Содержимое

ЗАДАНИЕ 1

Сформулируйте особенности кадровой политики известной вам организации на одном из этапов жизненного цикла организации по следующим направлениям:

– цели кадровой политики;

– состояние организационной структуры управления;

– особенности корпоративной культуры;

– принципы привлечения персонала;

– общие требования к ЗУН (знания, умения, навыки);

– система мотивации;

– организация процесса обучения и развития работников;

– система оценки персонала.

В каком направлении существуют самые большие проблемы и самые большие достижения? Чем это обусловлено? Какие мероприятия вы можете порекомендовать для совершенствования кадровой политики?

Ответ

Организация ООО «СитиСтрой», основной вид деятельности производство и монтаж натяжных потолков, установка маркиз.

Жизненный цикл организации можно представить на рисунке 1

Рисунок 1 – Жизненный цикл организации

Любая организация имеет жизненный цикл, включающий в себя предсказуемые этапы. Каждый этап содержит свои проблемы и задачи.

Ицхак Адизес, всемирно известный бизнес-консультант, выделяет 9 этапов:

1. «Выхаживание» (Courtship)

На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании. Основателем собираются мнения, необходимая информация, закладывается теоретический фундамент для будущей организации.

2. «Младенчество» (Infancy)

На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.

3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go)

Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.

4. «Юность» (Adolescence)

На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.

5. «Расцвет» (Prime)

Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.

6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization)

Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям. Все большее значение уделяется межличностным отношениям между сотрудниками, нежели захвату новых рынков, расширению зон охвата уже существующих. Все это может отрицательно повлиять на удовлетворение потребностей клиентов организации в будущем.

7. «Аристократизм» (Aristocracy)

На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование.

8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)

Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)

Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

ООО «СитиСтрой» находится на стадии расцвета.

Охарактеризуем кадровую политику данной организации на данном этапе

Цели кадровой политики ООО «СитиСтрой» – рост трудового  коллектива,   прием  новых  сотрудников  и  стимулирование профессионального  роста  уже  работающих,  осуществление планирования  карьеры  преимущественно  руководящего состава организации, разработка материальных и нематериальных систем мотивации персонала

Состояние организационной структуры управления – организационная структура ООО «СитиСтрой» выстроена по линейно-функциональному принципу, во главе стоит директор, у которого в подчинении 2 заместителя, работники

Особенности корпоративной культуры.

В ООО «СитиСтрой» разработана и утверждена директором предприятия корпоративная культура, в которой закреплены все моменты работы предприятия, от фирменного стиля одежды (белая блузка, юбка для девушек, голубой платок на шею, бэйдж) и форма для монтажников (футболки, комбинезоны, куртка с логотипом компании) до этапов работы с клиентами, последовательность фраз, скрипты разговоров, телефонные продажи, запрещенные фразы.

Принципы привлечения персонала.

Кадровый состав относительно стабилен и усилия организации направлены на полное использование способностей работников.

Таблица 1 – Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики ООО «СитиСтрой»

Направления Принципы Характеристика
1. Управление персоналом организации Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции. Принцип практических достижений Принцип индивидуальности Соответствие объема заданий и ответственности возможностям человека. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности.
3.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности Принцип конкурсности. Принцип ротации. Принцип индивидуальной подго-товки. Принцип соответст-вия должности. Принцип регулярности оценки Отбор на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали. Подготовка резерва на конкретную должность по индивид. программе и
4. Оценка и аттестация персонала Принцип отбора показателей оценки. Принцип оценки квалификации. Принцип оценки заданий Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности. Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала Принцип повышения квалификации. Принцип самовыражения. Принцип саморазвития Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоян-ного развития персонала. Самостоятель-ность, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда Принцип соответствия оплаты объему и сложности выполняемой работы. Принцип равномерного сочетания стимулов, санкций. Принцип мотивации Эффективность системы оплаты труда. Конкретность списания задач, обязанностей и показателей. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

К работникам предъявляются общие требования к ЗУН (знания, умения, навыки), для каждой категории свои. Для менеджеров по продажам: -умение общаться с клиентом, вести диалог, записать на замер, проконсультировать и оказать помощь в подборе фактуры и типа потолка. Для замерщика – максимально четко сделать замеры, рассчитать обходы углов и труб, подсказать клиенту фактуру, цвет, материал, посчитать заказ, взять предоплату, рассказать о преимуществах установки потолка или маркиз ООО «СитиСтрой». Для монтажника – грамотно натянуть полотно, аккуратность, чистоплотность, умение работать с инструментами, трудолюбие.

На ООО «СитиСтрой» система мотивации представлена как материальными, так и нематериальными формами к материальной относится заработная плата, премия, денежный бонус за видео-отзывы, за отзывы на бланке акта приема передачи.

К нематериальным – корпоративы, дружный коллектив, оплата фитнеса, поздравления с днем рождения, чай, кофе, конфеты, напитки в офисе, как для клиентов, так и для работников

Организация процесса обучения и развития работников в ООО «СитиСтрой» состоит в ежемесячных собраниях, на которых директор проводит семинары с менеджерами по технике продаж, по качеству обслуживания. Также работники посещают курсы и мастер-классы по технике продаж. Для монтажников есть учебный класс, где более опытные работники демонстрируют техник монтажа потолков различных уровней.

Система оценки персонала на предприятии не установлена, однако, директор ООО «СитиСтрой» периодически вызывая к себе офис-менеджера обсуждает какие ошибки она допустила во время работы и общения с клиентов и говорит что исправить.

Работа монтажников оценивается на основании акта сдачи выполненных работ, где жильцы, у которых проводили монтаж оценивают качество работы монтажников.

Самые большие проблемы и самые большие достижения существуют в работе с менеджерами по продажам. К проблемам можно отнести: боязнь «холодных звонков», нежелание связываться с клиентом повторно, забывчивость и невнимательность менеджеров. Также к достижениям можно отнести рост объемов продаж непосредственно после проведенного обучения менеджеров, после решения практических ситуаций по решению проблемных вопросов. Все это обусловлено человеческим фактором.

Из мероприятия можно порекомендовать доработку программы мотивации сотрудников, чтобы сумма оплаты напрямую зависела от объемов продаж и внедрение различных нематериальных средств мотивации, например путевка на отдых самому активному продажнику.

ЗАДАНИЕ 2

Опишите этапы процесса обучения для одной из категории работников Вашей организации:

– топ-менеджеров;

– функциональных менеджеров среднего звена;

– линейных менеджеров среднего звена;

– специалистов.

Какие формы обучения применяются для данной категории работников? Какова их эффективность?

В современном обществе персонал организации воспринимается как самый прибыльный из всех видов капитала. Организация, считающая собственных сотрудников инструментом создания добавочной стоимости, обречена на скорое поражение в конкурентной борьбе. Одна из форм инвестирования, наиболее актуальная в последнее время – организация обучения и развития персонала. Тем не менее, существует мало исследованная сфера –обучение и развитие топ-менеджмента российских компаний.

В ООО «СитиСтрой» целями обучения и развития топ-менеджеров являются:

1) изменение к лучшему в определенной среде;

2) подготовка к решению тех вопросов, которые не стоят в данный момент перед личностью.

3) процесс появления новых качеств, способ прогрессивного преобразования человека.

4) выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Рассмотрим далее ряд особенностей процесса обучения и развития топ- менеджеров ООО «СитиСтрой». Во-первых, директор ООО «СитиСтрой» четко определяет цели обучения и развития топ-менеджеров. Они обоснованны в рамках организационной стратегии и связаны с достижением поставленных компанией целей. Обучение и развитие топ-менеджера также зависит от специфических функций данной категории персонала организаций. Вне зависимости от того, какое отношение топ-менеджер имеет к владению компанией, выделяется его ключевая характеристика: лишь топ- менеджер отвечает за развитие стратегии организации. Ключевые функции топ-менеджера компании – генерирование идей и управление бизнесом.

Кроме того, топ-менеджеры в ООО «СитиСтрой» отвечают за осуществление следующих функций: поиск вариантов и организация ведения бизнеса, обеспечение позиционирования компании на рынке в соответствии с выбранной стратегией, и обеспечение перспектив развития. Функции, стоящие перед топ-менеджером ООО «СитиСтрой», требуют определенных особенностей структуры знания и нестандартного мышления.

Во-вторых, определение потребностей и мотивов обучения и развития для топ-менеджеров. Топ-менеджеры ООО «СитиСтрой» принимают решение об участии в программах развития не только в интересах ООО «СитиСтрой», но и преследуя личные цели. Для того, чтобы развитие было эффективным, необходимо совместить цели компании с теми целями, которые преследует сам топ- менеджер в своем личном и профессиональном развитии. Наиболее часто на решение топ-менеджеров ООО «СитиСтрой» об участии в процессе развития оказывают влияние следующие возможности:

– Расширение кругозора в области современной теории и практики менеджмента и лидерства, в том числе, из соображений статуса и престижа («шагать в ногу со временем»);

– Овладение современными методами стратегического управления; Получение системного представления об инструментах регулярного менеджмента с возможностью последующего внедрения в своей компании; Построение команды на уровне высшего руководства компании, развитие навыков принятия согласованных решений и командного взаимодействия на уровне их реализации;

– Овладение инструментами построения культуры компании, основанной на дисциплине исполнения и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами;

– Овладение инструментами повышения мотивированности и лояльности сотрудников;

– Получение знаний и опыта в области инновационного менеджмента, в том числе, инновационных подходов к управлению «традиционным» бизнесом;

– Обучение методам эффективного управления холдинговыми структурами;

– Обучение методам эффективного управления бизнесом с разветвленной региональной структурой. Таким образом, для наиболее эффективного развития требуется соблюсти баланс интересов ООО «СитиСтрой» и топ-менеджера

В-третьих, необходимо еще на этапе формулирования целей обучения определиться с методами оценки эффективности обучения и развития топ- менеджеров. Это необходимо как для организации, так и для самих топ- менеджеров. Процесс оценки эффективности обучения и развития топ- менеджеров – не завершающий этап развития. Он должен идти параллельно с определением целей и планированием, уже на этом этапе должно быть определено, кто или что оценивается, как, при помощи каких показателей и методик.

Таким образом оценка эффективности обучения и развития топ- менеджеров ООО «СитиСтрой» начинается с оценки их потребностей в обучении. Данный этап включен во многие модели оценки эффективности обучения и развития, рассматриваемые ниже. Оценка обучения и развития обычно включает один из двух аспектов: или оценка самого процесса развития, или конечный результат развития. Акцент в оценке зависит от того, кого конкретно интересует оценка развития топ-менеджера. Для руководителя ООО «СитиСтрой» ключевой вопрос – отдача от вложений в развитие топ-менеджера. Для проводивших развитие важен совершенно иной аспект – были ли достигнуты цели развития, насколько эффективном оказался сам процесс. Иначе будет оцениваться развитие самим участником: какие конкретно знания приобретает топ-менеджер, в чем ему будет способствовать развитие. Наиболее эффективной окажется модель оценки, учитывающая все три аспекта.

Топ менеджеры ООО «СитиСтрой» занимаются саморазвитием, читая бизнес-книги, посещая семинары, смотря их в онлайн-режиме. Также директор совместно с топ-менджерами ООО «СитиСтрой» посещает ежегодно конференции и тренинги посвященные продажам. Технике монтажа потолков.

Сказать что какой-то способ наиболее эффективен сложно, так как все они должны существовать в совкуности.

ЗАДАНИЕ 3

Кейс «Проблемы оценки персонала»

Отдел человеческих ресурсов компании провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме, – ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, заполнение специальных форм оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводят львиную долю рабочего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в центральном офисе. Всего было возвращено 70 из 154 разосланных сотрудникам анкет.

Проведенный опрос дал следующие результаты:

65% сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;

50% сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным отражением заранее принятого решения;

12% сотрудников утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заранее заполненную форму;

68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо, помимо повышения оклада;

75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;

25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.

Вопросы

  1. О чем свидетельствуют результаты проведенного опроса?
  2. В чем причины сложившейся в коллективе ситуации?
  3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки персонала вы бы предложили предпринять отделу человеческих ресурсов компании?

Ответы:

Аттестация кадров – это процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. По результатам аттестации персонала принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность. Для каждого направления деятельности необходим свой, уникальный метод аттестации персонала.

Результаты опроса говорят о том, что аттестация проводилась для «галочки» и проводится она неорганизованно. Причина в сложившейся ситуации в том, что не установлены четкие цели проведения данной аттестации. Аттестацию следует проводить только тогда, когда руководитель ясно видит цель, которую она позволит ему достичь. Цель может быть постоянно повторяющейся или разовой. К разовым целям относятся решения о сокращении персонала, о продвижении сотрудников, о ротации кадров и пр. Но есть и постоянные цели, повторяющиеся из года в год. Именно достижение этих целей – знание “зон развития” сотрудников, их целей в работе и мотивирующих факторов – вооружит руководство информацией, позволяющей более точно прогнозировать поведение сотрудников и более эффективно стимулировать их профессиональный рост.

Предлагаю такие меры по усовершенствованию системы оценки если бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры:

  • определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;
  • провести диагностику персонала;
  • выявить «болевые точки»;
  • определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
  • обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений

Важнейшие условия аттестации – бесконфликтность целей, процедур, подготовка целей, ожиданий.

  • чем четче ставится цель, тем легче оценить процедуру. Если цель невозможно описать, все остальное – бессмыслица;
  • как будут применяться результаты;
  • как результаты будут обобщаться и анализироваться.

Так же важным моментом является подготовка материалов для аттестации. Отдел человеческих ресурсов должен заблаговременно предупреждать руководителей о проведении аттестации, что бы у них была возможность основательно подготовиться к ней.

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.