Содержимое

 

Введение

 

Проблема разработки и внедрения эффективных систем стимулирования персонала актуальна для каждого предприятия, так как затрагивает интересы, как работодателя, так и работника.  Кроме того, оказывает прямое влияние на формирование бюджета, ибо от фонда оплаты труда зависит размер социальных налогов, направляемых в фонды социального страхования [14]. Оптимально организованная система стимулирования персонала позволяет формировать высокопрофессиональную структуру кадров, что обеспечивает высокий уровень производительности труда, а, следовательно, оказывает прямое воздействие на финансовое состояние предприятия.  Этим и определяется актуальность темы исследования.

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью (ООО) «ТехКомплект».

Предмет исследования – система стимулирования персонала предприятия.

Целью исследования является изучение теоретических и практических подходов к совершенствованию системы стимулирования персонала предприятия, а также разработка мероприятий по ее совершенствованию в ООО «ТехКомплект».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

  1. Исследовать теоретические основы совершенствования системы стимулирования персонала.
  2. Выявить сущность, принципы и цели совершенствования системы стимулирования и оплаты труда.
  3. Исследовать систему стимулирования персонала в ООО «ТехКомплект».
  4. Разработать мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «ТехКомплект».
  5. Определить экономическую эффективность разработанных предложений.

При написании выпускной квалификационной работы использовалась специальная литература по теоретическим основам стимулирования персонала на различных этапах жизненного цикла организации. Исследование проводилось на основе фактических данных ООО «ТехКомплект», статистической и бухгалтерской отчетности за 2013-2015 г.г.

 

Глава 1 Теоретические основы совершенствования системы стимулирования персонала на предприятии

1.1  Структура и принципы организации системы стимулирования персонала предприятия

Стимулирование труда выступает как способ вознаграждения работников за их участие в деятельности предприятия, в основе которого лежит сопоставление эффективности труда и требований технологии. Стимулирование персонала подразумевает формирование условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая заранее определённые, зафиксированные результаты, является необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей сотрудника, формирование у него мотивов трудовой деятельности [13].

Цель стимулирования заключается  не в том, чтобы побудить человека трудиться, а в том, чтобы побудить его делать лучше то, что определено трудовыми отношениями.

Стимулирование имеет принципиальное отличие от мотивирования,  суть которого заключается в том, что стимулирование является одним из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование [17].

Система стимулирования персонала состоит из денежного (материального) и неденежного (нематериального) стимулирования трудовой деятельности. По мнению многих ученых и практиков, материальное стимулирование играет более важную роль в связи с тем, что достаточный доход от трудовой деятельности способствует наиболее полному использованию работниками своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на них обязанностей [15].

Не отрицая важности материального стимулирования, мы считаем, что при этом следует учитывать конкретную ситуацию его применения, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

В зависимости от предмета потребности материальное стимулирование бывает двух основных видов:

– основное стимулирование: заработная плата, премии, депремирование, штрафы и др.;

– дополнительное стимулирование: оплата питания, медицинского обслуживания, медицинской страховки, обучения и др. [23]

Основой материального стимулирования является заработная плата. Именно она формирует необходимые предпосылки для психологической настроенности работников на трудовую деятельность. Существуют различные варианты определения заработной платы. Она может быть  повременной и сдельной, может определяться на основе тарификации с учетом сложности, важности и ответственности выполняемой работы [19].

Важным элементом  системы материального стимулирования являются премии. Его цель обычно заключается в соединении материальных интересов каждого сотрудника с финансовыми интересами предприятия, его ориентации на достижение стоящих перед предприятием задач. Показателями, на основании которых выплачиваются премии, могут быть объем реализации продукции, прибыль, рост курса акций компании, эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.п.), повышение качества продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение надежности, улучшение потребительских свойств продукции), экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых), снижение себестоимости [37].

Важным вопросом являются критерии распределения стимулирующих вознаграждений между сотрудниками. Они также могут быть разными: пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д. Здесь определяющим фактором является то, что хочет поощрить предприятие – солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию. При любом варианте распределения премирование может достичь своей цели  при выполнении двух условий: значимости размера вознаграждения для сотрудника и понимании им, за что оно дается и как определяется его размер. Многие предприятия не соблюдают эти условия, в итоге премии теряют свой первоначальный смысл.[11]

На практике обычно система стимулирования персонала предприятия строится на основе единства материальных и моральных стимулов при доминировании материальных с учетом следующих принципов:

  1. Система стимулирования должна быть проста и понятна каждому сотруднику.
  2. Система стимулирования должна быть гибкой, дающей возможность оперативного поощрения каждого положительного результата трудовой деятельности.
  3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже или чаще, но меньше).
  4. Поощрение персонала должно быть организовано по показателям, которые воспринимаются каждым работником как правильные.
  5. Система стимулирования должна формировать у сотрудников ощущение справедливости вознаграждений.
  6. Система стимулирования должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной трудовой деятельности, но и работы в “деловых связках” с другими сотрудниками.
  7. Сотрудники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью предприятия.[18]

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных выше требований, не следует ими пренебрегать. Как показывает практика, их несоблюдение может привести к нестабильности в коллективе и оказать сильный демотивирующий эффект. Часто это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала предприятия, чем полное отсутствие дополнительных вознаграждений сверх основной заработной платы [16].

В современных условиях все большее значение приобретает косвенное (неденежное) материальное стимулирование. Каким бы высоким ни был уровень заработной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять сотрудника.  Однако, следует помнить, что в соответствии со  статьей 131 Трудового кодекса РФ доля дохода работника, выплачиваемая в неденежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы [2].

Косвенное стимулирование заключается в предоставлении сотрудникам различных социальных льгот.  Предоставляя их, предприятие дает своим работникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивая уровень их дохода.  Социальный пакет может включать в себя оплату питания работников (полную или частичную), оплату или предоставление транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.) [28].

При формировании состава социального пакета необходимо учитывать мотивационную направленность работников: если одного сотрудника больше мотивируют стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными могут быть стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения) [32].

Затраты на материальное стимулирование составляют часть расходов предприятия, которыми необходимо управлять. Поэтому не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники какого-то подразделения получают вознаграждения при убыточной работе предприятия в целом. В условиях высокой конкуренции и неустойчивого финансового состояния многих отечественных предприятий организация полномасштабного материального стимулирования часто становиться невозможной. Предприятия ищут менее затратные способы стимулирования персонала, например, моральное стимулирование [38].

Моральное стимулирование представляет собой развитую и широко применяющуюся подсистему духовного стимулирования трудовой деятельности, основывающуюся на специфических духовных ценностях человека.

К моральным относятся такие стимулы, действие которых базируется на потребности человека в общественном признании.

Сущность морального стимулирования заключается в передаче информации о заслугах сотрудника, результатах его деятельности в социальной среде. Оно представляет собой информационный процесс, в котором источником информации о заслугах работника является руководство; приемником – сам сотрудник и коллектив предприятия, каналом связи – средства передачи информации. Следовательно, чем точнее передается эта информация, тем лучше система будет выполнять свои функции [24].

Моральные стимулы – это средства привлечения персонала к трудовой деятельности, которые базируются на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как важнейших для человека. Они не сводятся лишь к поощрениям и наградам, их использование обеспечивает создание на предприятии такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Этот подход создает у персонала уверенность в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получат признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И напротив, плохая работа, бездеятельность, безответственность будут неотвратимо оказывать влияние не только на уменьшение материального вознаграждения, но и на служебное положение и моральный авторитет сотрудника [26].

Моральное стимулирование может осуществляться с помощью следующих приемов:

– подчеркивание важной роли конкретного работника (руководитель здоровается с ним за руку, называет по имени-отчеству, советуется с ним по важным вопросам и т. п.);

– награждение различного рода дипломами, призами; организация профессиональных конкурсов и стажировок за счет предприятия;

– партисипативность, то есть разделение власти;

– предоставление сотруднику новых возможностей, например, предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений, поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями, которые могут потребоваться для повышения качества работы.

– формирование благоприятного психологического климата в коллективе [33].

Введению конкретной системы стимулирования персонала должен предшествовать тщательный анализ. Определяющим моментом при выборе  системы стимулирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства, рост прибыли и производительности труда. В процессе обоснования системы определяется круг стимулируемых работников, количество и характер показателей (факторов) поощрений, их виды, порядок учета и оценки, размеры. Все это должно быть отражено в коллективном договоре или специальном положении о стимулировании, являющимся приложением к нему.[3]

Система стимулирования всегда зависит от политики предприятия в сфере управления персоналом. При этом следует учитывать, какие системы стимулирования применяют основные конкуренты. Эффективно организованная система стимулирования позволяет снизить уровень текучести кадров и повысить результативность трудовой деятельности на предприятии. Таким образом, формирование и совершенствование системы стимулирования персонала требует тщательной проработки с учетом индивидуальных особенностей предприятия. При этом нужно понимать, что это достаточно трудоемкий процесс, который потребует немалого времени и усилий, а его результаты в полной мере проявятся лишь спустя какое-то время [5].

 

1.2 Разработка и внедрение системы стимулирования персонала на предприятии

 

Формирование системы стимулирования персонала на предприятии можно представить как последовательность выполнения определенных действий, распределенных по шести этапам.

Первый этап – диагностический. В его рамках выполняется подробный анализ существующей на предприятии системы стимулирования персонала, выявляются проблемы и слабые стороны,  к примеру, отток квалифицированных кадров, низкий уровень управляемости системой оплаты труда, существенные диспропорции в оплате труда специалистов одинаковой профессии и одинаковой квалификации. Результаты этого анализа являются базой для разработки предложений по устранению существующих недостатков системы. Иначе говоря, этап диагностики позволяет выявить проблемы и наметить направления осуществления требуемых изменений.

Второй этап – разработка модели новой системы стимулирования персонала.  Он начинается с формирования идеологии системы в виде сформулированных к ней требований и принципов, которые, в свою очередь, направлены на решение выявленных проблем. Среди таких принципов и требований наиболее важными являются следующие:

– совершенствование системы стимулирования персонала должно происходить с учетом изменения всей системы управления, включая системы постановки целей, планирования, учета и контроля;

– все предлагаемые изменения в существующей системе стимулирования персонала должны быть экономически обоснованы и оценены с точки зрения соответствия сложившимся условиям внешней среды и финансовым возможностям организации;

– изменение методов стимулирования персонала не должно приводить к росту зарплатоемкости продукции, а также к снижению заработной платы ниже установленного законодательством уровня.

Таким образом, формирование системы стимулирования персонала выступает как процесс определения механизмов взаимодействия ее элементов, установления целевых индикаторов, правил и ограничений. Процесс формирования системы стимулирования персонала на предприятии можно представить в виде алгоритма (рисунок 1).

Третий этап – разработка схемы должностных окладов и тарифных сеток. В рамках этого этапа предполагается выполнение следующих действий:

1) определение принципа дифференциации уровней заработной платы, то есть основания установления разных уровней дохода сотрудников;

Рисунок 1. Алгоритм формирования системы стимулирования труда персонала на предприятии [27]

 

2) формирование модели схемы должностных окладов и тарифных сеток;

3) определение количества категорий стимулирования и принципов группировки должностей и профессий по этим категориям;

4) определение принципов установления тарифных коэффициентов и характера их изменения по категориям стимулирования.

Важнейшим моментом на этом этапе является выбор основополагающего подхода к дифференциации уровней оплаты труда сотрудников, который должен соответствовать одному из двух подходов (рисунок 2). От этого будут зависеть все остальные параметры новой системы стимулирования персонала на предприятии.

 

Рисунок 2. Подходы к дифференциации уровней оплаты труда сотрудников [27]

 

В зависимости от выбранного основополагающего подхода формирование схемы должностных окладов и тарифных сеток сотрудников будет различным (рисунок 3).

По мнению многих российских работодателей и работников, основной мотивирующий фактор – это заработная плата. Большая часть российских предприятий, начисляет повременную оплату, основываясь на установленном окладе. Наиболее продвинутыми используются регулярные премиальные выплаты. В тоже время только считанные единицы могут указывать на прозрачность премиальных начислений. Также отметим, что менеджерами по персоналу признаётся, что эффект от увеличения заработной платы продолжается не более трех месяцев.

В целях стимулирования персонала недостаточно иметь прозрачную и понятную тарифную систему оплаты труда, требуется также разработать систему доплат и надбавок (условно-постоянную часть заработной платы). Ключевой целью определения доплат и надбавок, по мнению большинства

 

Рисунок 3. Схема формирования постоянной части оплаты труда персонала предприятия [27]

 

авторов, является решение задач работодателя по вознаграждению сотрудников за конкретные достижения и сверхусилия в процессе их трудовой деятельности. Таким образом, доплаты и надбавки являются эффективным и работоспособным инструментом персонифицированного прецедентного стимулирования сотрудников.

Пятый этап – непосредственно разработка системы стимулирования персонала предприятия. На этом этапе устанавливаются принципы и механизмы стимулирования персонала, нацеленные на достижение сотрудниками требуемых результатов трудовой деятельности и целевого производственного поведения.

Здесь нужно учитывать следующие ключевые требования:

1) система должна ориентировать сотрудников на достижение не только своих индивидуальных целей, но и целей структурного подразделения и предприятия в целом;

2) система должна обладать достаточной гибкостью, чтобы не ограничивать возможности руководителей по дополнительному поощрению и специальной поддержке особых результатов и инициатив сотрудников;

3) система должна быть простой и понимаемой всеми сотрудниками предприятия;

4) система должна охватывать все категории сотрудников;

5) система должна быть комплексной, то есть включать в себя все необходимые элементы стимулирования.

Результатом этого этапа станет комплекс измеримых объективных показателей трудовой деятельности для каждой категории сотрудников.

Шестой заключительный этап –  внедрение разработанной системы стимулирования персонала.  Этот этап часто бывает самым сложным по сравнению с предыдущими и требует определенного уровня политичности, высокой доли объективности в принятии решений по возникающим спорным вопросам и, самое главное — сопричастности к проблемам внедрения системы.

На сегодняшний день используемые многими российскими предприятиями системы стимулирования являются устаревшими и несоответствующими современной ситуации. На данный момент действующие системы стимулирования персонала требуют пересмотра и внедрения более современных, опирающихся на мировой опыт в этой области, но с учетом специфики российских предприятий и менталитета населения [25].

Российские предприятия активно используют как моральное, так и материальное стимулирование своих сотрудников, но в большинстве случаев превалирует последнее. Результатом такого подхода является внутренний дисбаланс работника, его неудовлетворенность характером работы, а также сложности в отношениях с коллегами. Анализ литературы позволит сделать вывод, что материальное стимулирование обычно бывает эффективным только в краткосрочном периоде, пока сотрудник не привыкнет к новому уровню дохода. Именно поэтому необходим комплексный подход к формированию системы стимулирования персонала предприятия.

На предприятии должен проводиться постоянный анализ эффективности существующей системы стимулирования персонала с получением обратной связи от сотрудников. На основании чего должна осуществляться своевременная корректировка системы. Только таким образом предприятие  может обеспечить повышение показателей своей деятельности и обеспечить свое дальнейшее развитие.

 

ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОГО

ОБЕСПЕЧЕНИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХКОМПЛЕКТ»

2.1 Краткая характеристика ООО «ТехКомплект»

 

В качестве объекта для исследования проблемы совершенствования заработной платы на предприятии было выбрано общество с ограниченной ответственностью «ТехКомплект» (ООО «ТехКомплект»). Основной вид деятельности исследуемого предприятия – розничная и оптовая торговля строительными материалами.  Ассортимент фирмы  включает более  десяти тысяч наименований товаров для строительства и ремонта ведущих российских и зарубежных производителей. Кроме того широкий ассортимент представлен продукцией высокого качества. Также, ООО «ТехКомплект» оказывает дополнительные сервисные услуги, а, именно:

-профессиональные консультации продавцов;

-бесплатные услуги дизайнера;

-доставка товаров;

-колеровка краски;

-распил пиломатериалов;

-замер и установка дверей;

-хранение товара на складе.

Поставщики  организации – в основном юридические лица. Доля  юридических лиц в общей структуре поставок составляет 97%, оставшиеся 3% приходится на индивидуальных предпринимателей. Основными поставщиками являются предприятия  Москвы и области,  Рязани и области,   Липецка и области, Тулы и области, Тамбова и области,  Владимира и области. Территориальное распределение поставщиков представлено ниже на рисунке 4.

Рисунок 4. Территориальное распределение поставщиков ООО «ТехКомплект»

 

Структура продаваемой продукции за 2015 год представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура продаваемой продукции в ООО «ТехКомплект»

 

Как видим из рисунка 5, наибольший удельный вес в реализации приходится на сухие смеси и плиточный клей, которые в структуре составляют по 25% от общего объема реализации, следующие по значимости в общем объеме реализации составляют кровельные материалы, удельный вес которых  в структуре реализации составляет 20%, лакокрасочная продукция составила 15 % в общей структуре реализованных товаров. И наконец кровельные материалы, гвозди и саморезы совместно составили 15% от общего объема реализации.

Приведенный в приложении 1 горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «ТехКомплект» позволяет сделать следующие выводы:

– За анализируемый период, с 2013 по 2015 г.г., выручка ООО «ТехКомплект» снизилась на 37,1% (156183 тыс. руб.). Однако же  в 2014 г. по сравнению с 2013 годам данный показатель увеличился на 30,6 %. Снижение выручки является негативной тенденцией в финансовой деятельности предприятия и объясняется сложной экономической ситуацией. А именно, снижением платежеспособного спроса населения.

Прибыль до налогообложения составила 2234 тыс. руб., уменьшилась по сравнению с предшествующим периодом 62,5 %. Однако по сравнению с 2013 г. увеличилась на 60,45%. Уменьшение прибыли в 2015 г. по сравнению с  2014 г. объясняется существенным снижением выручки.

Чистая прибыль  по сравнению с 2013 годом увеличился на 60,1% тыс. руб., и составила по состоянию на 31.12.2015 г. 1787,2 тыс. руб. Однако, надо  отметить, что по сравнению с предшествующим периодом чистая прибыль сократилась на 62,55%. Такое резкое сокращение чистой прибыли в 2015 г. по сравнению с 2014 г. объясняется значительным сокращением выручки от реализации за данный период.

Таким образом, обобщая результаты выше приведенного анализа, можно сделать вывод, ООО «ТехКомплект» в настоящее время является прибыльной организацией. Однако, по сравнению с предшествующим отчетным периодом на предприятии резко упала выручка от реализации, что объясняется не только сложными внешними факторами, к которым в первую очередь относится снижение платежеспособного спроса населения, но и внутренними проблемами, к которой, на наш взгляд, следует отнести  высокую текучесть кадров, которая наблюдается в течение последних двух лет.

 

 

  2.2. Анализ кадрового обеспечения ООО «ТехКомплект»

 

Проведем детальный анализ кадрового состава предприятия, а, именно, обеспеченность организации сотрудниками, распределение сотрудников по категориям, по квалификационным группам; расчет показателей движения кадров.

В составе персонала  ООО «ТехКомплект» выделяют следующие категории работников: управленческий персонал; торгово-оперативный персонал; вспомогательный персонал.

В составе персонала управления выделяют должности руководителей (менеджеров), специалистов. В составе торгово-оперативного персонала – должности продавцов, кассиров. В составе вспомогательного персонала – кладовщики, контролеры, работники склада.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактической численности работников по категориям с запланированной. Численность сотрудников на 01.01.2016 года представлена в таблице 1.

Результаты анализа данных таблицы 1 показывают, что предприятие обеспечено трудовыми ресурсами – на 95%. Вакансия  наблюдается на 2 человека торгово-оперативного персонала, и 2 человека – вспомогательного персонала.

Таблица 1 – Обеспеченность компании ООО «ТехКомплект» сотрудниками на 01.01.2016 г., чел.

Должности сотрудников План Факт Отклонение, +/- Процент от плановых значений
Управленческий персонал 14 14 0 100
Торгово-оперативный персонал 44 42 2 95
Вспомогательный персонал 16 14 2 88
Всего 74 70 4 95

 

Структуру персонала предприятия можно оценить, проанализировав соотношение категорий сотрудников, приведенных в таблице 2.

 

Таблица 2 –  Динамика распределения сотрудников по категориям в ООО «ТехКомплект»

Категории сотрудников Количество
на 01.01.2014 г. На 01.01.2015 г. На 01.01.2016 г.
чел. % чел. % чел. %
Управленческий персонал 14 20 14 20 14 20
Торгово-оперативный персонал 41 59 41 58 42 60
Вспомогательный персонал 15 21 16 22 14 20
Всего 66 100 71 100 70 100

 

Из таблицы 2 видно, что наибольшая доля в структуре персонала приходится на торгово-оперативный персонал. Проведем более подробный анализ данной категории сотрудников.

Торгово-оперативный персонал в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделен на ряд квалификационных категорий, которые показаны в таблице 3.

Продавцы делятся на три категории:

– старший продавец (1 категория);

– продавец (2 категория);

– младший продавец (3 категория).

Таблица 3 – Распределение торгово-оперативного персонала в ООО «ТехКомплект» по классификационным категориям на 01.01.2016г.

Категория сотрудника Количество, чел. В % от общего количества
Продавцы 34 80,95
Старший продавец 6 14,29
Продавец 15 35,71
Младший продавец 13 30,95
Кассиры 8 19,05
Старший кассир 1 2,38
Кассир 2 4,76
Младший кассир 5 11,90
Торгово-оперативный персонал

Всего в организации

42 100,00

 

Кассиры имеют соответствующую классификацию: старший кассир, кассир и младший кассир. Графическое отображение распределения по квалификационным категориям торгово-оперативного персонала представлено на рисунках 6 и 7.

Рисунок 6 – Распределение кассиров по квалификационным категориям в ООО «ТехКомплект»

 

Чем выше квалификация торгово-оперативного персонала, тем лучше для организации. Из рисунков 6 и 7 видно, что доли продавцов и кассиров наивысшей квалификации в структуре наименьшие, 18% и 13% соответственно.

Рисунок 7 –  Распределение продавцов по квалификационным категориям в ООО «ТехКомплект»

 

Для оценки движения кадров в ООО «ТехКомплект» воспользуемся системой показателей, приведенных в таблице 4.

 

Таблица 4 – Динамика показателей движения кадров в ООО «ТехКомплект»

Период 2013 год 2014 год 2015 год
Показатели
1. Среднесписочная численность, человек 70 71 70
2. Принято в течение периода всего, человек 15 13 14
3. Выбыло в течение периода-всего,
человек в том числе:
14 12 15
4. В связи с сокращением численности 0 0 0
5. По собственному желанию 14 12 15
6. За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины 0 0 0
Коэффициенты:      
7. Оборота по приему (стр.2/стр.1) 21,43 18,31 20,00
8. Оборота по выбытию (стр.3/стр.1) 20,00 16,9 21,43
9. Общего оборота ((стр.2+стр.3)/стр.1) 41,43 35,21 41,43
10. Текучести кадров ((стр.5+стр.6)/стр.1) 20,00 16,90 21,43
11. Восполнения (стр.2/ стр.3) 107,14 108,33 93,33

 

Как показывает анализ данных таблицы 4, текучесть персонала в исследуемой организации превышает допустимые значения этого показателя (5-8% в год) в несколько раз. Такая ситуация приводит к потере важных знаний, технологий, компетенций. Предприятию приходится тратить значительные средства на поиск и подбор нового персонала, его обучение и адаптацию. Помимо этого, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех сотрудников, которые собираются уволиться, но и тех, которые продолжают работать, текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на организационную культуру.

Для более детального исследования  воспользуемся данными, приведенными в таблице 5.

 

Таблица 5  –  Распределение уволенных сотрудников  ООО «ТехКомплект»за 2015 год по категориям

Категория сотрудников Уволенные, человек Удельный вес, %
Управленческий персонал 1 7
Торгово-оперативный персонал 11 73
Вспомогательный персонал 3 20
Итого 15 100

 

Анализ уволенных сотрудников по категориям  показывает, что число сотрудников, покинувших организацию в течение 2015 года, управленческого персонала составляет всего 7%. В то время как уволенные среди торгово-оперативного персонала составляют  73%.

Коэффициент постоянства составит за 2015 год:

                                     Кпост = Краб : Ч = 55 : 70 = 0,78                              (1.6)

где Краб = 55 – количество сотрудников, проработавших весь год.

Рассчитанные показатели свидетельствуют о  серьезной проблеме по организации работы с персоналом, что ведет к снижению эффективности деятельности предприятия в целом.

Высокая текучесть кадров, как правило, связана с недостаточной удовлетворенностью работников ООО «ТехКомплект», а, следовательно,  с низкой эффективностью системы стимулирования персонала на предприятии. Следовательно, целесообразно проанализировать действующую систему стимулирования персонала.

 

 

2.3 Система стимулирования персонала в ООО «ТехКомплект»

 

Основная стратегия ООО «ТехКомплект» в существующей системе стимулирования персонала – коллективное стимулирование. На предприятии отказались от стимулирования индивидуальных продаж. Заработная плата сотрудников формируется по схеме: Оклад + Процент от продаж отдела.

 

Таблица 6 –  Схема расчета заработной платы торгово-оперативного персонала в ООО «ТехКомплект»

Показатели Категории работников
1 2 3
Фиксированная часть – оклад
Отработанное время, час. 168 168 168
Тарифная ставка, руб./час. 100 80 65
Всего, руб. 16800 13440 10920
Оклад после налогообложения, руб. 14616 11693 9500
Премиальная часть
Сумма премиальной части, руб. 10000,00
Доля от оклада, % 1,8 1,45 1,25
Ставка, руб. 2222,22
Всего 4000,00 3222 2778
Премиальная часть после налогообложения, руб. 3480 2803 2417
Всего без налога за месяц, руб. 18096 14496 11917

 

Премия и оклад начисляются на основе отработанных часов и категории сотрудника. Схема их расчета представлена в таблице 6.

При выборе схемы «Оклад + Процент от продаж всего отдела» возникает  чувство социальной справедливости –  получаем поровну.  Однако,  при этом,  слабые сотрудники могут работать меньше, а получать такой же доход, как и сильные.

В результате, эффективные сотрудники увольняются, либо начинают работать в неполную силу. Подтверждением этого вывода, являются результаты анкетирования сотрудников, проведенного в организации во время прохождения производственной практики. Цель исследования – выявить степень удовлетворенности сотрудников уровнем дохода и системой мотивации.

Результаты анкетирования представлены на рисунке 8.

Рисунок 8.  Индекс удовлетворенности уровнем дохода и системой мотивации в ООО «ТехКомплект»

 

В связи с тем, что информация об абсолютном размере средней заработной платы сотрудников ООО «ТехКомплект» является конфиденциальной, рассмотрим ее динамику за период 2013-2015 г.г. на основе темпов ее роста  (таблица 7). 2013 год примем за базисный.

 

Таблица 7 – Темпы роста средней заработной платы за 2013-2015 г.г. в ООО «ТехКомплект», %

Показатель 2013 год 2014 г. к 2013 г. 2015 г. к 2013 г.
Средняя зарплата по предприятию 100 107,4 115,02
Средняя зарплата управленческого персонала 100 113,2 121,4
Средняя зарплата торгово-оперативного персонала 100 106,8 108,4
Средняя зарплата вспомогательного персонала 100 104,9 107,8

 

Как показывает анализ данных таблицы 7, за период 2013-2015 г.г. средняя зарплата в ООО «ТехКомплект» в целом выросла на 15 %. При этом следует отметить, что рост заработной платы не равномерен по категориям сотрудников.

По управленческому персоналу он составляет 21,4 %, в то время как по остальным категориям – около 8 %. Очевидно, это является сильным демотивирующим фактором для рядовых сотрудников, снижающим их удовлетворенность трудом в ООО «ТехКомплект», следствием чего и является высокий уровень текучести торгово-оперативного персонала.

Что касается неденежного материального стимулирования, то организация не предлагает своим сотрудникам ничего сверх того, что гарантировано государством (обязательное пенсионное и медицинское страхование).

Из методов морального стимулирования в ООО «ТехКомплект» применяются только организация корпоративных праздников.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, серьезной проблемой для исследуемого предприятия является высокая текучесть кадров, которая значительно превышает установленные нормативы и негативно влияет на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.. Причиной высокой текучести кадров является неэффективная система стимулирования труда, о чем свидетельствуют результаты проведенного исследования. Следовательно, для повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности в ООО «ТехКомплект» необходимо  принципиально пересмотреть систему стимулирования персонала.

Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ по совершенствованию

системы стимулирования персонала

в ООО «ТехКомплект»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала в ООО «ТехКомплект»

 

Как было выявлено в предыдущей главе, актуальной проблемой для ООО «ТехКомплект» является совершенствование системы стимулирования персонала. Использующиеся предприятием элементы материального стимулирования сотрудников основаны на коллективных достижениях и не учитывают вклад отдельного работка в полученный результат. Как уже отмечалось, это приводит к тому, что в одном подразделении и эффективные, и слабые сотрудники одной категории получают одинаковый доход вне зависимости от их индивидуального результата. Для решения этой проблемы можно предложить предприятию использование системы  ключевых показателей эффективности (KPI) для определения вознаграждения по результатам индивидуально для каждого сотрудника.

Ключевые показатели эффективности должны включать в себя все критерии, по которым оценивается работа конкретной категории сотрудников. Это могут быть как количественные показатели (объем продаж или выручки, размер прибыли и т.п.), так и качественные (повышение качества обслуживания, соблюдение единых стандартов работы персонала и т.п.). Следует отметить, что наличие качественных показателей является обязательным, так как не всегда можно оценить эффективность трудовой деятельности только по достижению количественных показателей. При этом ключевые показатели эффективности должны быть измеримы, и измеряться по одной схеме [12].

Как правило, для каждой категории сотрудников выбирают от трех до семи показателей, по которым оценивается трудовая деятельность конкретного работника и определяется размер его вознаграждения. Такой подход обладает сильным стимулирующим эффектом, так как доход работника зависит от того, какой вклад в достижение целей предприятия он внес [6]. Поэтому, как уже отмечалось, показатели эффективности конкретного сотрудника должны коррелироваться с целями предприятия в целом.

При таком подходе размер премии, получаемой работником, будет тем больше, чем больше превышение плановых значений по всем показателям эффективности. Соответственно, если плановые значения показателей эффективности не достигнуты размер премии будет уменьшаться. Таким образом, будет достигнуто объединение принципов поощрения и наказания сотрудников в одной системе стимулирования персонала.

Суть метода заключается в том, что для каждого показателя определяется градация его выполнения и соответствующие ей значения поправочных коэффициентов. Итоговый поправочный коэффициент находится по формуле 3.1

Итоговый коэффициент = К1 х …х КN,          (3.1)

где Кi – поправочные коэффициенты по отдельным показателям эффективности.

Расчет итогового коэффициента как произведения отдельных коэффициентов позволяет, с одной стороны, компенсировать снижение эффективности по отдельному показателю при высоких достижениях по большинству показателей, с другой стороны, при низких результатах по всем показателям «наказание» усиливается.

Размер вознаграждения сотрудника определяется путем умножения итогового коэффициента на размер базового вознаграждения:

Итоговое вознаграждение =

= Итоговый коэффициент х Базовое вознаграждение.         (3.2)

 

Определим конкретный набор показателей эффективности для каждой категории сотрудников ООО «ТехКомплект», условия и размер поправочных коэффициентов, а также порядок расчета заработной платы. Для исследуемого предприятия нами предложен следующий  алгоритм расчета заработной платы для различных категорий работников,  приведенный в таблицах 8-10.

 

Таблица8 – Схема расчета зарплаты директора ООО «ТехКомплект»

Показатель Размер показателя
в рублях
Условное обозначение
Фиксированная часть – оклад О
Премиальная часть – % от выручки предприятия П
Коэффициенты
Показатели эффективности Степень достижения Значение Коэффициент
Выполнение плана по выручке <75% 0 K1
75-80% 0,8
80-99% 0,9
100-104% 1
105-109% 1,1
110-119% 1,2
>120% 1,4
Оценка предприятия (по 5-бальной шкале) 5 1,1 K2
4,5-4,9 1
4,0-4,4 0,9
<3,9 0,8
Доля потерь к объему выручки <0,5% 1 K3
0,6-1,5% 0,9
>1,6% 0,8
Исполнительская дисциплина Нет нарушений 1 K4
Есть нарушения 0,8
Расчет ежемесячной заработной платы
Зарплата = О+П*(К1*К2*К3*К4)

 

Для расчета заработной платы директора ООО «ТехКомплект» мы предлагаем использовать четыре показателя эффективности: выполнение плана по выручке, оценка предприятия, доля потерь в объеме выручки, исполнительская дисциплина.

 

Таблица 9 – Схема расчета зарплаты руководителя отдела  ООО «ТехКомплект»

Показатель Размер показателя
в рублях
Условное обозначение
Фиксированная часть – оклад О
Премиальная часть – % от прибыли отдела П
Коэффициенты
Показатели эффективности Степень достижения Значение Коэффициент
Выполнение плана по выручке <75% 0 К1
75-85% 0,8
86-95% 0,9
96-105% 1
106-110% 1,1
111-120% 1,2
>120% 1
Оценка директором выполнения руководителем отдела своих обязанностей (по 5-бальной шкале) >4,1 1 К2
3,1-4,0 0,9
<3,1 0,8
Оценка работы  торгово-оперативного персонала отдела (по 5-бальной шкале) >4,1 1 К3
3,1-4,0 0,9
<3,1 0,8
Исполнительская дисциплина Нет нарушений 1 К4
Есть нарушения 0,8
Расчет ежемесячной заработной платы
Зарплата = О +П*К1*К2*К3*К4

 

Для расчета заработной платы руководителя отдела ООО «ТехКомплект» мы предлагаем использовать четыре показателя эффективности: выполнение плана по выручке, оценка директором выполнения руководителем отдела своих обязанностей, оценка работы  торгово-оперативного персонала отдела, исполнительская дисциплина.

 

Таблица 10 – Схема расчета заработной платы торгово-оперативного персонала в ООО «ТехКомплект»

  Показатель Размер показателя
в рублях
Условное обозначение
  Фиксированная часть – оклад О
  Премиальная часть – % от прибыли отдела П
  Коэффициенты
Показатели эффективности Степень достижения Значение Коэффициент  
Выполнение плана по выручке

 

 

 

 

<75% 0 К1  
75-94% 0,8  
95-104 1  
105-114 1,2  
≥115 1,4  
Знание товара

 

 

 

 

 

 

Только товары непосредственного отдела 1 К2  
Товары групп родственных отделов 1,2  
Не менее 90% товарных групп 1,4  
Выкладка товара

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стенды грязные, товар стоит не ровно, частично отсутствуют ценники 0,7 К3  
Товары выставлены ровно, ценники частично отсутствуют 0,9  
Стенды чистые, товары выставлены ровно, присутствуют ценники на весь товар 1,1  
Качество обслуживания клиентов (конфликтные ситуации)

 

 

 

Более 5 раз в месяц 0,5 К4  
От 3 до 5 0,8  
От 1 до 2 1  
отсутствуют 1,2  
Исполнительская дисциплина

 

 

Нет нарушений 1 К5  
Есть нарушения 0,8  
Зарплата=О+П*К1*К2*К3*К4*К5  

Для расчета заработной платы торгово-оперативного персонала ООО «ТехКомплект» мы предлагаем использовать пять показателей эффективности: выполнение плана по выручке, знание товара, выкладка товара, качество обслуживания клиентов, исполнительская дисциплина.

Реализация в хозяйственной деятельности выше приведенных схем расчета заработной платы, на наш взгляд, увеличит заинтересованность всех категорий сотрудников предприятия в повышение эффективности работы, ибо обусловит зависимость размера оплаты с достигнутыми результатами труда. Данная система позволяет учитывать вклад каждого сотрудника в получение результата и повышение качества обслуживания.

Кроме того, одним из перспективных направлений совершенствования системы стимулирования персонала в ООО «ТехКомплект» является внедрение и развитие элементов неденежного материального и морального стимулирования трудовой деятельности. Как было выявлено в главе 2, эти элементы практически не используются в ООО «ТехКомплект», хотя являются очень важными звеньями в системе стимулирования персонала, так как возможности материального стимулирования в условиях экономического спада могут быть ограничены.  К тому же конкурирующие организации могут предложить за аналогичный вид деятельности большее вознаграждение. Для многих сотрудников важны социальные гарантии, которые не в полном объеме предоставляются в ООО «ТехКомплект». Отсутствие четко организованной системы  нематериального стимулирования уже привело в ООО «ТехКомплект», как показал анализ, к высокой текучести кадров.

Мы предлагаем предприятию расширить социальный пакет для своих сотрудников. Для снижения текучести кадров и закрепления сотрудников в организации целесообразно дифференцировать дополнительные опции социального пакета в зависимости от непрерывного стажа работы в ООО «ТехКомплект», а именно:

– предоставление дополнительно 1 дня оплачиваемого отпуска за каждые отработанные 5 лет;

– поощрение ценными подарками к годовщине предприятия сотрудников, отработавших в ООО «ТехКомплект» более 5 лет;

– предоставление сотрудникам скидок на приобретение товаров, реализуемых ООО «ТехКомплект, по 3% за каждый отработанный год.

Внедрение этих предложений потребует дополнительных финансовых средств. В настоящее время на предприятии более 5 лет работают 15 сотрудников, из них 10 человек – 6 лет, 5 человек – 7 лет.  Рассчитаем затраты на их поощрение:

– исходя из средней стоимости 1 рабочего дня на предприятии 672 руб. на оплату дополнительных дней отпуска будет затрачено 672 руб. х 15 дней = 10080 руб.;

– на приобретение ценных подарков к годовщине предприятия следует выделить 30000 руб.;

– недополучение дохода из-за предоставления скидок составит приблизительно 10000 руб.

Таким образом, на внедрение новых опций социального пакета потребуется 50080 руб. в год. Эти затраты будут компенсироваться снижением текучести кадров в ООО «ТехКомплект» и как следствие повышением производительности труда. В следующем параграфе проведем более подробное экономическое обоснование предложенных мероприятий.

Не стоит забывать и о моральном стимулировании сотрудников, которому, как мы выяснили в главе 2, в ООО «ТехКомплект» также уделяется недостаточно внимания. В то же время для сотрудников очень важно одобрение руководства, его похвала. Руководителям необходимо проводить индивидуальные беседы с сотрудниками, обсуждать финансовые результаты, делиться своими планами, спрашивать их мнение. Новым сотрудникам необходимо уделить больше внимания, помочь им разобраться в работе, независимо от занимаемой должности.

Внедрение предложенной нами системы формирования заработной платы на основании ключевых показателей эффективности обеспечит индивидуальный подход к ее расчету для каждого сотрудника, что позволит составить рейтинг работников и ежемесячно определять лучшего в каждом подразделении. Таким образом, предприятию можно предложить в торговом зале разместить стенд «Лучшие работники месяца» с фотографиями сотрудников, имеющих наибольшие значения поправочных коэффициентов. Стоимость стенда составляет приблизительно 3000 руб. Публичное выделение сотрудников будет стимулировать их к более ответственному отношению к трудовой деятельности.

 

 

3.2 Эффективность внедрения мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала в ООО «ТехКомплект»

 

Для обоснования эффективности разработанных предложений по совершенствованию системы стимулирования персонала в ООО «ТехКомплект» проведем расчеты оплаты труда различных категорий сотрудников в соответствии с ранее рассмотренными схемами с учетом применения показателей эффективности.

Произведем сравнительный анализ расчета зарплаты следующих сотрудников: директора, руководителя отдела и трех сотрудников торгово-оперативного персонала разных категорий.

Произведем расчет заработной платы исходя из следующих условий: не выполнен план по выручке на 15%, рейтинг магазина по товарообороту меньше 5, при таком условии премиальная часть заработной платы у всех категорий сотрудников отсутствует, структура фонда заработной платы в таком случае представлена в таблице 13.

 

Таблица 13 – Заработная плата сотрудников по категориям при условии невыполнения плана по выручке

Категория сотрудников Ср. з/п, руб Ср. з/п, до введения ПЭ, руб. Отклонение, руб.
Директор 35000 35000
Руководитель отдела 20 000 20000
Торгово-оперативный персонал    
1 категория 16800 16800  
2 категоия 13440 13440  
3 категория 10920 10920  
Итого: 96160 96160

 

В данных условиях существующая и проектная системы заработной платы идентичны, в состав зарплаты включаются только оклады сотрудников, премиальная составляющая исключается.

Далее рассмотрим варианты расчета заработной платы при средних и высоких показателях эффективности.

В первом случае перевыполнение плана по выручке составляет 8% плановой величины, торговое предприятие оценено на 4 балла, доля потерь к выручке составляет 1% ,  организация занимает 5 место по товарообороту  администраторы организации оценены директором на 3,9, продавцы на 3, так как на товарах частично отсутствовали ценники, в среднем по каждой категории торгового персонала выявлено 3-5 случаев грубого обращения с клиентами. Прибыль за отчетный период составила 992100 руб.  Ниже представлены расчеты  заработной платы с использованием показателей эффективности.

Заработная плата директора согласно предложенной в предшествующем разделе  схеме расчета составит:

З/П директора =  35000 руб. + 992100 руб. х 1,1 х 0,9 х 0,9 х 0,8 = 42143руб.

Заработная плата руководителя отдела  с учетом выше приведенных показателей составит:

З/П рук. отд. = 20000 руб. + 17500 х 1,1 х 0,9 х 0,8 х 0,8= 30921 руб.

Расчет коэффициентов эффективности для торгово-оперативного персонала  по категориям по первому варианту (при средних показателях) представлен в таблице 14.

 

Таблица 14 – Расчет коэффициентов для торгово-оперативного персонала ООО «ТехКомплект»

Коэффициент 1 категория 2 категория 3 категория
Выполнение плана по выручке К1 1,2 1,2 1,2
Знание  товара К2 1,4 1,2 1
Выкладка товара  К3 0,9 0,9 0,9
Качество обслуживания К4 0,8 0,8 0,8
Исполнительская дисциплина К5 1 1 1
Общий коэффициент 1,2 1,04 0,9

 

Таблица 15 – Расчет заработной платы торговых работников ООО «ТехКомплект» по категориям с учетом средних показателей эффективности

  Расчет з/пл
  до введения ПЭ после введения ПЭ
    1 категория 2 категория 3 категория
Фиксированная часть-оклад

Отработанное время, ч

Фиксированная часть-оклад
168 168 168
Тарифная ставка, руб./ ч. 100 80 65
Всего 16800 13440 10920
Премиальная часть Премиальная часть
Сумма премиальной части 25000
Доли, % 1,2 1,04 0,9
Ставка, руб.  

 

Перевыполнение плана, %  
Всего       9554,15 8280,27 7165,58
Всего за месяц, руб. 0 0 0 26354,15 21720,27 18085,58

С учетом представленных  в таблице 14 коэффициентов рассчитаем заработную плату торгово-оперативного персонала в этом случае (таблица 15).

Обобщим полученные результаты по всем категориям работников в таблице 16 и сопоставим их с заработной платой, рассчитанной по применяемой на предприятии методике.

 

Таблица 16 – Сравнение средней заработной платы сотрудников ООО «ТехКомплект» с учетом средних показателей эффективности

Категория сотрудников  Заработная плата с учетом ПЭ, руб.  Заработная плата до введения ПЭ, руб. Отклонение, руб.
Директор 42143 44 921 -2 778
Руководитель отдела 30921 30000 921
Торгово-оперативный

Персонал

66160 41160 25000
1 категория 26354,15 16800
2 категория 21720,27 13440
3 категория 18085,58 10920
Итого: 139224 116081 23143

 

Анализируя данные таблицы 16, наблюдаем увеличение фонда оплаты труда на 23143 руб., по сравнению с ранее применяемой системой, при этом значительная часть увеличения фонда оплаты труда приходится на торгово-оперативный персонал. Снижение заработной платы отмечается только у директора.

Далее рассчитаем заработную плату при положительных показателях работы торгового предприятия, а, именно: план по выручке выполнен на 130%, предприятие получило оценку 5, доля потерь к объему выручки составляет 0,1 %, у всех сотрудников отсутствуют дисциплинарные нарушения, организация занимает 2-е место по товарообороту, конфликтов с покупателями в течение месяца не было. В этом случае все поправочные  коэффициенты приобретают максимальные значения.

Заработная плата директора согласно предложенной в предшествующем разделе  схеме расчета составит:

З/П директора =  35000 руб. + 992100 руб. х 1,4 х 1,1 х 1 х 1 = 48890,4 руб.

В этом случае заработная плата директора составит 48890,4 руб., из них 28,5%  приходится на стимулирующую часть. По сравнению с плохим вариантом заработная плата директора вырастет почти на 14 тыс. руб., а по сравнению со средним – почти на 5 тыс. руб.

Заработная плата руководителя отдела  с учетом выше приведенных показателей составит:

З/П рук. отд. = 20000 руб. + 17500 х 1 х 1 х 1 х 1= 37500 руб.

Заработная плата руководителя отдела составит 37500 руб., из них 46,5%  приходится на стимулирующую часть. По сравнению с плохим вариантом заработная плата руководителя отдела вырастет на 17,5 тыс. руб., а по сравнению со средним – почти на 6,5 тыс. руб.

Проведем расчет размеров оплаты труда для торгового персонала. В таблице 17 рассчитаем поправочные коэффициенты.

 

Таблица 17 – Расчет коэффициентов торговых сотрудников ООО «ТехКомплект»

Коэффициент 1 категория 2 категория 3 категория
К1 1,4 1,4 1,4
К2 1,6 1,6 1,6
К3 1,4 1,2 1,2
К4 1,1 1,1 1,1
К5 1,2 1,2 1,2
Общий коэффициент 4,1 3,5 3,5

 

Сравнительный анализ заработной платы торгово-оперативного персонала до и после введения ПЭ при положительных показателях работы представлен в таблице 18. Можно сделать вывод, что у работников 1 категории заработная плата увеличится на 8 тыс. руб., у работников 2 категории – на 5,8 тыс. руб., у работников 3 категории – на 6,2 тыс. руб.

 

Таблица 18 – Сравнительный анализ заработной платы торгово-оперативного персонала до и после введения ПЭ при положительных показателях работы

Показатели до введения ПЭ после введения ПЭ
1 кате-гория 2 кате-гория 3 кате-гория 1 кате-гория 2 кате-гория 3 кате-гория
Фиксированная часть-оклад Фиксированная часть-оклад

 

Отработанное время, час. 168 168 168 168 168 168
Тарифная ставка, руб./час. 100 80 65 100 80 65
Всего 16800 13440 10920 16800 13440 10920
Оклад после налогообложения 14616 11693 9500 14616 11693 9500
Премиальная часть Премиальная часть
Сумма премиальной части 10000 30000
Доли, %  –  –  – 0,4 0,3 0,3
Ставка, руб. 30000
Перевыполнение плана, %  
Премиальная часть 4000 3200 2800 12000 9000 9000
всего: 20800 16640 13720 28800 22440 19920

 

Таблица 19 – Заработная плата сотрудников по категориям при положительных показателях работы

Категория сотрудников Ср. з/п, руб Ср. з/п, до введения ПЭ, руб. Отклонение, руб.
Директор 48890 44921 3969
Руководитель отдела 37500 30000 7500
Торгово-оперативный

персонал

71160 51160 20000
Итого: 157550 126081 31469

 

Анализ выше приведенных расчетов отражает увеличение фонда оплаты труда  после введения показателей эффективности на 31469 рублей, при этом значительная часть увеличения заработной платы, а, именно 20000 рублей приходится на торгово-оперативный персонал, от которого в конечном итоге зависит объем продаж.

Как видим из приведенных расчетов заработной платы до введения показателей эффективности и после их введения, фонд оплаты труда возрастает, что требует обоснования экономической эффективности предлагаемых мероприятий с точки зрения сопоставления затрат и полученного эффекта на уровне предприятия.

Для обоснования эффективности предлагаемой системы оплаты труда   проведем анализ  влияния разработанной системы оплаты труда на показатель объема продаж.  Данный показатель используется как в действующей, так и в разработанной системе оплаты труда. Как в ранее существующей, так и в предлагаемой системе оплаты труда  плановая выручка (объем продаж) на одного сотрудника составляет 1500000 руб. в месяц. Превышение планового объема продаж стимулируется премией. Но при этом,  предельный размер продаж, при которых устанавливаются стимулирующие надбавки при ранее применяемой системе оплаты труда составляет 104 % от плановой выручки, а в предлагаемой – 114%. Другими словами разработанная система оплаты труда направлена, прежде всего,  на увеличение объема продаж.

Рассчитаем эффективность увеличения затрат на заработную плату, с учетом  средних показателей эффективности. Сумма превышения ФОТ составила 23143 руб. Но при этом разница в объеме продаж составляет: 108- 104= 4%, где

108% объем продаж согласно условиям, предоставленного расчета;

104% – предельный объем продаж, стимулируемый в существующей системе оплаты труда.

Таким образом, на одного торгово-оперативного работника   при используемых расчетных показателях увеличится объем продаж на 4%.

Исходя из плановой выручки определяем рост объема продаж одного оперативно-торгового работника:

1500 000 руб.  х  0,04 = 60000 руб.,

где 1500 000 руб. – плановый объем продаж.

В представленных расчетах участвуют 3 торгово-оперативных работника.

Общее увеличение выручки составит:

3 чел. х 60000 руб. = 180000 руб.

Средняя торговая наценка в 2015 г. по исследуемому предприятию составила 16,5%.

Тогда дополнительная прибыль,  полученная за счет увеличения объема продаж, составит:

180000 руб. х 0,165= 29700 руб.

Таким образом, затраты на оплату труда увеличенные на 23143 руб. полностью покрываются за счет увеличения объема продаж.

Обобщим полученные расчеты по обоснованию эффективности разработанных мероприятий с учетом средних показателей деятельности ООО «ТехКомплект» в таблице 20.

 

Таблица 20 –  Обоснование эффективности внедрения разработанных мероприятий с учетом средних показателей деятельности ООО «ТехКомплект»

Показатели Значение Изменение, +/-
факт (2015 г.) прогноз
Затраты на оплату труда тыс. руб. 116,081 139,224 23,143
Себестоимость тыс. руб. 4021,3 4171,6 150,3
Валовая выручка, тыс. руб. 4680 4860 180
Выручка в расчете на 1 работника,  тыс. руб. 936 972 36
Прибыль, тыс. руб. 658,7 688,4 29,7
Уровень рентабельности в % 16,5 16,5

 

Как видим из анализа выше приведенных показателей, выручка от реализации  возрастает на 180 тыс. руб., выручка в расчете на 1 работника увеличивается на 36 тыс. руб. Затраты на оплату труда увеличенные по сравнению с фактическими затратами 2015 г. на 23143 руб. полностью покрываются полученной прибылью в размере 29700 руб.

Рассчитаем эффективность предложения с учетом положительных показателей работы. Как видим, фонд оплаты труда увеличился на 31469 руб.

Однако же увеличение объема продаж составит:

130% -104%=26%, где

130 % объем продаж согласно условиям расчета.

На одного оперативно-торгового работника увеличится объем продаж на 26%. Исходя из плановой выручки, определяем рост объема продаж на одного оперативно-торгового работника:

1500000 руб. × 0,26= 390000 руб.

В представленных расчетах участвуют 3 торгово-оперативных работника. Общее увеличение выручки составит:

3 чел. х 390000 руб. = 1170000 руб.

Используя среднюю торговую наценку за 2015 г. рассчитаем дополнительную прибыль за счет увеличения объема продаж:

1170000 руб. х 0,165= 193050 руб.

 

Таблица 21 –  Обоснование эффективности внедрения разработанных мероприятий с учетом высоких показателей деятельности в ООО «ТехКомплект»

Показатели Значение Изменение, +/-
факт (2015 г.) прогноз
Затраты на оплату труда тыс. руб. 126,081 159,050 31,469
Себестоимость тыс. руб. 4021,3 4998,3 976,5
Валовая выручка, тыс. руб. 4680 5850 1170
Выручка в расчете на 1 работника,  тыс. руб. 936 1170 234
Прибыль, тыс. руб. 658,7 851,7 193,0
Уровень рентабельности в % 16,5 17,1 0,6

Обобщим полученные результаты  в таблице 21.

Результаты расчетов подтверждают эффективность разработанных мероприятий, так как увеличенные затраты на  фонд оплаты труда в размере 31,469 тыс. руб. полностью окупаются полученной прибылью за счет увеличения объема продаж, которая составила 193 тыс. руб.

Дополнительно полученная прибыль значительно превышает затраты на увеличение заработной платы, введение дополнительных опций в социальный пакет и применение мер морального стимулирования.

Таким образом, на исследуемом предприятии целесообразно принципиально пересмотреть систему  стимулирования персонала. С этой целью предприятию рекомендованы следующие мероприятия:

–  внедрение система оплаты труда на основе ключевых коэффициентов эффективности;

– введение дополнительных опций в социальный пакет сотрудников;

– активное использование приемов морального стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Анализ отечественного и зарубежного опыта позволил выявить основные тенденции в области совершенствования систем стимулирования персонала. Наиболее успешным является направление, связанное с внедрением различных форм индивидуализации оплаты труда.

ООО «ТехКомплект» в настоящее время является прибыльной организацией. Однако, по сравнению с предшествующим отчетным периодом на предприятии резко упала выручка от реализации, что объясняется не только сложными внешними факторами, к которым в первую очередь относится снижение платежеспособного спроса населения, но и внутренними проблемами, к которой, на наш взгляд, следует отнести  высокую текучесть кадров, которая наблюдается в течение последних двух лет.

С этой целью был проведен детальный анализ кадрового состава предприятия, а, именно, обеспеченность организации сотрудниками, распределение сотрудников по категориям, по квалификационным группам; расчет показателей движения кадров.

По результатам анализа было установлено, что узким местом в деятельности предприятия является высокая текучесть кадров, которая значительно превышает установленные нормативы.

Как было выявлено по результатам исследования проведенного на предприятии по заказу руководства психологами причиной увольнения является неудовлетворенность сотрудников действующей системой оплаты и стимулирования труда на предприятии. В связи с этим в представленном исследовании был проведен анализ существующей в ООО «ТехКомплект» системы стимулирования персонала.

В результате анализа было установлено, что действующая система оплаты и стимулирования труда имеет серьезные недостатки, а именно, не предусматривает стимулирование по индивидуальным результатам работы каждого сотрудника и не заинтересовывает их в повышении производительности труда, практически отсутствуют элементы неденежного материального и морального стимулирования. Следовательно, необходимо принципиально  пересмотреть систему стимулирования труда.  Нами рекомендована  система оплаты труда с применением коэффициентов эффективности, предложены дополнительные  опции для социального пакета сотрудников и более активное использование приемов морального стимулирования.  Произведенные расчеты подтверждают эффективность разработанных предложений.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1. Конституция РФ ИПП «Гарант», 2015 г.
  2. Трудовой кодекс РФ ИПП «Гарант», 2015 г.
  3. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования коман-ды: Учебное пособие. / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 210с.
  4. Амелина, Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов. / Р. Амелина. // Кадровое Дело. – 2015 – №2. – 160 с.
  5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2014. – 380 с.
  6. Бережная, Э. В. Проблемы совершенствования формирования заработной платы в современных условиях. / Э.В. Бережная. // Молодой ученый. – 2015. – №12. – С. 383-386.
  7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. / В.Р. Веснин. – М.: «Триада, ЛТД», 2015. – 511 с.
  8. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Высшая школа, 2014. – 525 с.
  9. Волгин, Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба. Анализ, проблемы, решения. / Н.А. Волгин. – М.: Экзамен, 2011. – 170 с.
  10. Галькович, Р.С. Основы менеджмента. / Р.С. Галькович, В.И. Набоков. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 534 с.
  11. Генкин, Б.М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. / Б.М. Генкин. – С-Пб: СПб ГИЭА, 2013. – 245 с.
  12. Горелов, Н.А. Оплата труда персонала. Методология и расчеты. Учебник и практикум. / Н.А. Горелов. – С-Пб.: Юрайт, 2016. – 630 с.
  13. Двинин А.П., Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. / А.П. Двинин, В.Н. Чернышев. – С-Пб.: Энергоатомиздат, 2015 – 150 с.
  14. Иванова, И. А. Заработная плата – основная форма дохода трудового населения. / И.А. Иванова // Человек и труд. – 2013. – № 5. – С. 73 – 77.
  15. Макарова, А. О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях. / А.О. Макарова. // Молодой ученый. – 2013. – №6. С. 376-379.
  16. Минева, О.К. Оплата труда персонала. Учебник. / О.К. Минаева. – М.: Альфа-М, 2016. – 280 с.
  17. Самоукина, Н.М. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность. / Н.М. Савмоукина. – М.: «Вершина», 2013. – 270 с.
  18. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2011. – 621 с.
  19. Оплата труда персонала. Учебник и практикум / под ред. О.А. Лапшовой. – С-Пб.: Юрайт, 2016. – 510 с.
  20. Пушкарев, Н.Н. Кадровый менеджмент: Учеб. пособие. / Н.Н. Пушкарев. – М.: ИГА, 2014 – 120 с.
  21. Пушкарев Н. Н. Управление кадрами предприятия с использованием ЭВМ. / Н.Н. Пушкарев. – М.: ИГА, 2014 – 75 с.
  22. Стенюков, М.В. Составление документов на компьютере. / М.В. Стенюков, О.А. Кузнецова. – М.: Приор, 2011 – 104 с.
  23. Самыгин, С.И. Менеджмент работников. / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. – М.: Зевс, 2011. – 520 с.
  24. Санталайнен, Т. Психология управления. / Т. Санталайнен [и др] – М.: Издательская группа «Прогресс», 2011. – 511 с.
  25. Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии. / Л.В. Саубанова. // Управление персоналом. – 2014. – № 1. С 32-34.
  26. Скопылатов, И.А. Управление персоналом. / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. – С-Пб.: Изд-во Смольного ун-та, 2013. – 305 с.
  27. Сперанский, А.А. Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования. / А.А. Сперанский, Н.В. Драгункина. – С-Пб.: Изд-во Смольного ун-та, 2011. – 275 с.
  28. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом. / Э.Е. Старобинский. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. – 415 с.
  29. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: ИНФРА-М, 2012 – 272 с.
  30. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – 187 с.
  31. Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. / Э.А. Уткин, А.И. Кочетков. – М.: Аналис, 2010. – 229 с.
  32. Чирикова, А.Е. От стимулирования к мотивации. / А.Е. Чиркова. // ЭКО, 2015, № 9. – С. 42-58.
  33. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. / С.В. Шекшня. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. – 430 с.
  34. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. – М.: Высшая школа – 2012. – 369 с.
  35. Шкатулла, В. И Настольная книга менеджера по кадрам. / В.И. Шкатулла. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 2015. – 517 с.
  36. Щекин, Г.В. Управление бизнесом, Экспресс-курс для деловых людей. / Г.В. Щекин. – Новосибирск: СИБГУТИ, 2013 – 298 с.
  37. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М, 2015. – 550 с.
  38. Интернет-портал «Технологии корпоративного управления». // Режим доступа – http://www.iteam.ru

 

Приложение 1

Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «ТехКомплект»

Наименование показателя На 31 декабря 2015г., Тыс. руб. На 31 декабря 2014г., Тыс. руб. На 31 декабря 2013г., Тыс. руб. Изменение за 2015 г. по сравнению с 2014г., Тыс. руб. Изменение за 2014 г. по сравнению с 2013г., Тыс. руб. Изменение за 2015 год по сравнению с 2013г., Тыс. руб. Темп прироста за 2015г. по сравнению с 2014г., % Темп прироста за 2014г. по сравнению с 2013г., % Темп прироста за 2015г. по сравнению с 2013г., %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Выручка 264834 549789 421017 -284955 128772 -156183 -51,8% 30,6% -37,1%
Себестоимость продаж -227409 -524372 -400692 -296963 123680 -173283 56,6% 30,9% -43,2%
Валовая прибыль (убыток) 37425 25417 20325 11147 5953 17100 42,4% 29,3% 84,1%
Коммерческие расходы            
Управленческие расходы            
Прибыль (убыток) от продаж 37425 25417 20325 12008 5092 17100 47,2% 25,1% 84,1%
Доходы от участия в других организациях            
Проценты к получению            
Проценты к уплате 35191 19462 18930 15729 532 16261 80.8 2,8 85,9
Прочие доходы            
Прочие расходы                  
Прибыль (убыток) до налогообложения 2234 5955 1395 -3721 4560 839 -62,5% 328,1% 60,4%
Текущий налог на прибыль -446,8 -1191 -279 -744,2 912 167,8 -62,5% 326,9% 60,1%
Прочее            
Чистая прибыль (убыток) 1787,2 4764 1116 -2976,8 3648 671,2 -62,5% 326,9% 60,1%

 

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.