Содержимое

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

В настоящее время можно с уверенностью констатировать, что торговля выступает одной из самых динамично развивающихся отраслей и определенно сохранит за собой такой приоритет в обозримой перспективе. Но несмотря на то, что в целом ситуация для развития отрасли оптимистична, каждое отдельно взятое предприятие обязано заблаговременно заботиться о перспективах своего дальнейшего развития и путях повышения собственной конкурентоспособности. Это обусловлено тем, что усиливающаяся в рознице конкуренция заставляет владельцев магазинов задумываться о внедрении новых подходов к организации торговли. Однако любые передовые мероприятия могут дать положительный эффект только при грамотной системе управления персоналом. Поэтому роль торговых сотрудников в повышении эффективности деятельности торговой организации неуклонно растет.

Слова Питера Ф. Друкера о том, что «рациональность потребителя- это рациональность его личной ситуации», на наш взгляд, можно с полной ответственностью спроецировать и на персонал торговой организации. Другими словами, нельзя говорить о рациональности торговых сотрудников при их незаинтересованности в показателях работы. Это в свою очередь обуславливает и одну из последних и твердо укоренившихся тенденций в торговле – текучесть кадров, уровень которой в торговых организациях превышает уровень в других отраслях.

Таким образом, исследуемая в работе тематика представляет собой актуальный и требующий выработки новых решений вопрос.

Целью бакалаврской работы является изучение современных подходов к управлению персоналом торговых организаций и разработка мероприятий по их совершенствованию для исследуемого объекта.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие исследовательские задачи:

  1. изучение принципов, задач и современных методов управления персоналом в торговых организациях;
  2. изучение количественных и качественных характеристик персонала, а также анализ динамики среднесписочной численности и структуры кадров ИП Свирин С.В. за 2013-2015 г.г.;
  3. оценка эффективности использования кадрового потенциала организации;
  4. оценка эффективности кадровой политики и действующей системы управления в ИП Свирин С.В.;
  5. разработка комплекса мер по созданию целостной системы управления персоналом с целью повышения эффективности его использования в исследуемой организации.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью ИП Свирин С.В., осуществляющее коммерческую деятельность в сфере розничной и оптовой торговли.

Предметом исследования являются трудовые ресурсы и практика управления персоналом в ИП Свирин С.В.

Информационной базой исследования являются учредительные документы, документы кадрового учета, бухгалтерская отчетность ИП Свирин С.В. При подготовке выпускной квалификационной работы были изучены и использованы нормативно-правовые акты, касающиеся избранной темы, соответствующие разделы учебной, научной, учебно-методической литературы, статьи в периодической печати.

Методологической основой проведения исследования являются соответствующие нормативно-правовые документы, а также труды известных отечественных и зарубежных авторов, таких как Алексеева С.Г., Вестин В.Р., Друкер Питер Ф., Мансуров Р.Е. и других.

 

ГЛАВА 1. концептуальные основы управления персоналом МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Критерии, сущность и виды малого предпринимательства

 

Нормативно-правовое регулирование предпринимательской деятельности осуществляется федеральным законодательством. Сущность малого и среднего предпринимательства закреплена ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства». В соответствии с указанным правовым актом, к субъектам малого и среднего предпринимательства относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие определенным условиям, закрепленным соответствующим положением Правительства РФ. [1]

В настоящее время критерии, по которым компании относят к субъектам малого бизнеса, устанавливает Федеральный закон № 156-ФЗ, который вступил в силу с 30 июня 2015 года.

В соответствии с Федеральным законом к субъектам малого предпринимательства относятся компании, которые одновременно отвечает следующим трем условиям:

  1. соответствие предельным размерам выручки за предыдущий год от реализации товаров, работ или услуг (без учета НДС);
  2. соблюдение предельной численности работников предприятия;
  3. соответствие доли сторонних организаций в уставном капитале организации.

В связи с развитием экономики и происходящими инфляционными процессами предусмотрен ежегодный пересмотр предельных значений, установленных для хозяйствующих субъектов малого предпринимательства.

Критерии для малого и среднего бизнеса, установленные Постановлением Правительства РФ «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» №702, [3] представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Критерии отнесения хозяйствующих субъектов к субъектам малого и среднего предпринимательства

Критерии Вид субъекта предпринимательства
Микропредприятие Малое

предприятие

Среднее предприятие
Средняя численность за предшествующий календарный год Не более 15 человек Не более 100 человек От 101

до 250 человек включительно

Выручка от реализации без учета НДС за предшествующий календарный год 120 млн. рублей 800 млн.рублей 2 млрд рублей
Доля сторонних организаций в уставном капитале предприятия Не более 49% Не более 49% Не более 49%

 

Таким образом, хозяйствующий субъект будет относиться к малому предприятию, если средняя численность работников составляет не более 100 человек; годовая выручка от реализации не превышает 800 млн. рублей; доля сторонних организаций в уставном капитале компании не более 49 процентов.

Важно отметить, что действующее законодательство не требует от малых компаний подтверждать свой статус, то есть то, что они отвечают вышеперечисленным критериям и относятся к субъектам малого предпринимательства.

Таким образом, для того, чтобы субъект малого предпринимательства использовал льготы, предусмотренные действующим законодательством, не следует получать никаких специальных документов, подтверждающих его статус. Сведения в реестры СМП вносятся только по тем организациям малого бизнеса, которые получают финансовую, имущественную, информационную, консультационную поддержку, а также поддержку в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников из региональных и федеральных органов государственной власти и местного самоуправления.

Итак, можно сделать вывод о том, что под малым бизнесом следует понимать предпринимательскую деятельность в различных сферах рыночных отношений, одновременно отвечающих ряду критериев, установленных действующим законодательством.

Современные исследователи предлагают различные подходы к классификации предприятий малого предпринимательства. В частности, Бокарева В.Б. предлагает  классифицировать российские малые предприятия по трем группам в зависимости от уровня их развития на начинающие, развивающиеся, имеющие опыт предпринимательской деятельности от 1 до 3 лет, и развитые, функционирующие на рынке более 3 лет. [10]

Ряд других исследователей рассматривают классификацию малых предприятий по критерию отраслевой принадлежности. В связи с этим выделяют предприятия сферы услуг, торговли, общественного питания, производственного бизнеса, бизнеса в сфере развлечений.

В зависимости от степени финансирования принято различать субъекты собственных источников финансирования, субъекты, прибегающие к кредитованию, т.е. совмещающие собственные и заемные источники, и субъекты, финансируемые инвесторами.

В любом случае применяемые классификации позволяют систематизировать большой пласт предприятий малого бизнеса.

Таким образом, сущность субъектов малого предпринимательства регламентируется законодательно, в то время, как их виды находятся в плоскостях научных исследований.

1.2. Характерные особенности управления малым бизнесом

 

Управление любым хозяйствующим субъектом во многом определяется рядом факторов внутреннего и внешнего характера. Внутренние факторы определяются специфическими особенностями хозяйствующего субъекта, поэтому важно исследовать характерные черты отечественного малого бизнеса.

Ряд характеристик малого предпринимательства вытекает из его сущности и законодательного регулирования, в числе которых небольшая численность сотрудников, определенные размеры выручки и активов предприятия.

Именно перечисленные характеристики малого предпринимательства и дают ему большую свободу его действий. Поскольку размеры предприятия малы, численность персонала небольшая – организационная структура управления, как правило, неразветвленная. Следовательно, центр принятия управленческих решений находится в одних руках, тем самым процесс принятия решений ускоряется и становится более мобильным по сравнению с крупным бизнесом.

Такая централизация решений усиливает систему текущего контроля, позволяя тем самым быстрее адаптировать продукт или услугу к меняющимся потребностям рынка, своевременно реагировать на требования потребителей, обеспечивая тем самым конкурентные преимущества предприятия.

В рамках самого предприятия небольшой размер и масштаб повышают скорость коммуникации между сотрудниками, оперативность и согласованность действий. При этом на руководителя ложится много управленческих функций и задач, которые распределяются между сотрудниками более крупных предприятий.

Таким образом, в успешном функционировании и развитии субъекта малого предпринимательства большую роль играют личностные качества руководителя.

Качество управления находит отражение в важнейших признаках финансового состояния малого предприятия, среди которых можно выделить платежеспособность, наличие и использование оборотных средств, выручка, рентабельность, соблюдение финансовой и расчетной дисциплины, наличие свободного остатка средств на расчетном счете, отсутствие просроченной задолженности и прочее. Основными внутренними источниками средств, а, следовательно, важнейшими факторами, определяющими устойчивое финансовое положение малых фирм, выступает поступление выручки и реализованной прибыли. За счет этой прибыли покрывается существенная доля собственных затрат фирмы, финансируются капитальные вложения, реализуется погашение кредитов банков, формируется прирост собственных оборотных ресурсов и вносятся платежи в госбюджет.

Таким образом, под финансовым состоянием фирмы понимается ее способность финансировать свою деятельность за счет собственных источников и, прежде всего, реализованной прибыли.

Важнейшим условием финансовой устойчивости является состояние и структура не только внутренней, но и внешней финансовой среды фирмы, т.е. ее финансового окружения. Эффективность функционирования субъекта малого предпринимательства во многом зависит от внешней среды.

Внешняя финансовая среда обеспечивает бесперебойное движение в рыночной экономике заемных финансов, в том числе инвестиций, капиталовложений, ценных бумаг, и реализуется через банки, фонды, страховые, венчурные и лизинговые компании, отечественных и иностранных инвесторов, а также других субъектов, имеющих свободные финансовые ресурсы. Эти субъекты формируют рыночную инфраструктуру заемных финансов, включая структуру инвестиций, капиталовложений и ценных бумаг. Таким образом, финансовый рынок представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся между продавцами и покупателями финансовых ресурсов. Причем в качестве продавцов в них участвуют перечисленные субъекты рыночных отношений, а в качестве покупателей финансовых ресурсов выступают малые предприятия, фирмы и компании.

Можно констатировать, что внутренняя и внешняя финансовая среда малого бизнеса органически взаимосвязаны в единой финансовой системе, которая, в свою очередь, находится в органическом взаимодействии с основной, т. е. производственной и хозяйственной деятельностью малых фирм и компаний. Поэтому попытки изолированного анализа, планирования и управления лишь результатами деятельности (в частности, выручкой, реализованной и чистой прибылью как важнейшими источниками внутренних финансовых ресурсов), т. е. «выходом» из системы, приводят к дисбалансу экономики и финансов. Это означает существенные просчеты и потери как на микроуровне (в смежных фирмах и компаниях), так и в масштабе городов, регионов, отраслей и страны в целом. В действительности реализованная прибыль — это результирующий параметр, представляющий разницу между выручкой и себестоимостью реализованной продукции. Но выручка как стоимостное выражение реализованной продукции (работ, услуг) – это функция трудовых и материально-технических ресурсов, а себестоимость – стоимостной измеритель затрат этих же ресурсов, которые в обоих случаях определяются наличием и структурой собственных и заемных финансовых средств, направляемых, соответственно, на прирост указанных ресурсов или сокращение их удельных затрат.

Другим примером системного характера финансовой среды малого бизнеса является ее взаимодействие с ценой. Известно, что последняя, в части удельной прибыли, создает источник собственного капитала фирмы. Вместе с тем, этот капитал, используемый в качестве инновационных инвестиций, приводит к сокращению удельных затрат трудовых и материально-технических ресурсов, а следовательно, удельной себестоимости и собственной продажной цены. Реализуя свой товар по рыночной цене, превышающей собственную, фирма получает не только обычную прибыль, как и другие предприятия, но и сверхприбыль, которая является дополнительным источником собственных финансовых ресурсов, инвестиций и капиталовложений.

Балансирование и оптимизация структуры продукции (работ, услуг) со структурой трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов по видам, времени и в пространстве – центральная проблема экономики государства и бизнеса, так как именно степень соответствия этих структур определяет объем и структуру получаемой фирмой прибылью (реализованной и других видов), а, следовательно, ее собственных инвестиций. В то же время степень этой сбалансированности и оптимальности находится в прямой зависимости от объема и структуры (воспроизводственной, технологической) этих инвестиций. Учесть перечисленные прямые и обратные взаимосвязи производства, экономики и финансов, их системность, сбалансированность и оптимальность, рассчитать экономическую эффективность внутренней и внешней финансовой среды в управлении малым бизнесом с учетом их взаимодействия невозможно без применения систем современных рыночных моделей, методов и ПЭВМ. Опыт практической реализации этих моделей, базирующихся на применении специального линейного, дискретного динамического, блочного, эвристического и целочисленного программирования, показал, что уже сегодня возможна разработка принципиально новых методик и технологий. Данные формы представляют пример рационально сбалансированного и оптимального бизнес-планирования и управления собственной продажной ценой, общей и чистой выручкой, себестоимостью валовой и товарной продукции, реализованной, балансовой и чистой прибылью, фондами потребления и накопления. Сюда же можно отнести процессы бизнес-планирования и управления собственным капиталом, направляемым на прирост трудовых и материально-технических ресурсов (или сокращение их удельных затрат), а также собственными капиталовложениями (в новое строительство, реконструкцию и капитальный ремонт производственных, складских и офисных помещений. [5]

Итак, можно выделить следующие характеристики малого предпринимательства:

  1. гибкость и оперативность управленческих решений;
  2. усиленный контроль за хозяйственными процессами;
  3. неформальность отношений в коллективе;
  4. эффективность и быстрота коммуникаций.

Управление малым предприятием основывается на системе принципов, средств и методов управления, которые в совокупности приводят к повышению эффективности использования ресурсов, финансов и времени.

В вопросах управления предприятием проявляется повышенная теснота сотрудничества между руководством и самими работниками. Руководитель должен понимать этот факт и максимизировать достижение позитивного результата, как со стороны своих подчиненных, так и со своей стороны.

Менеджеры малого предприятия, в зависимости от управленческой направленности, делятся на два типа: руководитель по вкладу, руководитель по результату. Первый тип управленцев характеризируется направленностью на схематическое выполнение своих обязанностей, карьеризмом и не готовностью продуцировать менеджерские идеи. Такой специалист очень узкий по своим профессиональным интересам и предпочтениям, не ответственный и боится рисковать. Руководитель по результату является полной противоположностью первому типу. Он быстро реагирует на изменения рыночной ситуации, принимает иногда рискованные и радикальные управленческие решения. Этот человек четко разграничивает и отсекает неконструктивные, нелогичные и несущественные аспекты деятельности фирмы, не теряя при этом авторитет у сотрудников. В малом бизнесе существует высокая вероятность того, что руководителем станет человек, который будет иметь родственные связи с учредителем или быть его другом. Как правило, такое грозит фирме низкой эффективностью и губительно повлияет на её судьбу. Важной особенностью, при выборе управленческой направленности и стратегии деятельности предприятия малого бизнеса, является гибкость, уравновешенность и соблюдение целостности концепции самого предприятия.

Отличительной чертой управления малым бизнесом считается наличие малого времени на принятие решений, а также не очень большого объема денежных средств, какими располагают бизнесмены. Все это продиктовано и навязано внешними факторами, в разрезе современной рыночной экономики. Также стоит отметить, что малый бизнес предполагает работу в небольшом коллективе, что ведет к неравномерному распределению нагрузок, задач и обязанностей между всеми членами такой команды. Иногда панацеей выступает наём по аутсорсингу или сезонности работ, что дает более высокую гибкость в управлении и контроле результатов, четкость результатов, экономию средств и человеческих ресурсов, а также гарантированность качества и сроков выполнения в виде контрактов. Как правило, малый бизнес в таком случае часто прибегает к помощи кадровых агентств и рекрутинговых фирм. Но главной отличительной чертой управления малым бизнесом считается высокая ответственность в принятии управленческих решений, что само собой определяет качество менеджмента фирмы, уровень квалификации руководителей и эффективность.

 

1.3. Современные методы управления малым бизнесом

 

Оценка современных методов управления малым бизнесом позволяет отметить, что в качестве наиболее действенного многие отмечают системно-конструктивный подход, согласно которому хозяйствующий субъект представляет собой единую систему, состоящую из сети разносторонне связанных между собой элементов.  [14] в рамках этого подхода изменения играют роль ключевого инструментарного компонента методического обеспечения внутрифирменного планирования.

По мнению Филюшина Н.В., под управлением малым бизнесом следует понимать взаимоотношения между субъектом и объектом, а самоорганизацию как процесс самостоятельного упорядочивания системы. Самоорганизация совершается в результате большого числа взаимодействий внутри объекта управления.

Исходя из приведенных выше теоретических рассуждений, малое предпринимательство как единую сферу можно представить в виде системы, содержащую два важных элемента − самоорганизацию и управление. Наличие этих элементов в совокупности образует механизм адаптации организации к изменениям внешней среды и развития самой системы. В управлении социальными системами, каким является малый бизнес, управление выполняет функцию механизма стабилизации, который возникает в процессе самоорганизации. Отсюда следует, что для развития малого бизнеса необходимо управление, которое позволяет людям договориться о взаимоотношениях друг с другом. Управление создает механизмы регулирования отношений внутри системы малого предпринимательства. Такое соотношение самоорганизации и управления дает возможность соединить в единой системе стабильность и развитие.

Второе суждение о самоорганизации экономических систем появилось в синергетике. Согласно теории, механизм стабилизации не централизован, он распределен по системе. В этом случае самоорганизация осуществляется тогда, когда управляющая подсистема не имеет отношений с управляемой подсистемой. Управляемые объекты имеют собственное функционирование, свои собственные «внутренние» цели и не могут отказаться от их достижения.

Исходя, из этой точки зрения следует, что любая созданная людьми управляющая подсистема, формируемая государством, слабее самоуправления объектами, возникающего эволюционно. [23]

Планирование выступает одним из методов, используемых на начальном этапе организации деятельности предпринимательства. С другой стороны, находится метод программного контроля, который, по мнению А.Р. Ахметова, выступает в качестве инструмента повышения эффективности деятельности бизнеса. [5]

При этом метод контроля рассматривается не изолированно, а в системе бюджетирования. Для этого на основе возможностей хозяйствующего субъекта и анализа рыночной конъюнктуры предлагается формировать бюджет продаж, выступающий базой для осуществления оперативного контроля.

В.Б. Бокарева предлагает рассматривать социальные технологии развития малого бизнеса, которые на ее взгляд, позволяют значительно повысить эффективность его деятельности. К ним она относит:

– традиции предпринимательства, включающие в себя материальные и духовные ценности; процессы социокультурного наследования; способы этого наследования;

– конкурсно-состязательные социальные технологии, представленные как конкуренция;

– селективные социальные технологии, направленные на формирование новых форм и методов деятельности в малом бизнесе, взаимодействие предпринимателей с другими социальными группами;

– социальное проектирование развития малого бизнеса, соответствующего определенным целям системы обеспечения процесса его развития;

– технология социального прогнозирования как определение вариантов развития и выбор наиболее приемлемого, оптимального, исходя из ресурсов, времени и социальных сил, способных обеспечить их реализацию.

– информационно-коммуникационные социальные технологии, направленные на совершенствование процесса сбора, систематизации, хранения и передачи информации. [9]

По мнению Нотариуса С.С., приоритетными методами в управлении малыми предприятиями сегодня должны стать инновационные методы, таким образом, автор предлагает использование инновационного подхода в управлении малым бизнесом. [18] При этом исследователь выделяет ряд методов в различных областях управления.

Так, в области управления активами и финансами предлагается использовать методы прогнозирования денежных потоков, финансового левериджа, оперативное управление должно использовать методы реинжиниринга бизнес-процессов. Кроме того, предлагается использование методов децентрализации, перехода от вертикальных связей к горизонтальным, оценки внешней среды. [18]

Инновационные подход в своей основе опирается на проведение субъектами малого предпринимательства кластерной политики, поскольку именно в кластерах автор видит устойчивое экономическое развитие предпринимательства. Предполагается, что кластеризация позволяет повысить эффективность деятельности за счет активизации развития связей и создания более качественных продуктов и услуг.

Одним из методов управления в малом бизнесе можно назвать анализ деятельности. При этом анализ должен носить комплексный характер, проводиться последовательно с использованием современного инструментария.

По мнению С.А. Здорова, специфическим алгоритмом оценки эффективности деятельности малого предприятия на рынке должен стать предпринимательский анализ, который делает возможным для каждого предпринимателя четко и быстро определить положение на рынке и причины возможных кризисных ситуаций.

Предпринимательский анализ предполагает комплексное, целенаправленное и последовательное изучение как самой организации, так и среды, в которой эта организация функционирует. Данный вид анализа позволяет выявить основные факторы, которые оказывают прямое влияние на жизнеспособность организации, эффективность ее деятельности, перспективы ее дальнейшего развития и роста и т.д. [17]

Здоров С.А. предлагает рассматривать предпринимательский анализ как совокупность четырех основных теоретических подходов, наиболее полно исследующих хозяйствующий субъект и среду, в которой он функционирует. К ним относятся  стратегический менеджмент, маркетинг, экономический анализ и финансовый анализ.

Экономический анализ направлен на получение экономических показателей, дающих объективную и точную картину хозяйственного состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре основных и оборотных фондов, нематериальных активов, в объемах продаж и их динамике, а также в структуре управления предприятием, в расчетах с дебиторами и кредиторами и т.д.

Финансовый анализ позволит руководителям туристских предприятий оценить структуру и источники формирования имущества организации, определить структуру и потоки собственного и заемного капитала в процессе экономического кругооборота, оценить правильное использование денежных средств и т.д.

Теория маркетинга включает анализ рынка, в ходе которого определяются его емкость и основные игроки; анализ потребителей и поставщиков, возможности для эффективного продвижения и реализации товаров.

Стратегический менеджмент предприятия состоит из пяти взаимосвязанных процессов:

– анализа среды, в которой функционирует организация;

– определения миссии и целей предприятия;

– выбора определенной стратегии и выполнения этой стратегии;

– стратегического контроля над выполнением выбранной организацией стратегии развития бизнеса.

Проведение предпринимательского анализа предполагает прохождение двух этапов исследования, на одном из которых проводится оценка внутренней среды организации, а на другом – внешней среды.

На первом этапе предпринимательского анализа с целью определения реального положения дел на том или ином туристском предприятии проводится оценка ее финансово-экономического состояния, выполняется расчет и анализ основных финансово-экономических показателей.

Если по итогам оценки финансово-экономического состояния выявляются негативные моменты в деятельности предприятия, например, такие как: снижение выручки, наличие убытков, ухудшение платежеспособности или финансовой устойчивости, то необходимо изучить маркетинговую политику данной организации. Если же определяется неэффективная работа по продвижению и реализации услуг на рынке, то в данной ситуации необходимо перейти к изучению стратегического управления предприятием. Это значит, что руководству предприятия следует провести анализ текущей стратегии организации и выявить все негативные стороны в ее работе.

На втором этапе предпринимательского анализа сотрудники турфирмы проводят дополнительные маркетинговые исследования и анализ среды, в которой функционирует их организация. По итогам этих исследований руководство предприятия проводит корректировку текущей стратегии развития бизнеса, изменяет и определяет новые методы маркетинговой политики, планирует финансово-экономические показатели на предстоящий период своей работы.

Итак, предпринимательский анализ эффективности деятельности организаций среднего и малого бизнеса предполагает их комплексное совокупное и последовательное исследование. В основе данного исследования лежат системы методологических подходов четырех теорий (экономического анализа и финансового анализа, маркетинга, стратегического менеджмента), которые приобрели большое значение в современных условиях рыночной экономики.

Таким образом, современные методы управления представляют собой совокупность передовых методик и выдержка лучшего отечественного и зарубежного опыта управления малым бизнесом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИП СВИРИН С.В.

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика организации

 

ИП Свирин С.В. обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в кредитных учреждениях.

По требованию участника, аудитора или любого заинтересованного лица предприятие обязано на основании письменного или устного запроса, адресованного Генеральному директору, предоставить им возможность ознакомиться с информацией о деятельности предприятия, учредительными документами, в том числе с изменениями.

Организация осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и уставом.

Основные виды деятельности ИП Свирин С.В. определены уставом и включают в себя:

– производство и продажа канатов, веревок, сетей;

– производство прочих текстильных изделий;

– производство текстильных изделий различного назначения.

Однако в настоящее время предприятие отказалось от производства и занимается оптовой продажей товаров.

ИП Свирин С.В. является одним из основных поставщиков полиамидных (капроновых) целей для рыбодобывающих организаций и предприятий.

Исследуемая организация имеет достаточно широкий спектр контрагентов, который можно в целом разделить на две группы: крупные покупатели с оборотом более 5% от общей выручки предприятия и широкая сеть индивидуальных предпринимателей с небольшими оборотами.

К наиболее крупным покупателям продукции относятся организации, представленные в таблице 2.

Таблица 2 – Основные покупатели ИП Свирин С.В.

№ п/п Наименование покупателя Обороты в 2015 году, тыс. руб.
1 Прибалтийский судостроительный завод «Янтарь» 12116
2 ООО «Балтсеть» 6514
3 ООО «Волжский невод» 5992
4 ООО «ДОН» 4116
5 ООО «Рыбхоз «УЕЛГИ» 2916
6 ООО «Заозерье» 2055

Управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия осуществляется в соответствии с принятым на предприятии уставом. Высшим органом  управления общества является общее собрание участников.

Совет директоров Общее собрание участников осуществляет  принятие решений общих вопросов.

Непосредственное руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор, который избирается на срок до 3 лет и подотчетен  общему собранию участников.

Решение оперативных вопросов осуществляют заместители директора по экономическим и производственным вопросам.

Динамика экономических показателей деятельности предприятия, сгруппированных по данным бухгалтерской отчетности,  представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Динамика экономических показателей деятельности ИП Свирин С.В.

№ п/п Наименование показателя Период исследования Отклонение 2015 г. от 2013 г.
2013 г. 2014 г. 2015 г.
1 Выручка, тыс. руб. 44186 47079 45282 1096
2 Себестоимость продаж, тыс. руб. 35116 38304 37537 2421
3 Прибыль от продаж, тыс. руб. 3981 4561 3673 -308
4 Чистая прибыль, тыс. руб. 1184 1022 2355 1171
5 Среднегодовая стоимость основных    фондов, тыс. руб. 520,5 676 220,5 -300
6 Рентабельность продаж, % 9,01 9,69 8,11 -0,9
7 Фондоотдача, руб. 84,89 69,64 205,36 120,47

 

По данным таблицы 3 можно сделать несколько основных выводов относительно изменения экономических показателей деятельности ИП Свирин С.В.

Во-первых, показатель валовой выручки увеличился на 1096 тыс. рублей. При этом одновременный рост себестоимости товара вызвал снижение показателя прибыли от продаж на 308 тыс. рублей.

Во-вторых, величина чистой прибыли возросла на 1171 тыс. рублей за счет увеличения прочих операционных доходов.

Если же говорить об эффективности хозяйственной деятельности предприятия, то показатель рентабельности продаж снизился на 0,9%.

Таким образом, давая оценку эффективности работы предприятия в целом за анализируемый период, можно констатировать наращивание показателей доходности и прибыли, которые выступают основой для развития исследуемой организации.

 

2.2. Оценка динамики и структуры персонала организации

В ИП Свирин С.В. весь персонал организации можно рассматривать в виде системы, основные элементы которой взаимосвязаны между собой (рисунок 2).

Рисунок 2. Классификация персонала в ИП Свирин С.В.

Персонал исследуемого объекта можно классифицировать по традиционному признаку принадлежности к основному виду деятельности – торговле на 2 группы: управленческий персонал (АУП) и торговый персонал (ТП).

Состав АУП ИП Свирин С.В. представлен четырьмя группами. К первой группе – высший менеджмент – относится генеральный директор и его заместители. Три другие группы представляют подразделения, узко специализирующиеся на своих функциях. Они включают юридическую службу, бухгалтерию, хозяйственную часть.

В свою очередь торговые работники подразделяются на 3 категории: персонал управления, торгово-оперативный персонал, вспомогательный персонал.

Персонал управления представлен менеджерами, возглавляющими отдел продаж. К самой многочисленной категории – торгово-оперативный персонал, – относятся менеджеры, непосредственно реализующие товары. К категории вспомогательного персонала относятся обслуживающие и вспомогательные работники организации, включая грузчиков, кладовщиков, водителей, экспедиторов.

Для того, чтобы оценить динамику персонала организации проведем анализ среднесписочной численности персонала за отчетный период по указанным категориям работников (таблица 4).

Таблица 4 – Динамика среднесписочной численности персонала

ИП Свирин С.В.

№ п/п

 

 

Категории работников

 

 

Период исследования Отклонение
2013 г. 2015 г. абс., чел. темпы

прироста, %

1 2 3 4 5 6
1 Персонал управления, в том числе:

– руководство

– специалисты

– хозяйственная часть

10

3

5

2

10

3

5

2

 

Продолжение таблицы 4

1 2 3 4 5 6
2 Торговый персонал, в том числе:

– менеджеры

– специалисты по продажам

– вспомогательный персонал

15

2

4

9

17

3

4

10

2

1

1

13

50

11,1

3 Общая численность персонала 25 27 2 8

 

По данным таблицы 4, за анализируемый период общая численность персонала ИП Свирин С.В. изменилась незначительно – увеличилась на 2 человека (или на 8% в относительном отклонении). Изменения не коснулись персонала управления: высший менеджмент, специалисты АУП и хозяйственная часть не изменили численности.

При этом возросла численность торгового персонала. Общее изменение численности торговых работников составило увеличение на 2 человека (или 8%). Рост произошел по категории руководителей отдела продаж и вспомогательного персонала.

Таким образом, за анализируемый период произошло увеличение численности сотрудников предприятия по основной категории персонала.

Рассмотрим, как изменение состава и численности работников отразилось на структуре персонала ИП Свирин С.В. (Таблица 5).

Таблица 5 – Анализ структуры персонала ИП Свирин С.В., %

№ п/п

 

Категории работников Период исследования Отклонение, %
2013 г. 2015 г.
1 2 3 4 5
1 Персонал управления, в том числе:

– руководство

– специалисты

– хозяйственная часть

40

12

20

8

37,04

11,11

18,52

7,41

-2,96

-0,89

-1,48

-0,59

2 Торговый персонал, в том числе:

– менеджеры

– специалисты по продажам

– вспомогательный персонал

60

8

16

36

62,96

11,11

14,82

37,03

2,96

3,11

-1,18

1,03

3 Общая численность персонала 100 100

По данным таблицы 5 можно отметить, что в составе персонала большая часть приходится на торговый персонал: в 2013 году доля этой категории работников составила 60%, а в 2015 году – 62,96%.

В целом за анализируемый период можно отметить тенденцию роста удельного веса руководящих менеджеров торгового отдела на 3,11% и вспомогательного персонала на 1,03% т.е. группы торгового персонала.

Одновременно сократился удельный вес специалистов по продажам на 1,18%. Такую динамику можно оценить отрицательно, поскольку рост наблюдается не по основной профильной категории работников.

Рисунок 3. Структура персонала в ИП Свирин С.В., %

Рассчитаем показатели движения персонала и сведем их в таблицу 6.

Коэффициент оборота по приему кадров увеличился на 0,1: с 0,2 в 2013 году до 0,3 в 2015 году. Это означает, что каждый третий сотрудник трудового коллектива был принят на работу в течение последнего года анализируемого периода.

Коэффициент оборота по приему кадров очень высок, а это означает, что каждый четвертый работник на предприятии – новичок, принятый в 2015 г. и не проработавший и одного года.

Таблица 6 – Анализ  движения персонала ИП Свирин С.В.

№ п/п Наименование показателя

 

Период исследования Отклонение 2015 от 2013
2013 г. 2014 г. 2015 г.
1 2 3 4 5 6
1 Среднегодовая списочная численность персонала, чел 25 25 27 2
2 Число принятых, чел. 5 2 8 3
3 Число выбывших, чел. 5 2 6 1
4 Коэффициент оборота по приему кадров 0,2 0,08 0,3 0,1

 

Продолжение таблицы 6

1 2 3 4 5 6
5 Коэффициент оборота по выбытию кадров 0,2 0,08 0,22 0,02
6 Коэффициент текучести кадров 0,2 0,08 0,22 0,02
7  Коэффициент постоянства 0,8 0,92 0,78 -0,02

 

Коэффициент оборота по выбытию кадров также высок и составил в 2013 году – 0,2, а в 2015 году – 0,22. Настораживает не только его высокий уровень, но и его увеличение на 2% по сравнению с 2013 г., т.е. число выбывших возросло с 5 до 6 человек за анализируемый период.

Анализируя причины выбытия, отмечаем негативную уволенных по собственному желанию, что свидетельствует о неудовлетворенности работников уровнем заработной платы или другими сторонами организации труда на предприятии.

Коэффициент текучести – 0,22 – показывает, что более чем каждый пятый работник предприятия был в прошлом году уволен по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины. Очевидно, что руководству фирмы необходимо тщательно изучить причины высокой текучести кадров и построить систему управления персоналом, нацеленную на формирование стабильного и сплоченного коллектива.

Коэффициент постоянства за анализируемый период снизился на 0,02, что отрицательно характеризует уровень стабильности кадров на предприятии. Столь низкий уровень стабильности кадров должен стать объектом пристального внимания руководства фирмы, т.к. он свидетельствует о неудовлетворительном управлении персоналом организации.

Необходимо изучить, каким образом движение работников предприятия отразилось на структуре персонала и его качественных характеристиках. Качественная сторона трудового потенциала предприятия может быть измерена такими количественными показателями, как половозрастной состав персонала, его образовательный и квалификационный состав, а также уровень профессиональной подготовки отдельных категорий работников.

Проведем сравнительную характеристику персонала предприятия по полу и возрастному составу (таблица 7).

Таблица 7 – Анализ структуры персонала ИП Свирин С.В. по половозрастному признаку

Показатели

 

Численность

данной категории,

чел

Отклонения Удельный

вес,%

Абс.

откло­нение

2013 2015 чел % 2013 2015
1. Среднегодовая списочная              
численность персонала 25 27 2 8 100 100
2. Структура персонала по полу:              
мужчины 21 23 2 9,53 84 85,19 1,19
женщины 4 4 16 14,81 -1,19
3. Возрастной состав:              
до 18 лет
18-25 лет
26-36 лет 1 1 3,7 3,7
37-50 лет 21 21 84 77,78 -6,22
старше 50 лет 4 5 1 25 16 18,52 2,52
4. Распределение персонала по              
общему стажу работы:              
до 1 года
1-3 года 1 1 3,7 3,7
3-5 лет 1 1 4 3,7 -0,3
5-10 лет 1 1 4 3,7 -0,3
10-15 лет 3 3 12 11,11 -0,89
более 15 лет 20 21 1 5 80 77,78 -2,22

 

Анализ структуры персонала ИП Свирин С.В. позволяет сделать вывод о том, что на предприятии преобладает мужской состав: 84%  мужчин против 20% женщин в 2015 году. Этот показатель намного выше среднеотраслевого, что объясняется спецификой торгового профиля магазина. Большинство составляют мужчины и в такой категории работников, как вспомогательный и обслуживающий персонал.

Анализируя возрастной состав персонала организации можно отметить, что средний возраст персонала составляет 48 лет. При этом категории сотрудников распределены следующим образом: 1 сотрудник 26 лет, 21 человек в возрасте от 37 до 50 лет, 5 человек в возрасте старше 50 лет.

Основу стабильной работы коллектива составляют работники в возрасте от 37 до 50 лет, их численность держится примерно на одном уровне, и составляет 80% в 2013 году и 77,78% в 2015 году. Число работников старше 50 лет невелико.

Соответственно изменилась структура персонала по таким показателям, как общий стаж работы и стаж работы по специальности. Наглядно динамику этих показателей можно проследить на рисунках 4 и 5.

Работники с общим стажем работы меньше трех лет составляют 3,7%. Стаж работы по специальности менее 3 лет имеют 51% работников.

Рисунок 4. Сравнительное отношение работников по общему стажу работы

Рисунок 5. Сравнительное отношение работников по возрасту

Работники, имеющие общий стаж 10-15 и свыше 15 лет составляют основной костяк коллектива, их удельный вес в 2015 году составил 77,78%. Трудность состоит в том, что стаж работы по специальности у них, как правило, незначителен.

Наличие стажа и опыта работы не является единственным показателем уровня квалификации персонала. Проведем анализ структуры персонала по уровню профессиональной подготовки по категориям «торгово-оперативный персонал» и «персонал управления» (таблица 8).

Таблица 8 – Анализ структуры персонала по уровню профессиональной

подготовки в ИП Свирин С.В.

 

Показатели уровня

профессиональной

подготовки персонала

Торгово-оперативный персонал Персонал управления
Численность

данной

категории,

чел

Удельный

вес

категории,

%

Численность

данной

категории,

чел

Удельный

вес

категории,

%

1. Высшее        
образование 3 17,65 4 40
в т.ч. по        
специальности.
2. Два высших        
образования. 1 5,88 3 30
3. Незаконченное        
высшее 2 11,76
образование.        
4. Среднее        
специальное        
образование 11 64,71 3 30
в т.ч. по        
специальности.
5. Среднее        
образование.
6. Незаконченное        
среднее образование.
Всего 17 100 10 100

 

Анализируя структуру персонала по уровню образования, можно отметить следующее. Во-первых, основная часть торгового персонала имеет среднее специальное образование, на его долю приходится 64,71%. Остальная часть имеет различные уровни высшего образования: 1 человек (5,88%) – два высших образования, 3 человека (17,65%) – одно высшее образование и 2 человека (11,76%) – незаконченное высшее. Таким образом, уровень профессиональной подготовки торговых сотрудников можно охарактеризовать как средний.

В категории «персонал управления» высок удельный вес лиц с высшим образованием: 40% работников имеют высшее образование,  30% сотрудников – два высших (директор и главный бухгалтер). Несмотря на столь высокий образовательный ценз руководителей и специалистов, его нельзя считать достаточным, так как никто не имеет профильного образования.

Рисунок 6. Структура работников ИП Свирин С.В.  по уровню образования, человек

Таким образом, среднесписочная численность персонала ИП Свирин С.В. за последний год выросла только на 2 человека, при этом наблюдаются следующие негативные тенденции:

– увеличилась текучесть кадров;

– отсутствуют продавцы, имеющие среднеспециальное образование.

Указанные негативные изменения в структуре персонала свидетельствуют, на наш взгляд, об имеющихся просчетах и недостатках кадровой политики предприятия.

 

2.3. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

 

Важнейшим элементом системы управления персоналом является оценка эффективности его работы. Для этого необходимо оперативно и своевременно контролировать уровень показателей, характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов для того, чтобы своевременно реагировать и принимать меры для устранения организационных, технических, экономических, социально-психологических и других неблагоприятных факторов.

Показатели эффективности определяются как отношение конечного результата деятельности предприятия к ресурсам или затратам. В торговой сфере конечный результат деятельности представлен тремя показателями: товарооборотом (выручкой от реализации), доходом от реализации и прибылью. Производительность труда персонала, соответственно, можно определить следующими показателями:

– выработка на одного работника по товарообороту;

– выработка на одного работника по доходу от реализации;

– прибыль, полученная в расчете на одного работника.

Аналогичные показатели определяются в расчете на одного торгово-оперативного работника.

Рассчитаем показатели производительности труда работников в целом по предприятию и отдельно торгово-оперативного персонала в ИП Свирин С.В. в 2013-2015 г.г. (Таблица 9)

За анализируемый период произошел рост объемов товарооборота на 1096 тыс. рублей. При этом прибыль от реализации сократилась на 308 тыс. рублей. Одновременно с этим производительность труда сотрудников на предприятии снизилась на 5,11%. По категории торгового персонала снижение производительности произошло более высокими темпами (9,58%) и составило 2663,65 тыс. рублей на 1 торгового работника.

 

Таблица  9 – Динамика показателей производительности труда в

ИП Свирин С.В.  в 2013-2015 г.г.

№ п/п

 

Показатели Период исследования Отклонения
2013 год 2015 год Абсолют­ные %
1. Товарооборот, тыс. руб.

 

44186 45282 1096 2,48
2. Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб. 3981 3673 -308 -7,74
3. Среднесписочная численность работников, чел.

в том числе:

-торгово-оперативного персонала, чел.

25

 

 

15

27

 

 

17

2

 

 

2

8

 

 

13,33

4. Выработка (по товарообороту) на одного сотрудника, тыс. руб.

– на одного торгово-оперативного работника, тыс. руб.

1767,44

 

 

2945,73

1677,11

 

 

2663,65

-90,33

 

 

-282,08

-5,11

 

 

-9,58

5. Прибыль на одного сотрудника, тыс. руб.

– на одного торгово-оперативного работника, тыс. руб.

159,24

265,4

136,04

224,06

-23,2

-41,34

-14,57

-15,58

 

В расчете на одного торгово-оперативного работника прибыль от реализации также сократилась на 15,58%, т.е. более быстрыми темпами, чем производительность труда. Таким образом, динамика рассчитанных показателей свидетельствует о снижении эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

По данным таблицы 9 рассчитаем влияние изменения численности работников и выработки по товарообороту на прирост товарооборота (таблица 10).

Таблица  10 – Анализ прироста товарооборота за счет экстенсивных и интенсивных факторов в ИП Свирин С.В. в 2013-2015 г.г.

№ п/п Показатели Период исследования Отклонения
2013 год 2015 год
1 2 3 4 5
1. Товарооборот, тыс. руб. 44186 45282 1096
2. Среднесписочная численность торгового персонала, чел. 15 17 2
3. Среднегодовая выработка торгового персонала, тыс. руб. 2945,73 2663,65 -282,08

 

Продолжение таблицы 10

4. Прирост товарооборота  за счет экстенсивных факторов, тыс. руб. 5891,46
5. Прирост товарооборота  за счет экстенсивных факторов, % 13,01
6. Прирост товарооборота  за счет интенсивных факторов, тыс. руб. -4795,36
7. Прирост товарооборота  за счет интенсивных факторов, % -10,59

 

Анализ прироста выпуска с точки зрения использования персонала показал, что прирост товарооборота произошел за счет экстенсивных факторов – рост численности персонала – на 5891,46 тыс. рублей. В свою очередь интенсивные факторы погасили влияние обозначенного фактора и снижение производительности труда повлекло за собой снижение выручки от реализации на 4795,36 тыс. рублей. Таким образом, совокупное влияние двух групп факторов привело к незначительному росту товарооборот на 2,48%.

Рисунок 7. Влияние экстенсивных и интенсивных факторов на прирост товарооборота в ИП Свирин С.В.

 

По результатам анализа видно, что факторной системе исходным показателем является производительность труда, уровень которой определяется интенсивностью труда. При этом в дальнейшем мы не проводим даже сопоставление затрат на трудовые ресурсы и отдачу от них, поскольку при увеличении численности сотрудников при увеличении расходов на их содержание производительность сократилась. Становится очевидным, что эффективность использования персонала сократилась.

Поэтому на следующем этапе исследования необходимо дать оценку эффективности и грамотности кадровой политики, проводимой в ИП Свирин С.В.

 

2.4. Оценка кадровой политики по управлению персоналом организации

 

Анализ практики управления персоналом ИП Свирин С.В. показал, что на предприятии не разработана стратегия развития персонала, не определены перспективы, и текущие кадровые проблемы решаются в течение длительного времени по старинке. Как результат рост текучести кадров и снижение эффективности использования трудовых ресурсов.

В структуре управления ИП Свирин С.В. отсутствует функциональное подразделение по управлению персоналом. Отдельные функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, ряд функций является прерогативой высшего руководства. При этом никаких документированных положений по содержанию этих функций и их разграничению не существует. Однако нельзя сказать, что кадровая работа в ИП Свирин С.В. не проводится. Нам удалось зафиксировать, что на практике функциональные обязанности по управлению персоналам распределяются между руководящими работниками предприятия следующим образом:

Так, директор ИП Свирин С.В. занимается подготовкой годового аналитического отчета по кадрам. Это предполагает изучение движения персонала, анализ его динамики и структуры, анализ причин текучести кадров, разработку мероприятий по их устранению. Необходимую сводную информацию директор получает от своего заместителя. Все элементы движения персонала (прием, увольнение, перевод на иную должность или в другое подразделение) оформляются приказом директора по организации. Все серьезные решения по персоналу обсуждаются с директором и без его одобрения силы не имеют. Но так как директор не является специалистом кадровиком, часто принятые им решения выглядят достаточно субъективными. Кроме того, в силу большой загруженности другими обязанностями, он может уделять кадровой работе крайне ограниченное время.

Заместитель директора возглавляет обслуживающее хозяйство, ему административно подчинен весь вспомогательный и обслуживающий персонал организации. Это ставит перед заместителем директора следующие задачи по управлению персоналом:

– обеспечение хозяйственных служб работниками требуемых профессий и квалификации путем подбора, отбора, приема кадров (по согласованию с директором);

– расстановка работников, помощь в адаптации;

– контроль за соблюдением трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка;

– организация постоянного и точного учета кадров, изучение движения вспомогательного персонала;

– составление первичной документации по работе с персоналом.

Заместитель директора имеет право:

– создавать и оформлять документы, согласованные с директором, о заключении и расторжении трудовых договоров;

– создавать совместно с административно-бухгалтерской группой приказы по подчиненному ему персоналу о премировании и депремировании, об административном наказании работников;

– участвовать в совещаниях при директоре по вопросам кадровой политики;

– запрашивать у работников других подразделений необходимую информацию о персонале.

Трудности в работе по управлению вспомогательным персоналом организации обусловлены рядом объективных факторов. Прежде всего, эти работники территориально разобщены, что усложняет выполнение контрольной функции. Далее, некоторые категории работников имеют двойное подчинение.

Ответственность за неудовлетворительное проведение кадровой работы с обслуживающим и вспомогательным персоналом несет заместитель директора. Однако практически он не только перегружен решением административно-хозяйственных проблем (вопросов обеспечения функционирования зданий, автотранспорта, торгового оборудования, инженерных сооружений и т.д.), но и занимается решением возникающих юридических вопросов (т.к. имеет второе высшее юридическое образование), и поэтому может уделять кадровой работе мало времени.

Заведующий торговым отделом в своем подчинении линейных руководителей (менеджеров) и весь торгово-оперативный персонал. В круг их обязанностей входят такие направления работы с персоналом, как:

– обеспечение потребности отдела в работниках требуемых профессий и квалификации;

– осуществление контроля за правильной расстановкой и эффективным использованием персонала;

– подбор и расстановка резерва на выдвижение;

– организация учета кадров, изучение его движения, выявление причин текучести кадров;

– составление документации по работе с кадрами.

На практике начальник отдела продаж, прежде всего, озабочен проблемами повышения уровня продаж и считает приоритетными следующие функции:

– руководство заведующими секциями и товароведами, контроль их деятельности;

– ведение переговоров и заключение договоров о поставке необходимых товаров;

– прием поступающих товаров, контроль их качества, оформление необходимой документации;

– контроль за движением денежных средств;

– изучение товарного ассортимента и разработка товарной и ценовой политики по соответствующим товарным группам;

– разработка и проведение мероприятий по продвижению товаров, в т.ч. рекламных и прочих маркетинговых акций, и т.д.

Как видно из этого перечня, функции по управлению персоналом воспринимаются заведующими отделами как второстепенные и сводятся к ведению учетно-оформительской кадровой работы.

Недостатками принятого на предприятии порядка подбора кадров во многом объясняются негативные изменения в структуре персонала, о которых мы писали выше. Более того, субъективная оценка кандидата распространяется впоследствии и на работника, порождает особую лояльность заведующего секцией к отдельным работникам или к коллективу в целом.

Наглядным проявлением такой излишней лояльности становится сокрытие линейными руководителями фактов нарушения трудовой дисциплины работниками подразделений.

Итак, субъектами управления персоналом ИП Свирин С.В. являются директор, его заместитель, начальник отдела продаж. На основе анализа объёма и содержания работы с персоналом в организации выявлены следующие проблемы:

– по функциям, вмененным в обязанности субъектов управления, нет четкого разграничения объема и содержания работ между руководителями;

– отдельные функции дублируются (отбор, подбор и найм работников), другие вообще не предусмотрены (организация и контроль систем ротации кадров, повышения квалификации работников, мероприятий по развитию коллектива и т.д.);

– многие функции выполняются не качественно и не в полном объеме, прежде всего такие, как осуществление контроля за трудовой дисциплиной, анализ причин текучести кадров, обеспечение потребности в работниках требуемой профессии и квалификации и др.

Наши выводы о неудовлетворительном состоянии деятельности руководства фирмы по управлению персоналом могут быть неточными и субъективными, а список выявленных проблем – неполным вследствие узости имеющейся базы фактических данных, необходимых для проведения объективного анализа. Например, отсутствуют данные о потерях рабочего времени вследствие нарушений трудовой дисциплины; о снижении производительности труда вследствие высокой текучести кадров; о степени неудовлетворенности условиями труда, уровнем его организации и оплаты, и т.п. Наше предложение о проведении анкетирования персонала не нашло поддержки у дирекции фирмы и вызвало резкую негативную реакцию со стороны заведующих отделами.

Многие проблемы удалось зафиксировать методом наблюдения, а также в ходе доверительных бесед с различными категориями персонала, прежде всего – заведующими секциями. Другие данные были получены в результате анализа документов первичной отчетности: табелей; приказов о материальном поощрении работников; приказов об административных наказаниях работников, их объяснительных, увольнительных и т.п.

Таким образом, с учетом предоставленной руководством фирмы информации была сформирована база данных для проведения анализа уровня работы с персоналом в организации ИП Свирин С.В.

Таким образом, проведенный нами анализ содержания, объема и уровня работы с персоналом в организации подтвердил сделанный ранее вывод о неудовлетворительном состоянии организации кадровой работы на предприятии. На наш взгляд, основные усилия руководства фирмы по совершенствованию управления персоналом организации должны быть сконцентрированы на следующих направлениях:

во-первых, разработка стратегии управления персоналом организации и создание соответствующей целостной системы управления персоналом (СУП), включающей функциональную подсистему управления персоналом;

во-вторых, разработка и осуществление ряда комплексных мероприятий по устранению причин текучести кадров, неудовлетворенности работников, по повышению уровня трудовой дисциплины в организации;

в-третьих, разработка системы мотивации и стимулирования персонала, обеспечивающей рост производительности труда и, прежде всего, внедрение новых систем оплаты труда работников, нацеленных на повышение эффективности использования трудовых ресурсов фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИП СВИРИН С.В.

3.1. Организация кадровой службы на предприятии

 

Организация кадровой службы на предприятии предполагает, в первую очередь, создание целостной системы управления кадрами, в которой принято выделять следующие подсистемы:

1)      подсистема стратегического управления персоналом, которая обеспечивает создание организационных структур, информационных каналов, и, главное, – формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

В ИП Свирин С.В. функцию стратегического управления персоналом должно взять на себя высшее руководство фирмы в лице директора предприятия. Разработка стратегии управления персоналом потребует от них определения направления действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, исходя из стратегических задач организации и ее ресурсных возможностей;

  • подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы в ИП Свирин С.В. реализуют заместитель директора и начальник отдела продаж;
  • функциональная подсистема управления персоналом (ФПУП), организационно оформлена как служба управления персоналом (кадровая служба) и призвана выполнять многообразные функции, содержание которых было рассмотрено выше. В ИП Свирин С.В. специализированная кадровая служба не создана. Мы считаем ее отсутствие одной из главных причин низкого уровня работы по управлению персоналом в организации и предлагаем для создания функциональной подсистемы управления персоналом ввести новую должность – менеджер по персоналу, – который и будет олицетворять кадровую службу на предприятии.

Таким образом, для формирования целостной системы управления персоналом данной организации необходимо сформировать функциональную подсистему управления персоналом и распределить сферы влияния между ней и подсистемами линейного руководства и стратегического управления персоналом.

Вариантов взаимодействия между подсистемами может быть несколько. Первый – подсистема стратегического управления персоналом задает общие направления, в рамках которых ФПУП разрабатывают частные вопросы, то есть занимается разработкой и принятием конкретных решений в области управления персоналом. Эти решения подтверждаются стратегической подсистемой (например, на уровне директора) и спускаются для реализации нижестоящим линейным руководителям.

Второй – конкретные решения по персоналу принимаются линейным руководством и отсылаются на утверждение стратегической подсистемы (на уровень директора или заместителя директора). Утверждение в стратегической подсистеме происходит на основе анализа, оценки и коррекции этих решений ФПУП (на уровне службы управления персоналом).

Третий – подсистема линейного руководства передаёт ФПУП полномочия разработки решений по специфичным, важным и наукоёмким вопросам в области персонала. Те же решения по персоналу, которые разрабатываются и принимаются линейными руководителями, проходят согласования с ФПУП. Стратегическая подсистема выступает здесь как арбитражный орган при взаимодействии линейного руководства и ФПУП.

Рассмотрим, какой вариант взаимодействия подсистем управления персоналом наиболее приемлем для внедрения в ИП Свирин С.В.

Первый вариант предполагает, что все конкретные решения по управлению персоналом будет разрабатывать вновь принятый на работу специалист (менеджер по персоналу), а после утверждения директором они в приказном порядке будут спускаться для реализации линейным руководителям. При этом более опытные и лучше знающие своих работников заведующие отделами и секциями будут лишены возможности участвовать в выработке решений в области управления персоналом, что может породить конфликтные ситуации между ними и кадровой службой, а также между кадровой службой и рядовыми работниками.

Согласно второму варианту, все конкретные решения по управлению персоналом должны разрабатывать линейные руководители, но, как показал предшествующий анализ, они перегружены иными функциональными обязанностями и зачатую не имеют необходимой подготовки и квалификации.

Третий вариант предполагает, что разработка наиболее важных, специфических вопросов и решение возникающих проблем в области управления персоналом будут возложены на менеджера по персоналу, кроме того, с ним будут согласовываться все текущие вопросы по управлению персоналом, решения по которым принимаются линейными руководителями.

Эту систему взаимодействия подсистем управления персоналом мы считаем оптимальной в сложившихся условиях и предлагаем к внедрению в ИП Свирин С.В. Первым шагом по реализации проектного предложения должно стать создание кадровой службы на предприятии в непосредственном подчинении директора фирмы. Для выполнения всего объема функциональных обязанностей  менеджер по персоналу должен обладать соответствующими полномочиями, поэтому мы рекомендуем присвоить ему ранг заместителя директора по кадрам. Это позволит менеджеру по персоналу занять в иерархической системе соподчинения персонала управления фирмы место на уровне заместителя директора, главного бухгалтера и заведующих отделами фирмы.

 

 

3.2. Разработка организационных мероприятий по повышению эффективности использования персонала организации

 

Создание кадровой службы позволит  предприятию заложить основу для эффективного управления кадрами в дальнейшем. При этом основной задачей продолжает оставаться задача повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Проведенное исследование показало, что за последние годы производительность сократилась. И это произошло в силу объективных причин: смена состава предприятия, отсутствие заинтересованности в результатах работы.

В связи с текучестью кадров, предприятие несет большой экономический ущерб, вызванный следующими видами потерь:

  • потери, вызванные нарушением ритмичности работы персонала;
  • потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;
  • потери, вызванные снижением производительностью труда.

Решить первую проблему и призвана кадровая служба. Однако сопряженная с этим проблема производительности труда остается открытой.

Поэтому в целях повышения уровня заинтересованности работников предприятия в результатах труда и роста его эффективности, а также большей удовлетворенности персонала, необходимо разработать действенную систему стимулирования труда.

Анализ эффективности использования фонда заработной платы в ИП Свирин С.В. показывает хоть и небольшой, но стабильный рост оплаты труда. При этом отсутствуют какие-либо надбавки и стимулирующие выплаты.

Мы считаем, что необходимо изменить существующий порядок оплаты труда работников фирмы, поставив ее в прямую зависимость от конечных финансовых результатов деятельности фирмы –  прибыли и рентабельности. Для сотрудников отдела продаж ориентиром может стать поиск новых покупателей.

В настоящее время на предприятии применяют повременную систему оплаты труда. Эта система оплаты труда снижает заинтересованность в дополнительном обучении с целью повышения квалификации, не учитывает категорию работника, продолжительность общего стажа и стажа работы по специальности.

Предлагаем перевести торгово-оперативный персонал на подвижную сдельную форму оплаты труда. Преимущество такого метода состоит в том, что при нем гарантируется равная оплата за труд продавцов с одинаковой квалификацией, объемом выработки и условиями работы. Подвижная сдельная заработная плата представляется наиболее перспективной и простой разновидностью сдельной оплаты труда и зависит от фактической выработки за истекший месяц, а также от квалификации продавцов, она широко применяется на предприятиях г.Москвы аналогичного профиля. Другим ее важным преимуществом является возможность поставить темпы роста заработной платы в зависимости от темпов роста производительности труда торговых работников.

Внедрение подвижной сдельной формы оплаты труда позволяет учитывать квалификацию и стаж работников, в то же время отражает трудовой вклад каждого работника (количество отработанного за период времени) и фактические результаты деятельности коллектива (товарооборот). Реализация данного проектного предложения позволит повысить заинтересованность торгового персонала не только в росте товарооборота, но и в повышении своей квалификации и продолжительности трудового стажа, что должно улучшить качество обслуживания клиентов, а также будет способствовать стабилизации трудового коллектива, снижению текучести кадров.

Чтобы усилить заинтересованность торгово-оперативных работников в повышении эффективности функционирования магазина в целом, предлагаем внедрить такую форму материального поощрения, как вознаграждение по итогам работы за квартал.

Размер вознаграждения должен быть достаточно ощутимым может быть снижен наполовину, если в течение года работник получил административное взыскание за нарушение правил внутреннего распорядка. При неоднократных нарушениях трудовой дисциплины следует лишать работника данного вознаграждения. Оно выплачивается в полном размере, если работник полностью проработал календарный год. Однако работники могут получить вознаграждение в полном объеме, если они по уважительной причине не проработали год (уход на пенсию, призыв в армию, рождение ребенка и др.).

Оплата труда работников управления осуществляется на основе должностных окладов, включает ежемесячное премирование в размере 50% к окладу при условии выполнения плана по товарообороту соответствующим подразделением (отделом, секцией) и вознаграждением по итогам работы за год в размере двух должностных окладов. Мы считаем такую систему материального поощрения руководящих работников нецелесообразной, т.к. она не учитывает динамику основных финансовых показателей – прибыли и рентабельности, и предлагаем внедрить новую систему премирования.

Таблица 11 – Показатели премирования и шкала премий к должностному   окладу персонала управления, в %.

Прирост объемов

товарооборота к

предшествующему

периоду, %

Размер премии,

в % к

должностному окладу

Прирост объемов прибыли, % к ‘предшествующему периоду Размер премии, в

% к

должностному

окладу

до 5

от 5,1 до 10

от 10,1 до 20

свыше 20

5

10

15

20

До 5

от 5,1 до 10

свыше 10

15

30

50

 

Предложенная система премирования предполагает стимулирование как увеличения масштабов деятельности отделов, секций, так и снижение издержек обращения. Предложенная шкала премий может применяться при расчете размера ежемесячных, ежеквартальных премий и вознаграждения по итогам работы за год.

Однако при росте товарооборота более чем на 5 % они окупятся полностью и принесут значительный экономический эффект, выраженный как снижение потерь от текучести кадров, так и ростом производительности труда вследствие повышения удовлетворенности работников, укрепления трудовой дисциплины.

Оценивая социальный эффект, можно разделить его на два вида: внутренний социальный эффект, т.е. позитивные последствия для людей, занятых в организации, и внешний социальный эффект, т.е. позитивные последствия для людей, на которых так или иначе сказывается деятельность организации.

Предлагаемые изменения для персонала организации будут иметь следующие позитивные стороны:

  • обеспечение условий всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации;
  • повышение содержательности выполняемой работы;
  • развитие индивидуальных способностей персонала, повышение его культурно-этического уровня;
  • обеспечение полной реализации потенциала работника;
  • обеспечение соответствия содержаний труда квалификации, индивидуальным способностям работников;
  • снижение ущерба, наносимого личности моральными и физическими перегрузками и недогрузками, стрессовыми ситуациями;
  • повышение разнообразия удовлетворённых потребностей персонала;
  • создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни;
  • обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желаний и нужд;
  • повышение обоснованности кадровых решений.

Главная составляющая внешнего социального эффекта заключается в том, что при повышении уровня профессионализма и культуры обслуживания покупателей в ИП Свирин С.В. будут снижены до минимума имеющиеся порой негативные отзывы клиентов о качестве предлагаемых товаров и услуг. В условиях жесткой конкурентной борьбы, когда необходимо использовать все доступные возможности и резервы, человеческие ресурсы, соответствующие в полной мере своему предназначению, играют ключевую роль в процессе достижения поставленных перед организацией целей.

На эффективность проектных предложений можно рассчитывать, если они будут внедряться в системе. Ведь именно снятие проблемы перегрузки линейных руководителей сделает возможным решение вопроса о действенном контроле за трудовой дисциплиной. Только при наличии такого контроля и выявлении причин неудовлетворенности работой, можно говорить о возможности разработки и проведения эффективных мероприятий по повышению уровня трудовой дисциплины и снижения текучести кадров до приемлемого уровня. В свою очередь, вложения в повышение квалификационного и культурного уровня персонала оправданы только тогда, когда текучесть кадров минимальна и есть уверенность, что этот работник сразу же не уйдёт из организации. Причём повышение квалификации и дополнительное обучение работников ещё больше снижают текучесть кадров и повышают удовлетворённость работой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В современных условиях глобализации экономики характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства, развитие новых форм и методов управления персоналом, в первую очередь на уровне предприятий и фирм.

В системе мер, обеспечивающих рост эффективности деятельности фирмы, особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

При проведении исследования были изучены подходы к управлению персоналом современных торговых организаций, представлена характеристика исследуемой организации, изучены особенности ее кадровой политики, проведен анализ эффективности использования трудовых ресурсов и разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия.

В результате исследования были сделаны следующие выводы. Во-первых, ИП Свирин С.В. является типичным представителем торговой организации, осуществляющей оптово-розничную торговлю.

Во-вторых, проведенный анализ выявил ряд проблем, характерных для исследуемого объекта. К ним относится усиление процесса текучести кадров, снижение производительности труда, отсутствие кадровой службы.

Система управления персоналом в ИП Свирин С.В. существует в зачаточном виде. Основные усилия прилагаются к обеспечению кадрового делопроизводства. Весь комплекс управленческих работ вменен в обязанности нескольким лицам, не имеющим необходимой подготовки и специального образования. Какие-либо стратегические документы, определяющие направления управления персоналом, на которых следует сосредоточить усилия, отсутствуют.

На наш взгляд, основные усилия руководства фирмы по совершенствования управления персоналом должны быть сконцентрированы на следующих направлениях:

во-первых, разработка стратегии управления персоналом организации и создание соответствующей целостной системы управления персоналом, включающей функциональную подсистему управления персоналом;

во-вторых, разработка и осуществление ряда комплексных мероприятий по устранению причин текучести кадров, неудовлетворенности работников, по повышению уровня трудовой дисциплины в организации;

в-третьих, разработка системы мотивации и стимулирования персонала, обеспечивающей рост производительности труда и, прежде всего, внедрение новых систем оплаты труда работников, нацеленных на повышение эффективности использования трудовых ресурсов фирмы.

В бакалаврской работе сформулирован ряд предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

Одной из главных причин низкого уровня работы с персоналом мы считаем отсутствие на предприятии кадровой службы. Первое предложение предполагает создание на предприятии (кадровой службы в лице менеджера по персоналу. Оно включает определение статуса, круга функциональных обязанностей, системы соподчиненности и форм взаимодействия кадровой службы с другими подсистемами системы управления персоналом. Также произведен расчет единовременных и текущих затрат на организацию и эксплуатацию службы кадров, дано экономическое обоснование эффективности проектного предложения.

Для решения проблемы текучести кадров предложено внедрить следующую программу по созданию стабильного коллектива:

1)      Возложить на менеджера по персоналу обязанности по организации реализации программы управления текучестью кадров на предприятии:

– вменить в обязанности менеджера по персоналу функции анализа причин текучести кадров; разработки мероприятий и рекомендаций на основе выявленных причин; расчета экономического ущерба, вызванного текучестью кадров;

– цель для менеджера по персоналу в области движения кадров – снизить текучесть кадров до нормативного уровня – 5% в течение ближайшего года;

– обеспечить менеджера по персоналу необходимой поддержкой со стороны высшего руководства фирмы и всех управленческих работников, предоставив ему соответствующий статус и полномочия.

– обеспечить менеджеру по персоналу доступ ко всем необходимым ресурсам, включая предоставление информации, времени сотрудников, а также технических средств для автоматизации ряда управленческих операций.

2)      В рамках разработки данной программы были выявлены следующие причины неудовлетворенности трудом работников предприятия:

  • недостатки в организации труда, вызванные низким уровнем квалификации управленческих работников и их некомпетентностью в вопросах управления персоналом;

– отсутствие продуманной системы мотивации работников.

В рамках последнего предложения проведен анализ сложившейся на предприятии смешанной оплате труда, выявлены ее недостатки и даны следующие рекомендации:

Перевести торгово-оперативный персонал на подвижную сдельную форму оплаты труда, которая позволит учитывать 4 фактора: квалификацию работника; продолжительность непрерывного стажа работы на предприятии; трудовой вклад каждого работника и фактические результаты деятельности коллектива.

Чтобы усилить заинтересованность торгово-оперативных работников в повышении эффективности функционирования магазина в целом, предлагается внедрение премирование по итогам работы предприятия за год.

Для создания заинтересованности руководящих работников не только в росте товарооборота, но и в снижении издержек обращения, предложена к внедрению подвижная шкала премирования работников управления с учетом динамики основных финансовых показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2007 №209-ФЗ.
  2. Федеральный закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 29.06.2015 №156-ФЗ.
  3. Постановление Правительства РФ «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» от 13.07.2015г. №702.
  4. Акимов, О.Ю. Малый и средний бизнес / О.Ю. Акимов. – М.: Финансы и статистика, 2013 – 192 с.
  5. Ахметов, А.Р. Совершенствование управления малым бизнесом в условиях кризиса / А.Р. Ахметов // Проблемы современной экономики. – 2013. – №. 3. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3704
  6. Ахметов, А.Р. Разработка методов контроля в системе управления малым бизнесом / А.Р. Ахметов // Проблемы современной экономики. – 2012. – №2. – с. 229-230.
  7. Бокарева, В.Б. Социальные технологии в управлении малым бизнесом. Автореферат на соискание ученой степени доктора социологических наук. – М.: Современная гуманитарная академия, 2014. – 47с.
  8. Бокарева, В.Б.Социальные технологии в системе управления малым бизнесом. Монография / В.Б. Бокарева. – М.: Спутник +, 2015, 411 с.
  9. Бокарева, В.Б. Малый бизнес в мегаполисе: принципы социального управления / В.Б. Бокарева // Управление мегаполисом. – 2013. – 2. – стр.32-37.
  10. Бокарева, В.Б. Функции малого бизнеса в развитии среднего класса в России / В.Б. Бокарева // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. – 2013. – №5. – стр.116-128.
  11. Вершинина, А.П. Малый бизнес: критерии отнесения и классификация / А.П. Вершинина // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. – 2014. – №2. – стр.
  12. Виленский, А.В. Малый и средний бизнес в мегаполисе. Учебное пособие. – М.: Издательский дом Международного университета в Москве, 2014. – 488 с.
  13. Волкова-Гончарова, Т.А. Современная оценка экономического и налогового потенциала малого предпринимательства: региональный аспект / Т.А. Волкова-Гончарова. – М.: Логос, 2015. – 210 с.
  14. Гончарова, Н.А. Инновационный аутсорсинг в малом и среднем бизнесе / Н.А. Гончарова // Экономическое возрождение России. – 2012. – №4. – стр. 101-109.
  15. Горфинкель, В. Малый бизнес. Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2013. – 336 с.
  16. Жура, С.Е. Методологии оценки эффективности управления малым бизнесом как социально-экономической системой/ С.Е. Жура // Российское предпринимательство. – 2013. – № 12 (197) . – стр.160-163.
  17. Здоров, С.А. Предпринимательский анализ как система оценки эффективности деятельности туристских предприятий среднего и малого бизнеса / С.А. Здоров // Российское предпринимательство. – 2013. – № 3 (179) . – стр. 166-170.
  18. Нотариус, С.С. Инновационные методы управления предприятием малого бизнеса в России. – Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. – 2011. – №5. – стр. 258-260.
  19. Пашнанов, Н.Л. Пути совершенствования малого бизнеса на рынке / Н.Л. Пашнанов // Управление экономическими системами. Электронный научный журнал. Адрес в сети: http://uecs.ru/uecs-36-122013/item/867-2013-12-19-06-34-35
  20. Предпринимательство в регионе: состояние, перспективы / С.В. Теребова, О.В. Подолякин, В.С. Усков, С.Ю. Егорихина. – Вологда: ИСЭРТ РАН, 2013. – 133 с.
  21. Свирчевский, В. Управление малым бизнесом. Учебник. – М.: Инфра-М, 2014. – 500 с.
  22. Управление малым бизнесом / под ред. В. Свирчевского. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с.
  23. Филюшин, Н.В. Малый бизнес как открытая социальная система: некоторые аспекты управления и самоорганизации / Н.В. Филюшин // Российское предпринимательство. – 2013. – № 2 (178) . – стр. 50-54.
  24. Чапек, В.Н. Малое предпринимательство в России: экономика, организация, управление / В.Н. Чапек, М.К. Атаев, Ю.Т. Елоев. – М.: Феникс, 2012. – 380 с.

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.