.год) Факт (дн.год) На одного работника На всех работников  
1.Календарное количество дней 366 366  
В том числе:          
-праздничные 11 11  
-выходные дни (воскресения) 52 52  
-выходные дни (субботы) 52 52  
2. Номинальный фонд рабочего времени (ФРВ), дней 251 251
3. Неявки на работу, дни 56 70 +14 +1778
В том числе:        
-ежегодные отпуска 28 28
-отпуска по учебе 2 3 +1 +124
-дополнительные отпуска с разрешения администрации 6 10 +4 +496
-отпуска по беременности и родам 2 4 +2 +248
-болезни 18 20,8 +2,8 +355
-прогулы 0,2 +0,2 +26
-простои 4 +4 +496
4. Явочный фонд рабочего времени (ФРВ), дн. 195 181 -14 -1754
5. Продолжительность рабочей смены 8 8
6. Бюджет рабочего времени, час. 1560 1448 -112 -14224
7. Предпраздничные сокращенные дни 11 11
8. Внутрисменные простои 30,6 +30,6 +3886,2
9. Средняя продолжительность рабочей смены 7,94 7,77 -0,17 -70
10. Сверхурочное отработанное время, час. +9 +9 +1699
11. Непроизводственные затраты рабочего времени   8,3 +8,3 +1054

 

По данным ИП Тумаев В.З. большая часть потерь  времени вызвана субъективными факторами: дополнительного отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои.

Часть потери времени можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

 

 

2.3. Развитие персонала  в ИП Тумаев В.З.

 

От того, насколько хорошо обучен персонал и четко придерживается выбранной линии поведения, зависит многое. Обучение персонала проходит эффективнее с использованием внутрифирменных коммуникаций. С помощью различных методов обучения возможно и даже необходимое включение этих сотрудников в понимание общей политики предприятия.

Методика обучения состоит из нескольких последовательных модулей, позволяющих полностью включить нового сотрудника в систему корпоративных отношений (Приложение 5).

Руководство исследуемой организации проводит постоянную работу, направленную на неуклонное развитие персонала и создание коллектива высококвалифицированных специалистов.

Для реализации этой цели  ИП Тумаев В.З. создан Центр развития персонала, проводящий организационную и методическую работу по обучению и повышению квалификации работников, по профориентации и адаптации молодежи, а также по проведению социологических исследований и тренингов.

Работа Центра развития персонала строится по четырем основным направлениям, каждое из которых направлено на формирование высокопрофессионального кадрового потенциала организации (Приложение 7).

Таблица 10  – Результаты деятельности по обучению и повышению

квалификации персонала ИП Тумаев В.З.

 

ПОКАЗАТЕЛИ

Количество, чел.
2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г.
Повышение квалификации рабочих: 90 96 125 137
На производственно-экономических курсах 46 51 64 77
На курсах целевого назначения 21 24 27 29
Подготовка и переподготовка персонала 11 12 14 15
Получение второй профессии 12 9 20 21
Повышение квалификации руководителей и специалистов 5 7 10 14
Практика студентов ВУЗов, колледжей, лицеев 2 7 6 7
Из числа работающих обучаются на заочной  форме обучения в вузах  

6

 

4

 

7

 

9

Затраты на подготовку и повышение квалификации персонала, тыс. руб.  

238,9

 

340,1

 

472,2

 

503,1

 

По данным таблицы 10 в ИП Тумаев В.З. возросло количество руководителей и специалистов, повысивших свою квалификацию, выросло число работников, совмещающих работу с обучением в вузах и колледжах и как следствие наблюдается рост затрат на подготовку и повышение квалификации персонала.

Внешнее обучение персонала – это повышение квалификации или участие в научно – практических семинарах сотрудников во внешних организациях, представляющих эту услугу.

Все элементы системы закономерно связаны друг с другом, необходимо определить положительные и отрицательные стороны системы обучения.

К числу положительных моментов отнесем следующие: наличие разработанных программ, учебных пособий, оборудования, подобранный состав преподавателей. Обеспечивается широта охвата круга задач, возможность получения специфических знаний. Работает принцип «спрос- предложение».

К отрицательным сторонам причисляются такие факторы как увеличение затрат, обучение с отрывом от производства.

Оценка эффективности внешнего обучения определяется степенью заинтересованности обучающихся, возможностью реализации полученных знаний в ежедневной практике, необходимостью и важностью обучения.

Критерии эффективности обучения оцениваются по разработанной анкете, которую заполняют участники обучения.

Основные направления деятельности Центра развития персонала ИП Тумаев В.З. в области подготовки и повышения квалификации кадров представлены в Приложении 8.

Рост объемов реализации и  применение новых технологий ИП Тумаев В.З. привели к резкому увеличению потребности в обучении и повышении квалификации персонала.

В связи с этим, в 2016 году увеличились издержки предприятия на профессиональное обучение в 2 раза к уровню 2014 года. Соответственно увеличилась величина издержек по обучению на одного работника. Пересмотр программ, реорганизация процесса обучения привели к увеличению издержек на один час профессионального обучения.

Важным показателем, демонстрирующим, какая часть сотрудников повысила квалификацию в течение года является доля сотрудников, прошедших профессиональное обучение.

Другим не менее важным показателем является доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе рабочего времени организации. Он показывает относительные масштабы программ профессионального обучения.

Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного рассчитывается как отношение всех затраченных на обучение часов к числу прошедших обучение сотрудников.

 

Таблица 11 – Показатели эффективности обучения

                    ПОКАЗАТЕЛИ 2014 г. 2015г. 2016г. 2017г.
Издержки на профессиональное обучение, тыс. руб.    238,9    340,1    472,2     503,1
Среднее число часов обучения на одного человека, час.    14     16      21      19
Величина издержек на одного работника, руб.     2342      3281      3498       3332

 

Одним из направлений деятельности является оценка эффективности процесса обучения. Анализ результатов исследований по оценке эффективности позволяет сделать вывод о том, что важным моментом обучения специалистов  ИП Тумаев В.З. на внутрифирменном обучении является:

– продуманный подход к подбору учебных программ;

– практическая направленность обучения на изучение и анализ реальных проблем предприятия;

– широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени включенности обучающихся в учебный процесс (тренинга, деловые игры и т.д.).

Правильно расставленные ориентиры в области политики обучения позволяют ИП Тумаев В.З. идти  в ногу со временем и удерживать лидерские позиции в этом направлении.

С целью систематического и планомерного обеспечения руководящими кадрами всех уровней управления, улучшения качественного состава руководящих кадров, своевременного укрепления  ответственных участков управления и производства руководителями, коллективом Центра развития персонала ИП Тумаев В.З. разработано и введено в действие «Положение о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности».

Обеспечение выполнения задач и функций по формированию кадрового резерва ИП Тумаев В.З. возлагается на службу управления персоналом. Цель создания кадрового резерва  ИП Тумаев В.З.- формирование корпуса высококвалифицированных сотрудников- обеспечение непрерывности, преемственности и эффективности деятельности исследуемой организации.

Задачами формирования кадрового резерва ИП Тумаев В.З. являются:

– постоянное улучшение качественного состава руководителей и специалистов, сохранение преемственности технологий и корпоративной культуры, исключающих возможность несистемных изменений, способных парализовать нормальную работу подразделений на длительное время;

– сокращение времени адаптации нового работника в должности, уменьшение риска, связанного с ошибками при назначении на вакантные должности;

– повышение уровня мотивации сотрудников, сокращение потерь среди квалифицированного персонала, вызванных отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

Основными принципами работы ИП Тумаев В.З. с кадровым резервом являются:

  1. Подбор кандидатов в состав кадрового резерва по деловым и нравственно-психологическим качествам.
  2. Соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение.
  3. Формирование кадрового резерва с учётом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух кандидатов.

Формирование кадрового резерва ИП Тумаев В.З. осуществляется из следующих источников комплектования:

– работники, рекомендованные на выдвижение в результате аттестации или оценки деловых качеств и эффективности труда;

– молодые специалисты, зарекомендовавшие и проявившие себя с положительной стороны в практической работе;

– заместители руководителей различных уровней;

– предложения от руководителей служб и руководителей структурных подразделений.

Рассматриваемые документы кандидата при формировании кадрового резерва:

  • Личное заявление работника
  • Анкетные данные работника
  • Информация о стаже работы, образовании, основном и дополнительном
  • Отзыв руководителя подразделения
  • Отзыв непосредственного руководителя
  • Отзывы коллег и подчиненных
  • Рекомендации аттестационных комиссий

Формирование кадрового резерва ИП Тумаев В.З. осуществляется один раз в два год.

Оценка эффективности мероприятий по развитию персонала ИП Тумаев В.З.

При осуществлении мероприятий, связанных с развитием персонала, будь то обучение, повышение квалификации или работа с кадровым резервом, нередки случаи неудовлетворительных результатов от проведения мероприятий. Не всегда используемые методы оптимальны для достижения целей. Очень важным аспектом является оценка эффективности обучения.

Анкета, с помощью которой ИП Тумаев В.З. позволяет понять удовлетворенность сотрудников проведенным обучением, представлена в Приложении 9.

Согласно данным проведенного опроса можно сделать вывод о том, что проведенное обучение в ИП Тумаев В.З. не было максимально продуктивным. Сотрудники невысоко оценивают полезность получаемых знаний для практической работы. По этой причине ИП Тумаев В.З. при организации обучения  целесообразно осуществлять мониторинг преподаваемого материала, сопоставлять цели и задачи обучения конкретной группы работников с программой обучения. Также для вовлечения персонала в процесс развития и более эффективного усвоения знаний возможно более широкое применение интерактивных форм обучения. Максимального значения баллов нет ни по одному показателю, хотя результаты имеют средние значения.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗРАБОТКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ИП ТУМАЕВ В.З.

 

3.1. Основные направления совершенствования методов развития персонала

 

Изучив внешнюю и внутреннюю среды ИП Тумаев В.З. можно смело предположить, что данная компания имеет некоторые проблемы в своей работе.

Одной из самых ключевых проблем в ИП Тумаев В.З. является текучесть кадров.

Роль стабилизации кадрового состава в ИП Тумаев В.З. состоит в том, что она:

  • предотвращает возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров;
  • повышает экономическую эффективность деятельности организации за счет достижения синергетического эффекта;
  • способствует улучшению репутации фирмы, формированию ее благоприятного имиджа в глазах клиентов и партнеров.

Необходимо разработать пути решения данной проблемы.  Для этого был выбран метод дерева целей, который более наглядно представляет стоящие цели перед компанией и даёт возможность выбрать наиболее значимую и реальную для выполнения в данный момент времени.

Главную цель, стоящую перед организацией, разобьем на подцели двух уровней и определим взаимосвязь и соподчиненность между ними, таким образом, строя дерево целей (см. Рисунок 10)

Главная цель:  Снижение текучести кадров в  ИП Тумаев В.З.

Подцели первого уровня: 1.1. Совершенствование системы управления мотивацией: внедрение программы повышения мотивации у сотрудников, индивидуальная работа со сложным персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 10. Дерево целей для ИП Тумаев В.З.

 

1.2. Совершенствование системы развития персонала: обновление системы обучения сотрудников, подбор более эффективных методов развития, индивидуальная работа с новым персоналом.

Подцели второго уровня:

2.1. Совершенствование системы материального вознаграждения: анализ существующих систем материального вознаграждения, выбор наиболее подходящей к ситуации в компании.

2.2. Совершенствование системы управления карьерой сотрудников: анализ существующих системы управления карьерой сотрудников, выбор наиболее подходящей к ситуации в компании.

2.3. Совершенствование системы обучения: внедрение новых методов обучения в систему развития и совершенствование старых.

2.4. Совершенствование системы кадрового резерва: анализ существующей системы кадрового резерва, обновление данной системы и её запуск в рабочее состояние.

Для решения проблемы выберем подцель второго уровня «Совершенствование системы обучения персонала» и распишем её с помощью дерева решений. Этот метод позволяет  выделить ключевые области развития системы обучения на предприятии и понять, какое решение целесообразнее всего принять в данной области.

Наиболее эффективной задачей ИП Тумаев В.З. можно назвать внедрение нового метода обучения и поддержки персонала, потому что старые способы обучения персонала устарели и уже не имеют своей первоначальной эффективности, что мешает давать положительный результат в развитии сотрудников.

 

 

3.2. План внедрения нового метода развития персонала ИП Тумаев В.З.

 

Главная особенность внедрения коучинга в ИП Тумаев В.З. проявится в том, что обученные тренинг-менеджеры, используя метод коучинга в своей работе, будут не просто задавать вопросы, но и направлять процесс: «отзеркаливать», помогать руководителям на коуч-сессиях наблюдать за собственными реакциями, задавать вопросы, которых они ещё не задавали или не хотели себе задать. Именно коуч-консультант даст поддержку руководителям компании, поможет им увидеть в себе существующие ресурсы и актуализировать т.е., о которых они могли не догадываться.  Это невозможно сравнить с «предложениями и готовыми решениями» консультанта или «натаскиванием» на тренинге.

Проект предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют параллельно, усиливая друг друга (Приложение 9). Остановимся на каждом из них.

Перед началом разработки проекта был проведен анализ работы нынешнего персонала, отвечающего за развитие и обучение сотрудников компании.

В ходе оценки работы тренинг-менеджеров в организации, было установлено, что навыки коучинга присутствуют лишь от части и весьма поверхностно.

Тренинг-менеджер, как правило, не всегда владеет необходимыми познаниями в какой-либо конкретной области, тренинги имеют больше теоретический характер и обладают незначительным уровнем фактической пользы. Такой метод обучения стал неактуальным в настоящее время и не несёт в себе необходимой пользы для работников, проходящих обучение. Введение метода коучинга поможет персоналу раскрыть подлинные причины собственных мотивов работы в данной компании, стать нацеленными на результат, а самое главное – использовать свой опыт и новые знания, полученные на тренингах, непосредственно в рабочем процессе.

В современных экономических условиях компании нет смысла приглашать сторонних специалистов, пользоваться услугами временных коучеров, гораздо экономнее и эффективнее обучить нынешних бизнес-тренера и тренинг-менеджеров, которые владеют начальными навыками.

Для внедрения данного проекта понадобится внести изменения в структуру сотрудников, занимающихся обучением. В настоящий момент данная структура представлена бизнес-тренером и двумя тренинг-менеджерами, которые обучают сотрудников на предприятиях. После реализации проекта бизнес-тренер будет переведен на должность коуч-менеджер. Изменение в структуре системы обучения ИП Тумаев В.З. после внедрения проекта представлено в Приложении 10.

Местом обучения была выбран Первый Профессиональный университет, г. Наро-Фоминск, так как он  зарекомендовал себя на рынке города как одна из ведущих компаний по обучению тренеров и коучеров. Для получения знаний наиболее оптимальной будет сертификационная программа «Наука и искусство трансформационного коучинга», которая состоит из 4 модулей и длится 1 месяц. Стоимость такой программы составляет 20 000 рублей за 1 модуль с учётом  скидки. Получается, что вся программа обучения обойдётся компании в 20000×4=80000 рублей.

Данная программа даёт весь спектр необходимых знаний для практики метода коучинга, а также по окончании курса сотрудник получает Сертификат Коуча Эриксоновского Университета (Канада) международного образца, что подтверждает его звание профессионального коуч-консультанта. После чего выбранный сотрудник компании будет переведен на новую должность коуч-менджера. Эта процедура будет оформлена в соответствии с ТК РФ. Для этого будет необходимо будет оформить дополнительное соглашение к трудовому договору, а также приказ о переводе сотрудника на новую должность.

На этапе обучения управленческого персонала методике коучинга необходимо предусмотреть деятельность руководителей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ и проведение серии основных семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Мотивация и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар содержит в себе тренировочную коуч-сессию и неотъемлемую процедуру обоюдного взаимного сотрудничества участников. Все семинары ведутся «в стиле коучинг», а внедрение элементов тренинга дает возможность развить у участников умения, требуемые для выполнения эффективных коуч-сессий. Точный срок данного этапа сложно обозначить по причине невозможности знать наперед загруженности расписания некоторых из руководителей, но можно выделить примерный срок, который будут продолжаться данные мероприятия: 3 месяца усиленной работы управляющих с коуч-консультантом и тренинг-менеджерами.

Сопровождение тренеров в ходе работы подразумевает индивидуальную подготовку.

Контроль работы проекта должны осуществлять сотрудники системы развития персонала ИП Тумаев В.З. с помощью выполнения тестов, оценки уровня руководителей, проверки возможности руководителей с помощью контрольных листов наблюдения, которые представляют собой специальные бланки с выделением наиболее значимых пунктов, показывающих уровень использования метода коучинга.

Подводя итоги плана внедрения коучинга как нового метода развития персонала в ИП Тумаев В.З, можно выделить основные мероприятия и их особенности, которые представлены в Приложении 11.

В итоге разработки проекта внедрения займёт 11 месяцев.

Предполагаемые социальные эффекты от реализации проекта приведены в таблице 11.

 

Таблица 11 – Социальная эффективность проекта ИП Тумаев В.З.

Социальный эффект Показатели эффективности
–    Повышение содержательности труда.

–    Реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников.

–    Повышение конкурентоспособности персонала.

–    Обеспечение согласования целей.

Работников и администрации при управлении карьерой.

–    Формирование благоприятного имиджа организации.

–    Обеспечение стабильной занятости.

– Удельный вес работников, повышающих квалификацию.

–    Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту, поддерживающих изменения

–    Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы.

–    Уровень текучести кадров из–за отсутствия

возможности развития.

–    Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации.

–    Число постоянных клиентов.

 

Кроме того, в таблице 11 представлены показатели, характеризующие социальную эффективность проекта. Отдел управления персоналом должен отслеживать их для последующего анализа результатов проекта.

В итоге внедрения метода коучинга в работу руководителей с подчиненными они сами разрабатывают свой алгоритм достижения поставленных целей. А когда они сами решают и создают план действий, то он уже становится их собственным, а не приобретённым. Они не принимают его, как нечто навязанное руководством: этот план появился внутри них, а следовательно, они автоматически несут ответственность за него и относятся к нему, как к своему «детищу». Подобным образом, сама по себе появляется мотивация, ответственность, и фигурально выражаясь, человек начинает «бежать быстрее и энергичнее».

 

 

3.3. Оценка эффективности реализации предложенных мероприятий

ИП Тумаев В.З.

 

Для определения экономической эффективности предложенного внедрения коучинга в развитие системы обучении необходимо составить план расходов на планируемые мероприятия.

Расходы на внедрение метода коучинга в ИП Тумаев В.З. будут состоять из следующих пунктов, которые представлены в таблице 12.

Таким образом, расходы на внедрение проекта по совершенствованию системы развития персонала будут равны 236,1 тыс. рублей.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства ИП Тумаев В.З., так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, а у коллектива присутствует единое видение целей деятельности, также выработана оптимальная организационная структура организации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Поэтому предложенные мероприятия направлены на внедрение коучинга в систему развития, поддержание командного духа и знаний менеджеров и руководства по вопросам коучинга.

 

Таблица 12 – Основные статьи расходов на внедрение проекта

Статья расхода Сумма, тыс. руб. в месяц
Обучение коуч-менеджера, прохождение сертификационной программы «Наука и искусство трансформационного коучинга» 20
Обучение тренинг-менеджеров на экспресс-курсе коуч-консультанта 20
Покупка мультимедиа-проектора модели Acer S1212 20,1
Покупка настенного экрана Lumien Master Control 305×305 Matte White FiberGlass, LMC-100106 20,0
Заработная плата проектной группе, состоящей из коуч-менеджера и двух тренинг-менеджеров 40×3 = 156
Прочие расходы 20
Итого: 236,1

 

Например, эффективность воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определена по следующей формуле:

 

Е = P × N × V  × K – N × Z,

 

где P – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N – число обученных работников;

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий эффективность обучения работников (рост результативности, выраженный в долях), К = 0,75;

Z – затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности труда представляет собой соотнесение оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу [23].

Стоимостная оценка различия равняется 10 000 рублей (средняя стоимость оценки одного руководителя в ИП Тумаев В.З.). Затраты на обучение одного работника равны 7 368 руб., исходя из оплаты труда коуч-менеджера за период в 4 месяца на обучение одного руководителя. Эффективность воздействия программы обучения 2 руководителей на повышение эффективности труда в предположении, что эффективность программы имеет место в течение 5 лет, составит: Е = 5 × 2 × 10 000 × 0,75 – 2 × 7368=75000  ̶ 14736 =60264  рублей.

Следовательно, обучение сотрудников компании даст положительный результат.

Оценку эффективности внедрения коучинга в систему развития персонала также можно рассчитать с помощью анализа прошлых внедрений методов развития персонала.

Можно предположить, что внедрение метода коучинга даст положительный эффект и увеличит прибыль примерно на 20 % .  В 2016 году прибыль за год составила 488 тыс. рублей

Прирост к общей прибыли от внедрения проекта:

488 х20% = 97,6 тыс.рублей.

Полученная прибыль возможно составит 488 тыс. руб. +97,6 =585,6 тысяч рублей.

Предполагаемый годовой экономический эффект от реализации проекта  составит:

585,6 – 236,1(затраты проекта по расчету)=349,5 тысяч рублей

Рентабельность составит 349,5 : 236,1 =148%

Данные подсчёты доказывают, что проект является эффективным, так как расчёт рентабельности показал окупаемость проекта почти в 1, 5 раза, что является  высоким показателем.

Однако эффективность обучения не должна оцениваться только по затраченным на него средствам. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Также это даёт толчок к последующему развитию и стремлению к достижениям. Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед будет некорректным.

При организации бизнеса неизбежно возникают риски, которые негативно сказываются на деятельности предприятия (Приложение 6).

Рассмотрим более подробно некоторые из рисков.

  • Руководитель теряет возможность «быть всегда правым».

Этот риск не является серьёзным, так как это психологический фактор, который можно побороть с помощью коуч-сессий. А эффект от внедрения коучинга покажет высокий уровень эффективности в мотивации персонала и повышении лояльности. Подчиненные привыкли  не думать, действуют, как сказали, а это не всегда для них самый лучший путь решения поставленных задач.  Коучинг помогает им найти в себе те способности и ресурсы, которые пока были не востребованы, но в итоге помогут работать намного эффективнее для достижения целей организации.

  • Руководитель тратит свои ресурсы (время, энергию и др.).

Возьмем, к примеру, постановку задач подчиненным. Конечно, намного быстрее и проще, рассказать ему план выполнения, обозначить контрольные точки и отслеживать реализацию. Это классика менеджмента. Но при этом вряд ли задействуются дополнительные ресурсы человека. Кроме того, он безынициативен, может быть не мотивирован, да и ответственность перекладывает на руководителя, поскольку это решение было спущено сверху,

Эта «трата» ресурса руководителя только в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной – вклад или инвестиция, в конечном счете, в себя же. Что значительно может увеличить прибыль компании. Коучинг, как подход в менеджменте, позволяет руководителю, осуществляя свои каждодневные функции с использованием коучинговых инструментов, увеличивать КПД подчиненных, да еще и развивать их.

  • Риск провала проекта из-за непринятия в компании.

Риск не получить ожидаемый результат от внедрения коучинга велик. Но, если подходить к этой задаче, как к проекту изменений, шаг за шагом следуя технологии, то вероятность этого риска резко снижается. Лучше начинать внедрение коучинга в управленческую культуру организации со встречи с первым лицом. Важно, чтобы он сам понимал, зачем ему внедрять коучинг и каких результатов он ожидает.

Если нет четких целей, ожидаемых результатов, если пытаться точечно проводить тренинги, не вовлекая в процесс изменений  первое лицо и топ-состав, то эффекты могут быть неоднозначными. В лучшем случае отдельные руководители будут применять отдельные инструменты коучинга, но со временем этот кратковременный эффект нивелируется.

В результате можно сделать вывод, что данный проект представляет именно те совершенствования и изменения, которые необходимы компании в настоящее время. Данные мероприятия помогут организации развить персонал до уровня своих главных конкурентов на рынке, что позволит захватить еще большую долю рынка и удерживать свои позиции. Проект является универсальным для больших компаний, занимающихся управлением предприятий общественного питания, по причине своей адаптивности под любую специфику работы. Он представляет собой ценность для компаний, стремящихся к предоставлению высокого уровня сервиса и качества предложений, потому что метод коучинга позволяет без лишних затрат настроить сотрудника на нужный рабочий лад, а также выявить для него самого личные мотивы работы, это даст возможность эффективно работать в команде и в сфере ресторанного бизнеса.   

         Проект внедрения коучинга в систему обучения персонала в ИП Тумаев В.З. полностью соответствует законодательству РФ и не противоречит ему, именно поэтому данный проект не требует каких-либо дополнительных документов, регламентирующих деятельность компании в области обучения сотрудников на предприятии. Данное внедрение является внутрикорпоративной деятельностью компании, и институты государственной власти не регулируют подобные действия организации.

Для внедрения проекта необходимо провести единственную операцию по переводу сотрудника с должности «Бизнес-тренер» на должность «Коуч-менеджер», что не вызовет затруднения в компании, так как система работы менеджеров по кадрам чётко налажена. В данной операции будет участвовать ТК РФ, который содержит статьи, регламентирующие подобные движения в организациях.

Анализируя нормативно-правовые аспекты совершенствования методов развития персонала можно сделать вывод, что проект по внедрению коучинга как метода развития и обучения персонала не требует дополнительного оформления документации в государственных органах РФ, поэтому полностью соответствует существующему законодательству.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

На сегодняшний день лидерами в своих отраслях становятся компании, в которых особенное значение уделяется обучению и развитию работников компании. Улучшение качества знаний работников считается одной из перспективных задач службы управления персоналом – достигая наибольшей эффективности в усвоении учебного материала, компания не только взращивает высокопрофессиональные кадры, но и оптимизирует свои затраты на обучение сотрудников.

Объектом настоящего исследования является ИП Тумаев В.З.  Фактический адрес: 391121, Московская область, г. Наро-Фоминск, ул. Магистральная, д.22. Основным видом деятельности является досуг, культура, общественное питание, сдача помещения в аренду. Общее руководство деятельностью осуществляет директор Тумаев В.З.

Свою деятельность ИП Тумаев В.З. начало в январе 2008 года, взяв в аренду кафе на 80 посадочных мест. Общая численность работников составляет 130 человек. Товарооборот кафе состоит из двух частей: основная часть в денежном выражении отражает объем реализации готовой продукции конечному потребителю, как за наличный, так и безналичный расчет, дополнительная – объем реализации покупных товаров.

Выручка ИП Тумаев В.З. выросла  на 109,8%, в то время как себестоимость увеличилась  и составляет 105,8%, что  положительно влияет на развитие ИП Тумаев В.З. Растёт чистая прибыль, то есть  увеличиваются собственные источники развития ИП Тумаев В.З.

На основании исследований проведенных в бакалаврской работе замечаем, что численность персонала растет, увеличение 2016 году составляет 132 %  к численности в 2014, однако  проанализировав долю каждой категории в 2015 и 2016 году мы увидим, что доля официантов упала 71,3 % от общей численности в 97 человек, в 2015 году она же составляла 75,7%  при численности в 78 человек, данный факт является отрицательным, так как именно официанты являются основным звеном в обслуживание посетителей.  Так же можно сказать, что резко возросла доля аппарата управления в общей численности в 2015 году она составляла 6,8 %, а в 2016 году 8 %, что тоже является отрицательным фактором. Основной удельный вес ИП Тумаев В.З. занимают работники со средне – специальным образованием – 85 человек и 27 человек  с высшим образованием.

Руководство организации проводит постоянную работу, направленную на неуклонное развитие персонала и создание коллектива высококвалифицированных специалистов.

Проанализировав системы и имеющиеся методы развития персонала, можно сделать вывод, что в современном мире существует многообразие способов обучения сотрудников, которые широко доступны для использования в компаниях. Но, к сожалению, в работе многих компаний получила распространение такая практика, когда сотрудников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более серьезной, чтобы открылись новые возможности индивидуального роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую компания может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению. Поэтому организации необходимо остановить свой выбор на таких методах развития, которые предоставят сотрудникам не только новые знания и возможности к последующему росту, но и также постподдержку после прохождения обучения. Одним из таких методов является коучинг.

Метод коучинга – это своеобразный микс в области развития персонала. В нем можно отыскать элементы всех методов обучения. Ценным результатом от применения коучинга считается прояснение целей и мотивов сотрудников для них самих, понимание их точек роста и направлений движения. Обилие форм и методов, используемых в коучинге, является очень эффективным для развития как руководителей, также и линейных сотрудников. Собственно, благодаря этому, данный метод развития и является наиболее эффективным для использования в системе развития Тумаев В.З.

Предполагаемые расходы на внедрение проекта по совершенствованию системы развития персонала будут равны 236,1 тыс. рублей.

Предполагаемый годовой экономический эффект от реализации проекта  составит 349,5 тысяч рублей. Рентабельность составит 349,5 : 236,1 =148%

Данные мероприятия помогут ИП Тумаев В.З. развить персонал до уровня своих главных конкурентов на рынке Московской области, что позволит удерживать свои позиции. Проект является универсальным для занимающихся управлением предприятий общественного питания, по причине своей адаптивности и масштабируемости под любую специфику работы. Он представляет собой ценность для компаний, стремящихся к предоставлению высокого уровня сервиса и качества предложений, потому что метод коучинга позволяет без лишних затрат настроить сотрудника на нужный рабочий лад, а также выявить для него самого личные мотивы работы, это даст возможность эффективно работать в команде и в сфере ресторанного бизнеса.

Проект внедрения коучинга в систему обучения персонала в ИП Тумаев В.З. полностью соответствует законодательству РФ и не противоречит ему, именно поэтому данный проект не требует каких-либо дополнительных документов, регламентирующих деятельность компании в области обучения сотрудников на предприятии. Данное внедрение является внутрикорпоративной деятельностью компании, и институты государственной власти не регулируют подобные действия организации

 

Список ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  • Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 18.06.2013 г.) // СПС «Консультант Плюс».
  • Гражданский кодекс Российской Федерации (Ч. 1) : федер. закон от 30 нояб. 1994 г. № 51-ФЗ // Рос. газ. – 2013. – 02 нояб.
  • Анисимова, И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации/ И. Анисимова.- М.: Кадровик, 2013. 19-24с.
  • Аширов, Д.А. Управление карьерой в организации / Д.А. Аширов, А.С. Егоров.- М.: Кадровик, 2011. 371с.
  • Бабурин, А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю. Грызенкова.- М.: Кадровик, 2012. 24-29с.
  • Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. -М.: ЮНИТИ, 2012. 247с.
  • Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник/ В.Р. Веснин.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. 688с.
  • Дж. Уитмор Новый стиль менеджмента и управления персоналом / Дж. Уитмор.- М.: Финансы и статистика, 2011.357с.
  • Ишунин, П. Управление рисками персонала: проблемы и решения/ П. Ишунин.- М.: Кадровик, 2013. №3.129-135с.
  • Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: [Электронный ресурс] учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2015. // ЭБС КнигаФонд. – Режим доступа: http://knigafund.ru/.
  • Кошелева, Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов.-М. Токарева. М.: ИНФРА – М, 2012. №16.12-34с.
  • Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов.- М.: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. 221с.
  • Лазарева, Н.В. Эволюция теоретических представлений управления как основы формирования теории управления персоналом / Н.В. Лазарева, В.А. Фурсов. М.: Kant, 2012. № 1. 39–43 с.
  • Лукьяшко, А.В. Комплексная система развития персонала. Справочник по управлению персоналом/ А.В. Лукьяшко.- М.: Альфа-Пресс. 2013. №3. 38–40с.
  • Максимов, В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно всё/ В.Е. Максимов.-С-Пб.: Речь, 2011.305с.
  • Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия/ Е.В. Маслов.- М.: Инфра–М, 2014. 312с.
  • Минина, В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления/В. Минина.- М.: Кадровик, 2011. 86-98 с.
  • Одегов, Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова.- М.: Кадровик, 2014. 82-90 с.
  • Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник/ Ю.Г. Одегов.- М.: Альфа-Пресс, 2011.944с.
  • Павлючук, Ю.Н. Оценка деятельности подразделений управления персоналом [Электронный документ] URL: http://pravo.kulichki.com/dop/otdk/otdk0899.htm
  • Панов, М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI/ М.М. Панов.- М.: Инфра-М, 2014. 255 с.
  • Практика Современного Подхода [Электронный ресурс] URL: http://www.sbsc.ru/business/development.html
  • Росинтер Ресторантс [Электронный ресурс] URL: http://www.rosinter.ru/
  • С.Торп Коучинг. Руководство для тренера и менеджера/ С. Торп, Дж. Клиффорд.- С-Пб.: Питер, 2014г. 245 с.
  • Торн К. Настольная книга тренера/ К. Торн, М. Маккей.- С-Пб.: Издательство Питер, 2012г. 342 с.

 

 

Приложения

 

Приложение 2

Формы системы обучения и развития персонала

 

Форма обучения Методы обучения Преимущества Недостатки
1 2 3 4
Групповая –  тренинги профессиональных и управленческих навыков;

–  профессиональные семинары и мастер- классы

– курсы профессио-нальной переподготовки и повышения квалификации;

–  бизнес-симуляции;

–  прочие методы.

–  возможность смоделировать различные рабочие ситуации из реальной практики и в учебном формате отработать новые способы поведения в них;

– возможность получить обратную связь и поддержку от коллег в процессе обучения;

– командообразующий эффект;

– экономическая выгода (провести тренинг для 12 человек значительно дешевле, чем организовывать для каждого из них отдельное обучение).

 

– невозможность учесть все индивидуальные особенности и уровень подготовки каждого участника (отсюда невозможность обеспечить 100% глубину передачи новых знаний и навыков всем участникам из-за разницы в их первоначальном уровне

подготовленности и личных особенностей);

недостаточное время для формирования устойчивых навыков (невозможно за один тренинг научить человека сложному навыку, отсюда возникает необходимость в качественном посттренин-говом сопровождении для закрепления полученных знаний и навыков на практике).

 

Индивидуальая – развивающие проекты и задания;

– стажировки и временные замещения;

– наставничество;

– коучинг;

– прочие

– учет индивидуальных особенностей и потребностей сотрудника, уровня его знаний и навыков при планировании и проведении обучения;

– персональный подход к сотруднику в процессе обучения, использование методов и форм развития, максимально подходящих для каждого; конкретного случая

– возможность обучения без отрыва от основной работы.

–  высокая стоимость;

– сложность в разработке и реализации.

 

Приложение 1

 

Классификация обучающей функции организации (предприятия)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 

 

Соотношение групповой и индивидуальной формы обучения для различных категорий персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4

 

 

 

Ключевые задачи коучинга в действиях

коуч-консультанта и сотрудника

 

 

Задача Коуч-консультант Сотрудник
Определение задач (расстановка целевых ориентиров)    
Исследование текущей ситуации (определение имеющихся ресурсов и ограничений) Старается понять текущую ситуацию (проблему) задавая вопросы и активно слушая Исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем
Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату Старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий Исследует свои внутренние и внешние препятствия
Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий Задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений Исследует возможности для преодоления препятствий
Выбор конкретного варианта действий и составление плана Помогает сотруднику в анализе возможностей, договаривается с сотрудником о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече Анализирует возможности, выбирает вариант и составляет план действий, договаривается с коучем выполнить задания к следующей встрече

 

 

Приложение 5

 

Методика обучения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 6

 

Анализ возможных рисков при внедрении метода коучинга

 

Вид риска

 

Способ уменьшения негативных последствий
Риск Недофинансирование проекта повлечет за собой риск значительного
недофинансирования проекта снижения мотивации персонала и рентабельности проекта.

Способ предупреждения риска: проведение пробных коуч-сессий среди тренинг-менеджеров.

Сотрудники быстро развиваются и могут уйти в другую компанию для карьерного роста Способы предупреждения рисков:

– наличие социального пакета для сотрудников;
–  создание программы развития талантов, системы кадрового резерва

Руководитель боятся потерять возможность «быть всегда правым» При внедрении коучинга сотрудники начинают думать сами, а не делать, как сказал руководитель. Для многих руководителей это является страхом потерять свою власть.

Необходимо правильно, используя методы коучинга, объяснить руководителям, что сотрудники перестанут «дергать» по пустякам, начнут сами продуктивно выполнять свои задачи, у него появится больше времени и его отдел или подразделение, а значит, и компания в целом, станут эффективнее.

Неприятие сотрудниками нового метода, нежелание что-то менять Способы предупреждения: подготовка мотивационного тренинга о коучинге, как полезном инструменте для руководителей, проведение коуч-сессий, направленных на повышение мотивации к переменам
Руководитель тратит свои ресурсы (время, энергию и др.). Данный риск является надуманным, потому что трата времени происходит только в краткосрочной перспективе. Более того, это не просто трата времени, а вклад в развитие сотрудника.
Непредвиденные экономические, политические потрясения Это должно быть учтено, как форс-мажорное обстоятельство, то есть иметь какие-то жизненные и психологические схемы.
Непредвиденные правительственные постановления (об изменениях в трудовом кодексе) В РФ это имеет особенно большое значение. Поэтому необходимо тщательно изучить подзаконные акты, а также внимательно следить за ситуацией. Абсолютно непредвиденных постановлений не бывает. Они готовятся заранее после обработки общественного мнения.
Риск гибели или уничтожения имущества Создание статьи непредвиденные расходы. Страхование, самострахование с помощью внутренних мер.

 

 

 

Приложение 7

 

Основные направления деятельности ЦРП ИП Тумаев В.З.

 

 

Система внешнего обучения персонала ИП Тумаев В.З.

 

Приложение 8

 

 

Основные направления деятельности Центра развития персонала

ИП Тумаев В.З.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 9

Анкета оценки результативности проведённого обучения

№ п/п Вопросы Баллы

(1-5)

1 Насколько интересны для вас занятия? 3,25
2 Как вы оцениваете уровень проведения занятий? 3,75
3 В достаточном ли объёме вы получили информацию по интересующим вас вопросам? 4
4 Насколько полезными для вашей практической работы оказались полученные знания? 2,8
5 Как вы оцениваете уровень информационно-раздаточного материала? 3,5
6 Применялись ли в процессе обучения интерактивные формы обучения? 2,75
7 Насколько фактическое обучение соответствует программе? 3

 

Направления работы коучинга в ИП Тумаев В.З.

 

Приложение 10

 

Структура управления системой обучения в ИП Тумаев В.З. до и после внедрения проекта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 11

Мероприятия по внедрению нового метода развития персонала в

ИП Тумаев В.З.

 

Мероприятие

 

Описание Сроки Ответственный
Подготовка внутренних коучеров Обучение существующих бизнес-тренера и тренинг-менеджеров навыкам метода коучинга, перевод бизнес-тренера на новую позицию коуч-менеджер май – июль 2017 Директор отдела  управления персоналом
Подготовка персонала к внедрению системы коучинга Проведение тренинга «Введение в коучинг. Что это такое?» для сотрудников управленческих должностей. Далее проведение серии тренингов и коуч-сессий для руководителей. 4 месяца, июнь-сентябрь 2017 Коуч-менеджер
Разработка и поддержка проекта коучинга Проведение индивидуальной подготовки руководителей и последующей поддержки, контроля работы системы. Для каждого участника прописывается индивидуальная программа, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях,  субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. 6 месяцев, октябрь 2017– март 2018 Коуч-менеджер
Разработка и формализация процедур Создание всех необходимых документов, регламентирующих работу системы. Позволит собрать вместе все идеи и наработки участников, оформить проект как единое целое. 6 месяцев, июнь – ноябрь 2017

 

Коуч-менеджер

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.