Содержимое

СБОРНИК ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ

ПО ПРЕДМЕТУ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

Ситуация 1

Вы менеджер по кадрам и проводите первичный отбор персонала в организацию, используя один из распространенных в настоящее время методов отбора—экспертиза почерка. К Вам пришел один из кандидатов на вакантную должность, на роль которого выберите любого из своих близких или знакомых. Попросите написать его под диктовку текст в 7-10 строк. Оцените почерк по предлагаемым ниже факторам, для чего в каждый из семи секций выберите один показатель.

1. РАЗМЕР БУКВ:

очень маленькие – 3 балла

просто маленькие – 7 баллов

средние – 17 баллов

крупные – 20 баллов

2. НАКЛОН БУКВ:

левый наклон – 2 балла

резкий наклон влево – 5 баллов

правый наклон – 14 баллов

резкий наклон вправо – 6 баллов

прямое написание – 10 баллов

3. ФОРМА БУКВ:

округлые – 9 баллов

бесформенные – 10 баллов

угловатые – 19 баллов

4. СТРОЧКИ:

“ползут” вверх – 16 баллов

прямые – 12 баллов

“скользят” вниз – 1 балл

5. СИЛА НАЖИМА:

легкая – 8 баллов

средняя – 15 баллов

сильная – 21 балл

6. ОСОБЕННОСТИ СОЕДИНЕНИЯ БУКВ В СЛОВАХ:

склонность к соединению букв – 11 баллов

склонность к отделению бую друг от друга – 18 баллов

смешанный стиль – 15 баллов

7. ОБЩЕЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ:

почерк старательный – 13 баллов

почерк неровный – 9 баллов

почерк небрежный – 4 балла

Определите набранную сумму баллов и сделайте выводы.

1. 38-51 баллов – такой почерк наблюдается у людей со слабым здоровьем и у тех, кому за 80;

2. 52-63 – так пишут люди робкие, пассивные, флегматичные;

3. 64-75 – этот почерк принадлежит людям часто нерешительным, кротким, наивным, однако эти люди не лишены чувства собственного достоинства;

4. 76-87 – такой почерк у людей, которые отличаются общительностью, впечатлительностью и прямодушием;

5. 88-98 – эти люди имеют устойчивую психику, они отважны, смекалисты и полны инициативы;

6. 99-109 – такие люди обладают быстротою ума и независимость суждений. В то же время они вспыльчивы и в некоторой степени эгоистичны;

7. 110-121 – такой почерк часто имеют трудно управляемые люди.

ОТВЕТ:

Почерк — сложная целостная система, различные стороны которой взаимно связаны. Плюсы экспертизы почерка в том, что она занимает немного времени и ее невозможно обмануть. Можно писать на любом языке, какой угодно рукой — все равно подсознание проявится на бумаге, а работодатель увидит все склонности кандидата, уровень развития логики, анализа, интуиции. И даже определит основную направленность психотипа: руководитель, свободный художник, ответственный исполнитель. Через почерк можно увидеть и внутреннюю нелояльность, лживость, психические отклонения.

По результатом экспертизы кандидат набрал 96 баллов:

1. РАЗМЕР БУКВ:

средние – 17 баллов

2. НАКЛОН БУКВ:

правый наклон – 14 баллов

3. ФОРМА БУКВ:

бесформенные – 10 баллов

4. СТРОЧКИ:

“ползут” вверх – 16 баллов

5. СИЛА НАЖИМА:

средняя – 15 баллов

6. ОСОБЕННОСТИ СОЕДИНЕНИЯ БУКВ В СЛОВАХ:

смешанный стиль – 15 баллов

7. ОБЩЕЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ:

почерк неровный – 9 баллов

Из этого можно сделать вывод, что этот человек имеют устойчивую психику, он отважен, смекалист и полон инициативы. Т.е данный человек будет хорошо уживаться в любом коллективе и способен противостоять возможным провокациям со стороны сотрудников, есть вероятность, что он сможет успешно вести отдельные проекты. Предполагаю, роль исполнителя будет подходящей для него, для роли управленца ему не хватает эгоистичности.

Ситуация 2

Механический завод имеет самый высокий процент текучести кадров среди слесарей – сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 8070 в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.

Прием сборщиков на завод осуществляется отделом кадров без участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную форму (см. ниже) и проходят собеседование с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров.

ВОПРОСЫ

1. Существует ли, по вашему мнению, связь между высокой текучестью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?

2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены, вы бы приняли на место сборщика? Какую информацию вы использовали? Какая информация оказалась лишней?

Кандидат А Кандидат Б Кандидат В
Возраст 45 28 35
Стаж работы 25 5 15
Число организаций, в которых работал кандидат 4 8 11
Образование Среднее Высшее Среднее
Специальность Слесарь-водопроводчик Инженер-механик
Служба в ВС Да Нет Да
Семейное положение Женат, 2 детей Холост Разведен, 3 детей
Место рождения Г. Москва Г. Волочаевка, Московской обл. Г. Тамбов

ОТВЕТ:

Существует связь высокой текучестью кадров среди слесарей-сборщиков и методом их отбора, так как при отборе кандидатов не участвуют непосредственных руководителей. Это мешает, во-первых, руководителям познакомиться, оценить возможного работника и оценить возможное несоответствие кандидата с данной должностью. Во-вторых, непосредственный руководитель производства не имеет возможности предварительно ознакомить кандидата с предполагаемыми обязанностями и работой в целом, что мешает оценить возможному работнику, на сколько предлагаемая должность соответствует его желаниям и возможностям. Усовершенствовать этот процесс можно тем, что одним из шагом отбора кандидатов на работу необходимо ввести собеседование с непосредственным руководителем, так же при успешном прохождении собеседования, ознакомление с предполагаемым местом работы.

По моему мнению, на место сборщика наиболее подходящей кандидатурой является кандидат А. Так как у него подходящий стаж работы, т.е. это предполагает что у него займет меньше времени на обучение и то что у него больше опыта работы в коллективе. Численность организаций, в которых работал кандидат достаточно не высока относительно к стажу работы, что говорит о том, что он не склонен к поиску нового места работы при любых неудовлетворяющих его ситуациях, а так же о том, что он хороший специалист и его не спешили увольнять с предыдущих должностей. Для выполнения данной работы среднее образование вполне достаточно. А так же если сравнивать с Кандидатом Б, то его высшее образование говорит о том что он не будет долго работать на столь неквалифицированной работе. Суда по специальности кандидата, ему знакома механическая работа. Так же служба в армии говорит о том, что данный кандидат возможно более стрессоустойчив. Наличие семьи позволяет сделать вывод, что данный кандидат более склонен к стабильности (т.к. необходим постоянный источник дохода) и смена рабочего места через короткий промежуток времени его не устраивает. При выборе кандидата лишней оказалась информация месте рождения.

Ситуация 3

В рабочем поселке трудилась инженер-инспектор архитектурно-строительного контроля Л. В район назначают нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянулся на два года. В результате Л. была освобождена от занимаемой должности, хотя работник она добросовестный и знающий.

Дополнительные материалы:

1. Из объяснений Л.

«Началось с мелочей: архитектор обосновался в отдельном кабинете, отобрал у меня ключи от сейфа, запретил пользоваться печатью, машиной для осмотра объектов, лишил всякой самостоятельности – возможности присутствовать на заседаниях исполкома, на приеме объектов…» «Он (архитектор) меня во всем поучает. Даже в мелочах. Когда я готовлю документ за его подписью и указываю: «районный архитектор», он жирно исправляет: «архитектор района». «В течение одной недели издаются три приказа: «Объявить строгий выговор с последним предупреждением».

2. Архитектор в адрес Л.

«Тебе палец в рот не клади. Что ты больше моего знаешь?»; «А ты и не должна знать, чем мы занимаемся»; «Делай, что я говорю, и все тут!».

Задание

  1. Изучить ситуацию. 2. Составить психологические характеристики на конфликтующих. 3. Определить причины конфликта. 4. Высказать мнения о возможных путях преодоления конфликта.

ОТВЕТ:

Изучив ситуацию можно сделать вывод, что у инженера-инспектора Л. тип темперамента флегматический. Человек этого темперамента уравновешен. В деятельности проявляет основательность, продуманность, упорство. Она, как правило, доводит начатое до конца. В отношениях с людьми она всегда спокойна, в меру общительна, настроение у нее устойчивое. Спокойствие человека флегматического темперамента проявляется и в отношении его к событиям и явлениям жизни флегматика нелегко вывести из себя и задеть эмоционально. Это видно по ее описанию ситуации и потому что два года она терпела данное положение дел.

У архитектора тип темперамента холерический. В общении с людьми он допускает резкость, раздражительность, эмоциональную несдержанность, что часто не дает ему возможности объективно оценивать поступки людей, и на этой почве он создает конфликтные ситуации в коллективе. Излишняя прямолинейность, вспыльчивость, резкость, нетерпимость порой делают тяжелым и неприятным пребывание в коллективе таких людей. Его раздражает тот факт, что женщина, Л., опытнее его и профессиональнее. Он хочет задавить все возможные ситуации проявления ее профессионализма и инициативы. Он боится на ее фоне показаться не квалифицированным специалистом. Поэтому и возник данный конфликт.

Возможными путями преодоления данного конфликта может стать изоляция данных работников друг от друга, т.е. создать условии, чтобы они по возможности не пересекались по рабочим вопросам. Так же возможно четко распределить между ними круг обязанностей и ответственность.

Ситуация 4

Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и сказал, что предстоит сложная работа – придется посидеть недельку-другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, – сказал инженер, – дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу инженер-программист достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел непосредственный начальник и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение, он официально потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту работу… Задание самого начальника отдела? Пусть дает его через меня».

Через некоторое время старший технолог поинтересовался, как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»

Задание

1. Внимательно вчитайтесь в проблемную ситуацию и ответьте на вопросы: Каков характер задания поступил к программисту? Почему задание было отменено непосредственным начальником? Как должен был поступить инженер-программист?

2. В чем заключается причина конфликта?

3. Как выйти из данного конфликта?

ОТВЕТ:

Руководитель провоцирует конфликты в компании в том случае, если:

— нечетко формулирует задания;

— ущемляет права подчиненных, злоупотребляя свои служебным положением;

— испытывает ревность к своему сотруднику, пользующемуся авторитетом среди коллег, руководителей и клиентов;

— ставит подчиненных в положение неопределенности (не говорит ни «да», ни «нет»);

— несправедливо оценивает результаты деятельности работников;

— несправедливо распределяет обязанности между подчиненными («кто везет, того и нагружаем»);

— игнорирует мнения других («есть две точки зрения, моя и… неправильная»);

— ведет себя с окружающими грубо и высокомерно.

Практика показывает, что большинство деструктивных конфликтов приводят к снижению производительности труда, следовательно, к значительным потерям прибыли. Конфликтов значительно меньше в тех коллективах, в которых налажена передача информации, царит открытость и доверие в общении, действуют правила игры, одинаковые для всех.

Судя по сложившейся ситуации, данное задание не входит в основной круг обязанностей инженера-программиста, начальник отдела воспользовался своим служебным положением и попросил выполнить эту работу. Так же видно, что между начальником отдела и непосредственным начальником инженера-программиста существует конфликт. Так же непосредственного начальника взволновал тот факт, что его не поставили в известность о назначаемом задании для его подчиненного. Прежде всего, инженер-программист должен был сообщить своему непосредственному начальнику о дополнительном задании от начальника отдела.

Причина конфликта в том, что оба начальника имеют власть и хотят это показать.

Власть — способность и возможность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей даже вопреки сопротивлению. Суть власти не зависит от её основы. Способность и возможность достигать свои цели может базироваться на различных методах: демократических и авторитарных, честных и нечестных, насилии и мести, обмане, провокациях , вымогательстве, стимулировании, обещаниях и т.д.

Власть по своей сути – это механизмы подчинения своей воле и подавления ряда видов свободы личности.

Для решения данного конфликта в -первую очередь необходимо определить, действительно ли данное задание входит в круг обязанностей инженера-программиста. Так же оба начальника должны согласовать этот момент. Начальнику отдела стоит передать задание непосредственному начальнику, который в свою очередь передаст по необходимости данную задачу инженеру программисту.

Ситуация 5

Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему “Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе”. После 10 лет работы преподавателем в одном из московских Вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.

Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж.

В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около одного часа с Генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила 10-ти часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная ситуация выполняя, рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе.

ВОПРОСЫ

1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этою решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе?

ОТВЕТ:

Людмила не привыкла к подобному рабочему графику, так как она теоретик, а не практик. Ей привычнее советовать как сделать, а не делать это самой. Она психологически не готова к такой нагрузке, поэтому ей и приходится уходить. Так же она не обладает необходимыми профессиональными навыками для данной профессии, так как начальник отдела кадров должен знать не только психологию и возможные пути решения конфликтов, а так же как эффективно управлять коллективом.

Я считаю, что решение руководства СП было поспешным. Конечно, наличие диссертации «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе», а так же работа консультантом в центр психологической помощи является значительным аргументом при приеме на данную должность, так как это говорит о том, что она располагает знаниями о том, как решать конфликты и выходить из сложных ситуаций с персоналом. Но то, что Людмила никогда не работала на руководящей должности и не знакома с работой отдела кадров, должно было насторожить руководство СП при приеме ее на работу.

Организованного для Людмилы обучения было недостаточно. В дополнение к проведенному обучению следовало провести для нее практический семинар по работе отдела кадров на несколько дней. Так как она теоретик ей нахватает практических навыков, и данный семинар помог бы ей немного адоптироваться в данной среде.

Я считаю, что Генеральному директору следует подписать данное заявление, так как Людмила не сможет стать успешным управленцем. Для нее подходящей работой является консультирование, чем она и занималась до данной должности. Возможно, назначить Людмилу помощником начальника отдела кадров, так как многие обладают знаниями о решении межличностных конфликтов.

Ситуация 6

Многонациональная корпорация начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП “Восток”, “Центр” и “Запад”. На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, возглавляемым региональным Вице-Президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. Рис.1).

Рис.1 Организационная структура компании “Сатурн” в России.

После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры “Сатурн” и преподавателей местной школы управления была создана 5-mu дневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров совместных предприятий, отказывающегося направить своих сотрудников на “неизвестное ему обучение”. Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-Президента, а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители “еще не созрели для этой программы”. В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.

ВОПРОСЫ

1. В чем причины возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.

2. Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора СП?

3. Как можно было бы избежать конфликта?

4. Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?

ОТВЕТ:

Причиной данного конфликта является нежелание директора СП подчиняться указаниям директора по человеческим ресурсам возможно по тому, что между ними уже существует скрытый конфликт. Или возможно по тому, что директор СП не считает директора по человеческим ресурсам лицом уполномоченным указывать ему что делать, так как они стоят на одной ступени иерархии корпорации и имеют одинаковую силу власти.

Данный конфликт, можно было избежать путем обсуждения необходимости этого обучения между региональным Вице-Президентом и директорами СП. Так же, директор по человеческим ресурсам мог направить приказ от лица регионального Вице-президента о принудительном прохождении данного обучения, если оно действительно является таковым.

В сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам необходимо обратиться к региональному Вице-Президенту и объяснить то, что один из директоров СП не желает выполнять принятое им решение.

Ситуация 7

Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. По его замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального, директора, из двадцати-руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались “инструктажам на рабочем месте”. Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны от инженеров-механиков до хирургов.

ВОПРОСЫ

1. С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?

2. Порекомендуйте последовательность действий по подготовке и реализации программы обучения?

3. Как оценить эффективность данной программы обучения?

4. Какие методы обучения будут наиболее приемлемыми для данной программы?

ОТВЕТ:

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала. Быстро изменяются как внешние, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит организации перед необходимостью подготовки персонала к изменениям. Поэтому обучение персонала не является самоцелью для организации, оно должно быть связано с процессами организационного развития.

Особенно острой в современных условиях становится потребность в обучении руководящего состава российских предприятий. Объясняется это тем, что для большинства предприятий до последнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению руководителей. К тому же для ведения бизнеса и управления персоналом пока еще не существует такой же стройной системы обучения, как при подготовке тех или иных специалистов..

В первую очередь содержание обучения руководителей должно отвечать целям компании. Поэтому первым этапом в подготовке программы будет определение целей кампании. Содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности, поэтому следующим этапом будет изучение принципов работы руководителей. Одна из самых главных задач обучения и развития руководителей —изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок, связанных с управленческой деятельностью. Это предполагает специальные усилия по формированию стратегического видения — способности мыслить творчески и работать в более широкой перспективе. Важнейшим условием при обучении руководителей является создание на занятиях особого духа — духа творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к выявлению новых возможностей в работе.

Весьма важным в процессе обучения руководителей является определение эффективности обучения.

Можно выделить четыре критерия, которые обычно используются при оценке эффективности обучения:

  1. Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
  2. Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того, как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.
  3. Рабочие результаты. Это тот критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения.

Методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения.

При обучении руководителей необходимо учитывать некоторые важные характеристики этой категории слушателей:

  • речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование и которые имеют определенный опыт работы, в том числе в руководящей должности;
  • это люди, склонные к принятию самостоятельных решений, имеющие высокий уровень независимости;
  • руководителей отличает в большей степени ориентация на конкретные результаты, на практику.

Поэтому задача преподавателя состоит не в том, чтобы доказать недостаточную эффективность привычных методов работы или их несоответствие новым условиям и задачам развития производства, а найти дополнительные возможности улучшения работы, повышения ее эффективности за счет выявления неиспользованных резервов.

Можно выделить основные требования к обучению руководителей, выполнение которых позволяет добиться стабильно высоких результатов. Среди них основными являются следующие.

  1. Активность обучения, максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной вовлеченности, обучающихся в учебный процесс.

Самыми эффективными для выработки практических знаний и умений являются активные методы обучения, т.е. методы обучения посредством воспроизведения (имитирования) производственной деятельности в учебном процессе. К ним можно отнести разбор конкретных ситуаций, кейс-стади, занятия – дискуссии по проблемам предприятия, учебно-практические конференции по обмену опытом, тренинги, деловые игры и т.д.

По полученным данным слушатели усваивают материал:

  • на 20% при чтении лекций;
  • на 30% при чтении лекций с использованием наглядных пособий;
  • на 50% при использовании аудиовизуальных средств;
  • на 70% при проведении дискуссий;
  • на 90% при разборе конкретных ситуаций.
  1. Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах.
  2. Командная работа. Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности.
  3. Обмен опытом. Создание максимально широких возможностей для того, чтобы слушатели делились друг с другом своими подходами, решениями в сфере управленческой деятельности, дает им возможность не только обогатить свой опыт, но также и убеждает в правильности собственных подходов и действий.
  4. Проектная работа, выполняемая обучающимися в составе проектной группы в 4-5 человек, как форма закрепления полученных знаний и навыков командной работы. Группа получает определенную проблему, выявленную на основании проведенного анализа, которую слушатели должны за отведенное время проработать и дать предложения по ее решению.

Ситуация 8

Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы “Сатурн”, вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым набором новых идей и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней Генеральному директору “Сатурна” компании, объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей “Сатурна”. Через две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (Генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы “не смущать подчиненных”). Семинар прошел на “ура” руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.

На следующий день Генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям “Сатурна” подготовить в течение недели планы развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил только два плана. В течение следующих двух недель еще четыре. Остальные руководители обещали, что “принесут завтра”, но ничего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержание планов: они были написаны как будто под копирку и содержали один пункт “хочу совершенствоваться в занимаемой должности”.

ВОПРОСЫ

1. В чем причина полученного Алексеем результата?

2. Как ему следовало поступить?

3. Что делать в сложившейся ситуации?

ОТВЕТ:

Причиной данной ситуации может быть неэффективно проведенный семинар Алексея, который был нацелен больше на теоретический аспект, чем на практический. Но на наиболее важной причиной, по моему мнению, является, то, что руководители кампании довольны своим положением на фирме и не желают тратить свои ресурсы на продвижение по карьерной лестнице. Т.е. они находятся в своей «зоне комфорта», из которой не видят смысла выходить.

«Зона комфорта» – это состояние удовлетворения своим теперешним положением, которое человек не стремится изменить, поскольку он удовлетворен теми результатами, которые сейчас получает. При этом он сохраняет привычный ему образ жизни и не стремится изменить свое положение даже в том случае, если изменения дадут ему лучшую «зону комфорта».

Каждый руководитель создает запрограммированную деятельность не только себе, но и своему персоналу. Руководитель и его персонал привыкают к «зоне комфорта». И такой ритм работы сохраняется до тех пор, пока руководитель не установит для себя новую цель или не получит новое указание от руководства, которое предполагает новое поведение.

Люди всегда сопротивляются новому поведению, так как при этом им необходимо изменить свой ритм жизни — изменить свою «зону комфорта». И чем выше цель, тем больше усилий необходимо для выработки нового поведения, тем больше усилий необходимо, чтобы перейти в новую «зону комфорта».

Алексею после проведения Семина необходимо было проконтролировать, на сколько усвоился полученный материал путем проведения теста. Так же

Необходимо создать самомотивацию персонала.  Самомотивация — принятие человеком новых условий деятельности с ответственностью за результат и с внутренним контролем над достижением цели. При создании самомотивации для выполнения поставленных задач руководитель часто устанавливает бонусы и всевозможные призы, то есть создает «денежную» мотивацию. При достижении своей «зоны комфорта» человек может быть мотивирован: достижениями, предоставлением дополнительной ответственности и другими нематериальными факторами. Для изменения поведения человека необходима не только мотивация, но и контроль. И одна из ролей руководителя — осуществлять постоянный контроль за тем, как персонал переходит в новую «зону комфорта». Необходимо время, чтобы помочь персоналу изменить свое поведение. Реализация этих трех условий создаст новую «зону комфорта», в которой персонал достигнет новых, повышенных показателей.

Ситуация 9

Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что

· 65% сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;

·50% сотрудников считают, что их руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

·45% сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12% утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму;

·68% сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо помимо повышения оклада;

·75% проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения; 25% руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых и регулярно завышают аттестационные оценки.

ВОПРОСЫ

1. О чем говорят результаты опроса?

2. В чем причины сложившейся ситуации?

3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?

ОТВЕТ:

Аттестация кадров – это процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. По результатам аттестации персонала принимается решение, изменяющее ими сохраняющее аттестуемому занимаемую должность. Для каждого направления деятельности необходим свой, уникальный метод аттестации персонала.

Результаты опроса говорят о том, что аттестация проводилась для «галочки» и проводится она неорганизованно. Причина в сложившейся ситуации в том, что не установлены четкие цели проведения данной аттестации. Аттестацию следует проводить только тогда, когда руководитель ясно видит цель, которую она позволит ему достичь. Цель может быть постоянно повторяющейся или разовой. К разовым целям относятся решения о сокращении персонала, о продвижении сотрудников, о ротации кадров и пр. Но есть и постоянные цели, повторяющиеся из года в год. Именно достижение этих целей – знание “зон развития” сотрудников, их целей в работе и мотивирующих факторов – вооружит руководство информацией, позволяющей более точно прогнозировать поведение сотрудников и более эффективно стимулировать их профессиональный рост.

Предлагаю такие меры по усовершенствованию системы оценки если бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры:

  • определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;
  • провести диагностику персонала;
  • выявить «болевые точки»;
  • определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
  • обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений

Важнейшие условия аттестации – бесконфликтность целей, процедур, подготовка целей, ожиданий.

  • чем четче ставится цель, тем легче оценить процедуру. Если цель невозможно описать, все остальное – бессмыслица;
  • как будут применяться результаты;
  • как результаты будут обобщаться и анализироваться.

Так же важным моментом является подготовка материалов для аттестации. Отдел человеческих ресурсов должен заблаговременно предупреждать руководителей о проведении аттестации, что бы у них была возможность основательно подготовиться к ней.

Ситуация 10

Джон Смит является директором киевского филиала многонациональной фармацевтической компании. Филиал был образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из приоритетов Джона создание системы управления персоналом. Его компания известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами психологического тестирования, платы за знания, 360-градусной аттестации.

Работая в течение двух недель с восьми утра до девяти вечера Джон Смит пытался изучить систему управления персоналом, существующую на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному результату оказалось, что завод практическим имел формальных (закрепленных в процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что существовали кардинально отличались от представлений Смита о современном управлении персоналом. Джон выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40% оклада. Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников составляет. 40% оклада. Индексация заработной платы производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, “ждать больше нельзя”.

Во время бесед с руководителями завода, терпящим значительные убытки, Джон попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая “оставить все как есть до лучших времен” в области управления персоналом, выдвигая в качестве основного аргумента “особые местные условия”. Обсуждая ситуацию на заводе с французским коллегой из другой компании, работающим в Киеве уже два года, Смит получил похожий совет “не ввязываться в безнадежное дело”.

ВОПРОСЫ

1. Существует ли в данной ситуации потребность в изменении систем управления персоналом? Если “да”, то почему?

2. Чем объясняется позиция руководителей завода?

3. Что может сделать в данной ситуации Джон Смит?

4. Предложите систему управления персоналом для данной организации и план по ее внедрению.

ОТВЕТ:

В данной ситуации существует острая потребность в изменении системы управления персоналом. Так как при существующей системе работники находятся в своих «зонах комфорта» и не стараются улучшить свое положение, а следовательно производительность труда намного ниже чем могло быть. Так же метод подбора персонала заставляется сомневаться в профессионализме сотрудников. Причинами такого положения дел могут быть следующие:

  • кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe;
  • дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства pyкoвoдитeлей;
  • фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax».

Для этoй кaтeгopии pyкoвoдитeлeй глaвнoй цeлью являeтcя быcтpoe пoлyчeниe пpибыли, пpи этoм зaкoннocти иcпoльзyeмыx мeтoдoв нe пpидaeтcя ocoбoгo знaчeния. Глaвный cпocoб мoтивaции coтpyдникoв — дeнeжный. Дaнный cпocoб yпpaвлeния пoзвoляeт пoлyчaть кoлoccaльныe пpибыли в кpaткocpoчный пepиoд, нo дoлгocpoчнoe cyщecтвoвaниe тaкoгo пpeдпpиятия нeвoзмoжнo.

Несмотря на то, что Советский Союз распался еще в 1991 году, стиль управления на многих крупных российских предприятиях до сих пор остается практически неизменным и характеризуется как административно-командный. И хотя данный стиль управления понемногу уходит в прошлое, некоторые его элементы все еще остаются. Так, на крупных российских предприятиях менеджеров стимулируют системой теневого вознаграждения, которая базируется на «откатах» и серых схемах.

Для данного завода можно предложить сначала провести модернизацию предприятия и формализовать систему отношений, а так же внедрить современную систему оплаты труда.

 

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Доступа нет, контент закрыт

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.