Содержимое

Введение

 

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что трудовые являются первой производительной общественного производства, а труда – определяющий социально-экономического общества в целом.

В практике управления стал систематический перспективных потребностей и фирм в категорий персонала. все больше предприятий как вид кадровых служб планирование, или человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, с экономических и здоровой конкуренции, организации значительное долгосрочным аспектам политике, на обоснованном планирование.

Особую значимость теме тот факт, что российских предприятий проблемы с кадров. текучесть кадров препятствует не стабильности предприятия, но и отрицательно влияет на деятельности предприятия.

Целью данной работы разработка мер по совершенствованию управления ресурсами на на  АО «Газпром Газораспределение Брянск ».

Исходя из целей, задачами выпускной квалификационной являются:

– рассмотреть основных и регулирования использования и управления ресурсами предприятия;

– проанализировать обеспеченность  АО «Газпром Газораспределение Брянск » ресурсами;

– выявить пути эффективности управления ресурсами в ООО «Грузтранс».

Объектом исследования дипломной является ООО «Грузтранс».

Предметом исследования трудовые и совершенствования управления ими.

Теоретической и основой исследования законодательные акты, нормативные по теме работы. При этом были использованы источники и литературы, материалы по вопросам трудовыми ресурсами. использованы фактические материалы по и отчетности.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав, введения и заключения, а так же списка литературы.

1 Теоретические аспекты использования трудовых ресурсов на предприятии

1.1 Трудовые ресурсы как фактор эффективности производства

 

Термин «трудовые ресурсы» возник в первые годы советской власти и использовался в ходе централизованного управления людскими ресурсами страны [25, c.20]. В условиях, когда наряду с правом на труд была законодательно закреплена обязанность каждого трудоспособного гражданина трудиться, строгий статистический учет трудоспособности населения был основой централизованного планирования административно-командной экономики.

Применительно к отрасли торговли под «трудовыми ресурсами» понимается часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для осуществления полезной деятельности, для выполнения возложенных на него социально-экономических функций по реализации товаров и обслуживанию населения. То есть, трудовые ресурсы торговли представляют собой совокупность как занятых в ее отраслях, так и потенциальных работников торговли

Одним из необходимых условий эффективной организации труда в торговле является заработная плата.

Заработная плата – выраженная в денежной форме для работников в фонде индивидуального потребления национального дохода, распределяемая в соответствии с количеством и качеством затраченного ими труда и поступающая в их личное потребление. Иначе говоря, заработная плата – это вознаграждение за труд, и ее сущность заключается в необходимости поддержания пропорциональности между долей работника в фонде индивидуального потребления и затратами его труда.

Заработная плата как экономическая категория выражает производственные отношения в области распределения и производства и является, с одной стороны, главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, а с другой стороны – средством материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

Закономерностью движения заработной платы является ее рост на основе опережающих темпов роста производительности труда и повышение эффективности производства. Уровень и темпы роста заработной платы определяются в основном уровнем и темпами роста производительности труда. Объективной закономерностью развития производства на длительную перспективу является опережение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы. Таким путем обеспечивается соблюдение оптимальных пропорций между потреблением и накоплением в национальном доходе, между ускоренными темпами расширенного воспроизводства и повышением уровня жизни народа. Но если заработная плата будет расти быстрее, чем производительность труда или такими же темпами, как производительность труда, фонд накопления станет меньше требуемых размеров, вследствие чего снизятся темпы расширенного воспроизводства и будут ликвидированы условия для дальнейшего повышения заработной платы.[33, с. 127]

Кадры (трудовой персонал) предприятия – основной состав квалифицированных работников предприятия. Обычно кадры предприятия подразделяются на производственный персонал и персонал, занятый в непроизводственных подразделениях.

Производственный персонал – работники, занятые в основном производстве и его обслуживании – составляют основную часть трудовых ресурсов предприятия.

Производственный персонал это самая многочисленная и основная категория рабочих. Это лица (работники) непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.

К основным рабочим относят работников, непосредственно создающих товарную продукцию предприятий и занятых осуществлением технологических процессов, т.е. изменение форм, размеров положения, состояния, структуры, физических, химических и других свойств предметов труда.

К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов.

Вспомогательные рабочие могут быть подразделены на функциональные группы: транспортную и погрузочную, контрольную и ремонтную, инструментальную, хозяйственную, складскую и т.п.

Руководители – работники, занимающие управленческие должности на предприятии (директор, главный специалист, мастер и другие).

Специалисты – работники, имеющие высшее или среднее специальное образование, занимающиеся организацией производства.

Служащие – работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание.

Младший обслуживающий персонал – лица, занимающиеся обслуживанием служебных помещений. [37, с. 153]

Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру кадров предприятия. Структура персонала определяется по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация, степень выполнения норм.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию управления трудовыми ресурсами способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. [29, с. 181]

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет свои обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной [21, c.208].

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта, например, могут допустить ошибку, выдвинув отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряют хорошего продавца и приобретают посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и человек оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

 

1.2 Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

 

Составной частью понятия эффективности деятельности предприятия является эффективность функционирования его персонала. Оценка этого показателя представляется достаточно сложным и многоуровневым исследованием и проводится в нескольких направлениях. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с особенностями производственного процесса на предприятии (в цехе) и его конечными результатами, а также с социальной структурой общества и экономическим уровнем развития предприятия [13. С. 121].

Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

В условиях нестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персонале определенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокращение рыночного спроса на производимые товары и услуги может привести к уменьшению численности персонала, как по отдельным категориям, так и по всему составу. Поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должны стать основой совершенствования управления персоналом на предприятиях.

В настоящее время нет однообразия в измерении эффективности работы персонала. Методики проведения анализа использования трудовых ресурсов изложены в работах, посвященных комплексному анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятий, следующих авторов: Г.В. Савицкой, Т.Б. Бердниковой, Э.И. Крылова, В.М. Власовой, В.В. Журавлева, Н.Т. Саврукова, А.И. Алексеевой, П.Н. Любушина и др. Более подробно и четко методика анализа использования трудовых ресурсов дана Г.В. Савицкой.

В анализе трудовых ресурсов предприятия можно выделить три направления:

  • анализ использования рабочей силы:
  • анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
  • анализ уровня квалификации персонала;
  • анализ форм, динамики и причин движения персонала;
  • анализ использования рабочего времени.
  • анализ производительности труда:
  • анализ выполнения плана по росту производительности труда и определение прироста продукции за счёт этого фактора;
  • факторный анализ производительности труда;
  • резервы роста производительности труда.
  • анализ труда:
  • анализ и фонда платы;
  • факторный фонда платы;
  • анализ использования заработной платы.

Обеспеченность трудовыми ресурсами сравнением количества по категориям и с потребностью. В выявления отклонений по каким-либо профессиям, необходимо конкретные и мероприятия по их устранению. К привлекают о среднесписочной численности по категориям, анализ соответствия выполняемой квалификации рабочих.

Анализ трудовых ресурсов по квалификации сопоставлением фактического коэффициента той или иной со коэффициентом фактически работ. Если средний разряд рабочих ниже планового, а тем ниже тарифного работ, то можно сделать выводы: продукции (работ, услуг) и ее конкурентоспособность снижаются, на и продукции повышаются. Если разряд выше тарифного работ, то сделать вывод: место расходы (влекущие себестоимости и прибыли) в с доплатами за их на квалифицированных работах. Это увеличивает и прибыль [14. С. 125].

Если расширяет свою деятельность, производственные мощности, новые рабочие места, то определить потребность в ресурсах по и и их привлечения.

Оценка работников на их в порядке, в организации, это быть коэффициенты квалификационного или разряды и др.

Анализ и уровня производится путём наличной по специальностям с для каждого вида по подразделениям и в целом. При этом излишек или недостаток по профессии.

Для планирования профессионально-квалификационную используются подходы и методы. Так, рассчитать по профессии (профессиональной группе), и на этого суммирования общая численность работающих, а доля профессиональной в численности.

В ходе анализа квалификации проверяют уровня каждого работника должности, вопросы, с кадров, их и квалификации. уровень работников зависит во также от возраста, работы и т. д., в процессе анализа изменения в работников по возрасту, работы, образованию.

Поскольку они в движения силы, то этому вопросу при уделяется внимание.

Численность отдельных и постоянно изменяется во времени. Эти происходят приема на и увольнения с работы. изменения работников, к перераспределению силы отдельными предприятиями, и регионами, движением рабочей силы.

Движение силы всегда и таких многообразны. Одни из них причинами характера:

  • вступление в трудоспособный возраст;
  • уход на по достижении возраста.

Изменения, в экономике, к и пространственному работников, экономической конъюнктуры – к рабочих мест либо новых мест. Постоянное обусловлено интересами и самих работников.

Для движения используются и относительные показатели. К показателям относятся:

  • оборот – равная числу и уволенных за определённый период;
  • оборот по приёму – работников, на предприятие за определённый период. При оборота по выделяется несколько групп по их поступления: по служб и трудоустройства; по самого (организации); в порядке перевода с предприятий и организаций; окончания и средних специальных заведений (включая самих предприятий).
  • оборот по – работников, с предприятия за период.

Причинами работников являются:призыв в армию; в учебное с от производства; на предприятия; окончание договора найма; на пенсию; работника; сокращение штата; по желанию; и нарушения дисциплины.

Рассматривая движение силы, иметь в виду, что смена работников сдерживает рост труда. проанализировать причины текучести (состояние обеспечения, прогулы, уход по собственному и др.), состава увольнений: и коллективное, служебного положения, переводов на другие должности, уход на пенсию, срока и др.

Анализ осуществляется в за ряд лет на следующих коэффициентов:

  • коэффициент по рабочих (Коп), который определяется, как количества на персонала к среднесписочной персонала;
(1)

,

где Чп – принятых за период;

Чсс – численность персонала;

  • коэффициент по (Ков), определяется: количества работников к среднесписочной численности персонала:
(2)

,

где Чв – выбывших за период;

(3)
  • сумма коэффициентов по и характеризует общий оборот силы:

;

Оборот силы на и нормальный. – это оборот, не от организации, такими как призыв в армию, уход на и на учебу, на должности и др. Увольнение по желанию, за относят к обороту рабочей силы. Из-за оборота рабочей силы эффективность предприятий и организаций, так как требуются средства на новых на рабочем месте, расходы на кадровых предприятий и возникают потери, с на обучение уволившихся работников.

  • показателем излишнего рабочей силы коэффициент кадров (Кт), который определяется, как отношение количества по желанию и по администрации к среднесписочной персонала:
(4)

,

где Чув – работников, по желанию и по инициативе администрации за период;

  • коэффициент постоянства персонала (Кпс), который определяется, как отношение количества работников, весь год, к численности персонала:
(5)

,

где Чпс – работников, весь период;

  • коэффициент соотношения работников к (Кс) по следующей формуле:
(6)

.

Коэффициенты движения не планируются, их производится сравнением показателей года с предыдущего года или за ряд лет.

Напряжение в предприятия трудовыми ресурсами быть снято за счет полного использования имеющейся силы, производительности труда, механизации и производственных процессов, технологии и организации производства.

Полноту трудовых можно по количеству отработанных дней и одним за времени, а по степени фонда времени. анализ как по отдельным персонала, так и в по организации.

Анализ рабочего времени важной частью работы в организации. В анализа использования времени проверить обоснованность производственных заданий, уровень их выполнения, потери рабочего времени, их причины, пути улучшения использования времени, необходимые мероприятия.

Для использования совокупного календарного времени определить его величину. Фонд времени от рабочих, отработанных одним дней в за год, продолжительности дня:

(7)

ФРВ = ЧР * Д * П,

где ФРВ – фонд времени;

ЧР – рабочих;

Д – отработанных одним рабочим дней в за год;

П – продолжительность рабочего дня.

Фонд времени быть представлен следующими показателями:

  • номинальный фонд времени – это количество дней за вычетом и дней;
  • явочный фонд времени – это календарный фонд времени за неявок на (целодневных потерь времени);
  • бюджет времени – это фонд времени с учетом продолжительности дня;
  • полезный фонд времени – это бюджет времени с внутрисменных рабочего времени.

Баланс времени представляет собой полезного рабочего и всех и непроизводительных рабочего времени.

В ходе необходимо причины потерь рабочего времени.

Для выявления потерь и затрат времени сопоставляют фактического и баланса времени.

Причины целодневных рабочего могут быть вызваны:

  • отпусками с разрешения администрации;
  • временной потерей трудоспособности в с болезнями;
  • прогулами;
  • простоями оборудования из-за неисправности, работы, сырья, материалов, электроэнергии т.д.

Причинами внутрисменных рабочего чаще являются:

  • внутрисменные простои или оборудования;
  • праздничные сокращенные дни;
  • льготное время работникам (категориям работников) предприятия;
  • нарушения трудовой и т.д.

Непроизводительные затраты времени из рабочего в результате изготовления и брака, а в с от технологического и от условий работы.

Сокращение рабочего – один из увеличения реализации продукции.

Полноту использования трудовых можно по отработанных дней и одним рабочим за период времени, а по использования фонда рабочего времени.

Каждый вид должен быть подробно оценен, тот, зависит от организации. Уменьшение потерь времени по причинам, от коллектива, является увеличения товара, не дополнительных капитальных и быстро отдачу.

Потери времени не всегда приводят к объёма товара, т.к. они быть компенсированы повышением труда работников. при использования трудовых большое придаётся показателей производительности труда.

Эффективность трудовых предприятия производительность труда, которая определяется продукции, в рабочего времени, или рабочего на производство продукции либо работы. Производительность труда в понимании – это конкретного производить и услуги [15. С. 315].

Этому показателю необходимо особое внимание, так как от него уровень многих показателей – выработанной продукции, ее себестоимости, фонда платы и др.

При производительности следует установить степень плана и роста, изменения уровня производительности труда. причинами быть объема продукции и промышленно-производственного персонала, использование средств и автоматизации, или внутрисменных и целодневных простоев, нормирования и др.

Для оценки производительности применяется обобщающих, частных и показателей.

К обобщающим показателям относятся: среднегодовая, и выработка одним рабочим, а среднегодовая продукции на работающего в стоимостном выражении.

Выработка на работающего или рабочего в значительной зависит от отдельных продукции, объема поставок, продукции. объективную оценку производительности дает показатель, по продукции, т.е. по продукции за материальных и основных фондов.

Частные показатели – это времени на единицы продукции вида (трудоемкость продукции) или продукции определенного вида в выражении за один человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели характеризуют времени на выполнение определенного вида или выполненных на единицу времени [16. С. 41].

Каждый из выше эффективности трудовых ресурсов имеет свое значение. Их применение глубже анализировать отдельные хозяйствования и их подразделений.

Наиболее обобщающим производительности является среднегодовая продукции одним работающим (ГВ):

(8)

,

где ВП – валовой или выполненной в выражении.

Этот показатель в время официальным показателем производительности труда. Его зависит не от рабочих, но и от веса в численности промышленно-производственного персонала, а от отработанных ими дней и рабочего дня.

(9)

Факторная для среднегодовой будет иметь следующий вид:

ГВппп= Уд * Д * П * ЧВ,

где Уд – доля в численности работников;

Д – отработанных дней рабочим за год;

П – продолжительность дня;

ЧВ – выработка продукции.

Расчет влияния факторов на уровня выработки промышленно-производственного можно одним из детерминированного анализа.

Изменение:

(10)
  • удельного веса в численности предприятия:

ΔГВуд = ΔУд * Дпл * Ппл * ЧВпл;

(11)
  • количества отработанных дней рабочим за год:

ΔГВд = Удф * ΔД * Ппл * ЧВпл ;

(12)
  • продолжительности рабочего дня:

ΔГВп = Удф * Дф  * ΔП * ЧВпл;

(13)
  • среднечасовой выработки рабочих

ΔГВчв = Удф * Дф * Пф * ΔЧВ.

Аналогичным анализируется среднегодовой выработки рабочего, зависит от отработанных дней рабочим за год, средней рабочего дня и выработки:

(14)

ГВ =Д * П * ЧВ.

Обязательно изменение выработки как из основных производительности и фактора, от зависит уровень и выработки рабочих. Величина показателя зависит от факторов: механизации и производственных процессов, рабочих, их стажа и возраста, организации труда и его мотивации, и производства, условий хозяйствования и др. [17. С. 166].

Эффективность труда — это его результативность. Она соотношение объема выработанных или благ и затраченного на это труда. То есть возрастание труда увеличение выработанных благ без трудозатрат. В понимании эффективности труда постоянное людьми экономической деятельности, постоянное возможности лучше, больше качественных благ при и тех же или затратах труда.

Рост эффективности обеспечивает реального и дохода, а потому он очень показателем роста страны. Поскольку общественного продукта
в на душу населения означает уровня потребления, а
таким образом, и жизни, то экономический рост одной из главных целей с ориентацией народного
хозяйства.

Повышение труда в любой может различными под различных факторов. Она повышаться, если одна из ситуаций:

  • объем продукции растет, а снижаются;
  • объем продукции быстрее, чем затраты;
  • объем продукции без изменения, в то как снижаются (например, в результате программ по издержек);
  • объем продукции при затратах;
  • объем продукции более темпами, чем затраты.

Важным работы на предприятии является путей для производительности труда, можно классифицировать образом:

  • Повышение технического производства в механизации и автоматизации производства; новых оборудования и процессов; улучшения свойств изделий; качества и применение новых материалов;
  • Улучшение организации и путем норм и зон обслуживания; числа рабочих, не нормы; упрощение структуры управления; учетных и работ; повышение уровня производства;
  • Структурные изменения в вследствие удельных отдельных видов продукции; производственной программы; доли покупных полуфабрикатов и изделий; веса продукции [16. С.76].

При производительности труда сопоставляются роста труда рабочего и работающего. При этом должны вторые, так как иметь место тенденция удельного веса рабочих.

Факторы производительности труда – это материально-технических, и социально-экономических условий как в производства, так и вне его, под влиянием сокращаются труда на единицы продукции.

Снижение продукции – важнейший повышения труда. Рост производительности труда в очередь за счет трудоёмкости продукции. Достигнуть трудоемкости за счёт мероприятий НТП, и автоматизации производства и труда, а увеличения поставок, пересмотра норм и т.д.

Анализ использования трудовых ресурсов, рост труда рассматривать в тесной с труда. С производительности создаются реальные повышения его оплаты. В свою очередь, уровня оплаты способствует его и производительности. В с этим расходования на труда исключительно большое значение.

Расходы на труда статья 255 Кодекса РФ, где указано: «В налогоплательщика на труда любые начисления работникам в и (или) формах, начисления и надбавки, начисления, с работы или условиями труда, и поощрительные начисления, расходы, с содержанием этих работников, нормами законодательства Российской Федерации, договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами» [18].

Основные понятия и определения, с и труда, в разделе VI Кодекса РФ [19].

Основным показателем, уровень труда работников, их средняя плата. Средняя заработная плата определяется, из оплаты труда работников состава (включая фонд труда совместителей) и суммы материального поощрения. среднегодовую, среднемесячную и среднечасовую заработную плату.

Приступая к использования заработной платы, в очередь рассчитать и относительное отклонения его от плановой.

Абсолютное (ЗПабс) определяется фактически средств на труда (ЗПф) с значением (ЗПпл) в по организации, производственным подразделениям и работников:

(15)

ЗП = ЗПф – ЗПпл .

Влияние на отклонение в заработной изменений факторов:

(16)
  • численности работающих:

ЗПчр = (ЧРф – ЧРпл) * ЗПср ,

где ЗПчр – изменение заработной под изменения работающих;

ЧРф и ЧРпл – соответственно работающих фактическая и плановая;

ЗПср – заработная одного работника.

(17)
  • средней заработной работника:

ЗПср = ЧРф * (ЗПсрф – ЗПсрп).

Однако нужно в виду, что отклонение само по себе не характеризует использование на труда, так как этот определяется без учета выполнения или против показателей прошлого года по производства продукции.

Относительное отклонение как между начисленной суммой зарплаты и ее величиной, на выполнения плана по продукции. При этом учесть, что корректируется только часть платы, изменяется пропорционально объему продукции. Это рабочих по расценкам, премии и персоналу за результаты и сумма отпускных, доле части зарплаты. Постоянная часть труда не при или объема производства (зарплата по ставкам, служащих по окладам, все виды доплат, труда непромышленных и им сумма отпускных):

(18)

ЗПотн = ЗПф – (ЗПпер.пл * Квып.пл + ЗПпост.пл).

Для более использования заработной необходимо оптимизировать резервы. можно следующим образом:

  • ликвидировать излишнюю персонала (особенно в персонала, формирующего постоянные в продукции);
  • снизить непроизводительные по плате;
  • ликвидировать необоснованное расценок;
  • уменьшить оплаты, с отклонениями в предприятия;
  • снизить трудоемкость в уменьшения зарплатоемкости;
  • ввести обоснованную мотивации;
  • выбрать обоснованную и систему труда;
  • улучшить соотношение в роста труда и платы.

В анализа также установить соответствие темпами средней платы и производительностью труда. Для воспроизводства, необходимой и рентабельности важно, темпы производительности опережали темпы его оплаты. Если этот не соблюдается, то происходит перерасход зарплаты, себестоимости и суммы прибыли [17. С.178].

Подводя итог данной главе, отметить, что от предприятия ресурсами и эффективности их зависят и выполнения всех работ, использования оборудования, машин, и, как следствие, – производства продукции, ее себестоимость, и ряд других экономических показателей.

>

Доступа нет, контент закрыт

2 Анализ финансового состояния предприятия АО «Газпром Газораспределение Брянск »

Тинькофф All Airlines [credit_cards][status_lead]

2.1  Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия

 

АО «Газпром Газораспределение Брянск » является многопрофильным предприятием.

Основными видами деятельности акционерного общества являются:

  • транспортировка природного газа;
  • эксплуатация газораспределительных сетей;
  • технологическое подключение (присоединение) объектов к существующей системе газораспределения;
  • проектирование и строительство газораспределительных сетей;
  • прочая деятельность (техническое обслуживание газового оборудования предприятий, газификация квартир и котельных и другие виды деятельности).

Эксплуатацией газового хозяйства занимаются 13 филиалов.

Технологический комплекс газораспределительной системы природного газа представляет собой газопроводную сеть протяженностью более 19,5 тыс. километров, на которой установлено более 3700 единиц сооружений (ГРП, ШРП, установки электрохимзащиты).

В Брянской области природный газ используют 1043 котельные и 4627 промышленных, сельскохозяйственных и коммунально-бытовых предприятий.

Газифицировано природным газом 477 тысяч квартир или 86 % жилищного фонда области.

Ежегодно по газораспределительным сетям потребителям поставляется более 1,9 млрд. куб. м. природного газа.

Численность работающих в акционерном обществе составляет около 2 тысяч человек.

С 2004 года ОАО «Брянскоблгаз» входит в систему ОАО «Газпром газораспределение» (до 12.04.2011 ОАО «Газпромрегионгаз»), осуществляющего управление деятельностью газораспределительных организаций России.

15 октября 2013 года завершилась государственная регистрация изменений в учредительных документах Открытое акционерное общество «Брянскоблгаз» (ОАО «Брянскоблгаз»), в соответствии с которыми новое название компании – Открытое акционерное общество «Газпром Газораспределение Брянск » (ОАО «Газпром Газораспределение Брянск »).

8 октября 2015 года Межрайонной инспекцией ФНС России № 10 по Брянской области зарегестрирован в новой редакции Устав Общества, принятый на внеочередном Общем собрании акционеров 08.09.2015 г., согласно которому Открытое акционерное общество «Газпром Газораспределение Брянск » сменило наименование на Акционерное общество «Газпром Газораспределение Брянск » (сокращенное наименование АО «Газпром Газораспределение Брянск »).

Проанализируем основные экономические показатели деятельности данного предприятия.

Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности предприятия АО «Газпром Газораспределение Брянск » за 2014-2016 гг.

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Абсолютное отклонение (+,-) тыс. руб. Темп прироста (+,-), %
2015 г. к 2016 г. к 2015 г. к 2016 г. к
2014 г. 2015 г. 2014 г. 2015 г.
1 2 3 4 5 6 7 8
Выручка, тыс.  руб. 869682 907772 876632 38090 -31140 4,38 -3,43
Себестоимость продаж, тыс. руб. 788811 838580 802761 49769 -35819 6,31 -4,27
Прибыль от продаж тыс. руб. 56731 37547 39264 -19184 1717 -33,82 4,57
Чистая прибыль, тыс. руб. 8641 190 1299 -8451 1109 -97,80 583,68
Стоимость основных средств, тыс. руб. 61238 90394 101248 29156 10854 47,61 12,01
Стоимость оборотных средств, тыс. руб. 190701 260055 300654 69354 40599 36,37 15,61
Краткосрочные обязательства, тыс. руб. 137544 211496 288020 73952 76524 53,77 36,18
Численность работников, человек 2298 2332 2314 34 -18 1,48 -0,77
Фондоотдача, (Фо) руб./руб. 14,20 10,04 8,66 -4,16 -1,384127 -29,29 -13,78
Фондоемкость, (Фе) руб./руб. 0,070 0,100 0,115   0,029 0,016 41,42 15,99
Фондовооруженнос  (Фв) тыс. руб. / чел. 82,99 111,52 129,93 28,53 18,41 34,38 16,51
Рентабельность продаж

 

0,07 0,04 0,04 -0,02 0,00 -36,59 8,29
Рентабельность производственной деятельности 0,07 0,04 0,05 -0,03 0,00 -37,74 9,24
Рентабельность активов, % 0,07 0,10 0,12 0,03 0,02 41,42 15,99
Рентабельность оборотного капитала, % 0,22 0,29 0,34 0,07 0,06 30,65 19,72

 

Из показателей, приведенных в таблице 1, можно определить, что выручка предприятия в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизилась  на 31140 тыс. руб. или на 3,43%, в 2015 г. выручка возросла  на 38090 тыс. руб. или на 4,38% больше по сравнению с 2014 годом, рост обусловлен незначительным ростом производительности по отдельным направлениям деятельности, и повышением цен на продукцию предприятия, в свези с инфляционными процессами в экономике.

В 2016 г. падение себестоимости составило 35819 тыс. руб. или на 4,27% по сравнению с 2015  годом, а в 2015 г.  издержки возросли на 49769 тыс. руб. или на 6,31% по сравнению с 2014 годом, повышение себестоимости продукции обусловлен ростом  цен на продукция, топливо и энергозатраты.

Прибыль от продаж в 2015 г. по сравнению с 2014 годом снизилась на 19184 тыс. руб., и в 2016 году выросла на 1717 тыс. руб. по сравнению с 2015 г., таким образом, положительная тенденция показателя, свидетельствует, о росте дохода от реализации продукции.

В 2015 год сумма чистой прибыли полученной предприятием снизилась на  8451 тыс. руб. или на 97,80% по сравнению с 2014 годом, а  в 2016 году по сравнению с 2015 годом чистая прибыль выросла на 1299 тыс. руб. это почти  в 7 раз. Снижение прибыли обусловлено погашением процентов по обязательствам.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом инвестиции в основные средства увеличились на 53 тыс. руб. или на 70%,  повышение показателя свидетельствует, о приобретении нового основного капитала.

Стоимость оборотных средств в 2015 г. по сравнению с 2014 г. возросла на 69354 тыс. руб. или на 36%, и в 2016 году по сравнению с 2015 годом произошло увеличение на 40599 тыс. руб. или на 15,6%, что характеризует увеличение запасов в общей структуре активов предприятия, что означает снижение объемов реализации.

Краткосрочные обязательства предприятия в 2015 году по сравнению с 2014 г. увеличились так же  на 73952 тыс. руб. или на 53,77%, и в 2016 году увеличились  на 76524 тыс. руб. или  на 36,18% по сравнению с 2015 г., что не может быть положительным моментом, так как задолженность возросла, следовательно, возросла степень функционирования за счет заемных средств, что отрицательно для предприятия.

На основании проведенного анализа основных экономических показателей можно сказать, что предприятие обеспечено необходимыми ресурсами для осуществления производственной деятельности.

Проведем горизонтальный и вертикальный анализ актива и пассива предприятия (таблицы 3 – 6).

Проведенный горизонтальный анализ актива показал (таблица 3), что в 2015 году стоимость внеоборотного капитала составила 115427 тыс. руб., что  выше на 35336 тыс. руб. или на 44%, по сравнению с 2014 годом, данное повышение обусловлена за счет вложений денежных средств в основные средства. Положительная тенденция характеризует повышение инвестиционной деятельности предприятия и интенсификацию имеющихся ресурсов.

Стоимость внеоборотных активов предприятия в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизилась на 1733 тыс. руб. или на 1,5% составив 113694 тыс. руб., данное снижение связано с уменьшением прочих внеоборотных активов в анализируемом периоде. Снижение  внеоборотного капитала является отрицательным явлением для предприятия, так как он свидетельствует об уменьшении средств производства, что свидетельствует о снижении стабильности функционирования предприятия.

Таблица 2 –  Горизонтальный анализ актива бухгалтерского баланса предприятия  АО «Газпром Газораспределение Брянск » за 2014-2016 гг.

Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. Абсолютное отклонение (+,-) тыс. руб. Темп прироста (+,-), %
2015 г. к 2016 г. к 2015 г. к 2016 г. к
2014 г. 2015 г. 2014 г. 2015 г.
1. Внеоборотные активы 80091 115427 113694 35336 -1733 44,1 -1,5
– основные средства 61238 90394 101248 29156 10854 47,6 12,0
финансовые вложения 8407 8731 9129 324 398 3,9 4,6
отложенные налоговые активы 199 162 53 -37 -109 -18,6 -67,3
прочие 10247 16140 3264 5893 -12876 57,5 -79,8
2. Оборотные активы 190701 260055 300654 69354 40599 36,4 15,6
– запасы 74912 62037 79664 -12875 17627 -17,2 28,4
НДС на приобр.товары 0 2731 0 2731 -2731 -100,0
– дебиторская задолженность (менее 12 месяцев) 115621 193240 218062 77619 24822 67,1 12,8
– денежные средства 14 1013 2878 999 1865 7135,7 184,1
прочие 154 1034 50 880 -984 571,4 -95,2
Итого активов 270792 375482 414348 104690 38866 38,7 10,4

 

Анализ оборотных активов показал, что их стоимость в 2015 по сравнению с 2014 годом увеличилась на 69354 тыс. руб. или на 36,4%, составив 260055 тыс. руб., это обусловлено увеличением дебиторской задолженности  предприятия на 77619 тыс. руб. или на 67%.

В 2016 году стоимость оборотного капитала по сравнению с 2015 годом увеличилась на 40599 тыс. руб. или на 15,6%, данное увеличение обусловлено увеличением величины запасов на 17627 тыс. руб. (28,4%) и дебиторской задолженности на 24822 тыс.руб. или на 12,8%. Положительная динамика роста оборотного капитала, характеризует снижение эффективного использования ресурсов.

Анализ баланса предприятия свидетельствует об положительной тенденции деятельности предприятия, увеличение в 2015 году по сравнению с 2014 годом составило 104690 тыс. руб., в основном за счет увеличения стоимости  оборотных активов. В 2016 году по сравнению с 2015 году рост составил 38866 тыс. руб. или на 10,4%, в основном за счет увеличения дебиторской задолженности.

Таблица 3 –  Горизонтальный анализ пассива бухгалтерского баланса предприятия  АО ««Газпром Газораспределение Брянск » за 2014-2016 гг.

Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. Абсолютное отклонение (+,-) тыс. руб. Темп прироста (+,-), %
2015 г. к 2016 г. к 2015 г. к 2016 г. к
2014 г. 2015 г. 2014 г. 2014
1. Капитал и резервы 28896 29086 30385 190 1299 0,7 4,5
уставной капитал 3366 3366 3366 0 0 0,0 0,0
добавочный капитал 1214 1214 1214 0 0 0,0 0,0
резервный капитал 15304 15304 15304 0 0 0,0 0,0
– нераспределенная прибыль (убыток) 9012 9202 10501 190 1299 2,1 14,1
2. Долгосрочные обязательства 104350 134900 95943 30550 -38957 29,3 -28,9
заемные средства 104000 134000 94000 30000 -40000 28,8 -29,9
отложенные налоговые обязательства 350 900 1943 550 1043 157,1 115,9
3. Краткосрочные обязательства 137544 211496 288020 73952 76524 53,8 36,2
заемные средства 60436 54633 109118 -5803 54485 -9,6 99,7
кредиторская задолженность 76821 156620 177507 79799 20887 103,9 13,3
прочие 287 243 1395 -44 1152 -15,3 474,1
Итого пассивов 270792 375482 414348 104690 38866 38,7 10,4

 

Проведенный  горизонтальный анализ пассива показал (таблица 4), что капитал и резервы предприятия в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличились на 190 тыс. руб. или на 0,7% составив 29086 тыс. руб., данное увеличение связано с ростом нераспределенной прибыли в анализируемом периоде. Проанализировав 2016 год по сравнению с 2015 годом, следует отметить так же увеличение капитала и резерва на 1299 тыс. руб. или на 4,5%. При этом, рост нераспределенной прибыли является неблагоприятным явлением для предприятия, т. е. необходимо пересмотреть производственную программу или механизм управления.

В 2015 году по сравнению с 2014 г. наблюдается рост долгосрочных обязательств на 30550 тыс. руб. или на 29,3%, составив 134900 тыс. руб., рост связано с увеличением заемных средств.

В 2016 году долгосрочные обязательства составили 95943 тыс. руб., что говорит о снижении показателя по сравнению с 2015 годом на 38957 тыс. руб. или на 29%, Снижение так же  связано с изменением заемных средств. Тенденция уменьшения долгосрочных обязательств связана со  способностью  предприятия вовремя погашать свои обязательства.

В 2015 году по сравнению с 2014 г. наблюдается рост краткосрочных обязательств на 73952 тыс. руб. или на 54%, составив 211496 тыс. руб., рост  связан с увеличением кредиторской задолженности.

В 2016 году краткосрочные обязательства составили 288020 тыс. руб., что говорит о росте показателя по сравнению с 2015 годом на 76524 тыс. руб. или на 36%. Увеличение связано с изменением суммы заемных средств. Тенденция увеличения краткосрочных обязательств показывает снижение показателя финансовой стабильности предприятия.

Внеоборотные активы в валюте баланса в 2014 г. составили 30% от валюты баланса (таблица 4), в 2015 году активы составили 31%,а в 2016 г. внеоборотный актив составил  27% средств предприятия.

Таблица 4 –  Вертикальный анализ актива бухгалтерского баланса предприятия АО «Газпром Газораспределение Брянск » за 2014-2016 гг..

Абсолютное отклонение
Удельный вес,  % (+,-), %, п.п.
Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2014 2015 г. 2016 г. 2015 г. к 2016 г. к
г. 2014 г. 2015 г.
1. Внеоборотные активы 80091 115427 113694 29,58 30,74 27,44 1,16 -3,30
– основные средства 61238 90394 101248 76,46 78,31 89,05 1,85 10,74
финансовые вложения 8407 8731 9129 10,50 7,56 8,03 -2,93 0,47
отложенные налоговые активы 199 162 53 0,25 0,14 0,05 -0,11 -0,09
прочие 10247 16140 3264 12,79 13,98 2,87 1,19 -11,11
2. Оборотные активы 190701 260055 300654 70,42 69,26 72,56 -1,16 3,30
– запасы 74912 62037 79664 39,28 23,86 26,50 -15,43 2,64
НДС 0 2731 0 0,00 1,05 0,00 1,05 -1,05
– дебиторская задолженность (менее 12 месяцев) 115621 193240 218062 60,63 74,31 72,53 13,68 -1,78
– денежные средства 14 1013 2878 0,01 0,39 0,96 0,38 0,57
прочие 154 1034 50 0,08 0,40 0,02 0,32 -0,38
Итого активов 270792 375482 414348 100 100 100

 

Удельный вес внеоборотных активов в валюте баланса в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличился на 1,16 п.п.. В 2016 году по сравнению с 2015 годом снизился на 3,3п.п., что свидетельствует о снижении инвестиционной деятельности предприятия.

Существенные колебания удельного веса за короткий период является не однозначным явлением, так как на его изменения могут влиять различные факторы, связанные как с управлением предприятия, так и с нарушением финансовой стабильности предприятия.

Удельный вес оборотных активов в структуре актива 2014 году составил 70%, из которых основные: запасы – 40%, дебиторская задолженность – 61%, в 2015 году актив составил 69%, где запасы – 24%, дебиторская задолженность – 74%. В 2016 году удельный вес оборотных активов равен 73%, , где запасы составили 26% , дебиторская задолженность – 73%. Удельный вес оборотных активов в валюте баланса в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизился на 1,16 п.п., данное снижение связано с уменьшением доли запасов на 15 п.п.. В 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличился на 3,3 п.п., что связано с увеличением доли запасов на 2,6 п.п..

Данное снижение и увеличение удельного веса может быть вызвано многими причинами, так например, снижение связано со снижением уровня запасов, а рост – с увеличением объема продаж.

В структуре пассива капитал и резервы в 2014 году составили 11% (таблица 5),  в 2015 г. капитал и резервы составили 8%,  в 2016 г. вес капитала и резервов составил 7%.

 

 

 

Таблица 5 –  Вертикальный анализ пассива бухгалтерского баланса предприятия АО ««Газпром Газораспределение Брянск » за 2014-2016 гг.

Абсолютное отклонение
Удельный вес,  % (+,-), %, п.п.
Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2014 2015 г. 2016 г. 2015 г. к 2016 г. к
г. 2014 г. 2015 г.
1. Капитал и резервы 28896 29086 30385 10,67 7,75 7,33 -2,92 -0,41
уставной капитал 3366 3366 3366 11,65 11,57 11,08 -0,08 -0,49
добавочный капитал 1214 1214 1214 4,20 4,17 4,00 -0,03 -0,18
резервный капитал 15304 15304 15304 52,96 52,62 50,37 -0,35 -2,25
– нераспределенная прибыль (убыток) 9012 9202 10501 31,19 31,64 34,56 0,45 2,92
2. Долгосрочные обязательства 104350 134900 95943 38,54 35,93 23,16 -2,61 -12,77
заемные средства 104000 134000 94000 99,66 99,33 97,97 -0,33 -1,36
отложенные налоговые обязательства 350 900 1943 0,34 0,67 2,03 0,33 1,36
3. Краткосрочные обязательства 137544 211496 288020 50,79 56,33 69,51 5,53 13,19
заемные средства 60436 54633 109118 43,94 25,83 37,89 -18,11 12,05
кредиторская задолженность 76821 156620 177507 55,85 74,05 61,63 18,20 -12,42
прочие 287 243 1395 0,21 0,11 0,48 -0,09 0,37
Итого пассивов 270792 375482 414348 100,00 100,00 100,00 0,00 0,00

 

В 2016 г. по сравнению с 2015 г. удельный вес капитала и резервов  в валюте баланса снизился на 0,4п.п., это вызвано снижением резервного капитала.  Увеличение удельного веса капитала и резерва в структуре пассива, свидетельствует об увеличении доли собственного капитала в осуществлении производственной деятельности.

В 2015 году в структуре пассива долгосрочные обязательства составили 38% , в 2016 году по сравнению с 2015 годом удельный вес долгосрочные обязательства составили 23%.  В 2015 году по сравнению с 2014 годом удельный вес долгосрочный обязательств снизился на 2,6 п.п., что обусловлено снижением доли заемных средств. Удельный вес краткосрочных обязательств в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизился на 2,2 п.п.. В целом снижение краткосрочных обязательств за анализируемый период, свидетельствует о снижении обязательств перед контрагентами, что положительная тенденция для предприятия.

В 2015 году в структуре пассива краткосрочные обязательства составили 13,7% , в 2016 году по сравнению с 2015 годом удельный вес краткосрочные обязательства составили 5,78%.

В 2015 году по сравнению с 2014 годом удельный вес краткосрочный обязательств снизился на 5,09 п.п., что обусловлено снижением доли кредиторской задолженности. Удельный вес краткосрочных обязательств в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизился на 2,2 п.п.. В целом снижение краткосрочных обязательств за анализируемый период, свидетельствует о снижении обязательств перед контрагентами, что положительная тенденция для предприятия.

Проведем горизонтальный и вертикальный анализ отчета о финансовых результатах, позволяющий просмотреть динамику и структуру изменения финансовых результатов деятельности предприятия,  таблицы 7, 8.

Проведенный анализ показал (таблица 7), что выручка от продаж на предприятии  в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизилась на 31140 тыс. руб. или на 3,4%, составив 876632 тыс. руб., данное снижение связано со снижением себестоимости в анализируемом периоде на 35819 тыс. руб. или на 4,3%. Данная динамика свидетельствует, о нормальном финансовом положении предприятия, так как доход покрывает издержки  производства.

 

 

Таблица 6 –  Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах предприятия  АО «Газпром Газораспределение Брянск » за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Показатели 2014 г. 2015 г. 2016 г. Абсолютное отклонение (+,-) тыс. руб. Темп прироста (+,-), %
2015 г. к 2016 г. к 2015 г. к 2016 г. к
2014 г. 2015 г. 2014 г. 2015 г.
Выручка 869682 907772 876632 38090 -31140 4,38 -3,43
Себестоимость 788811 838580 802761 49769 -35819 6,31 -4,27
Валовая прибыль 80871 69192 73871 -11679 4679 -14,44 6,76
Коммерческие  расходы 24140 31645 34607 7505 2962 31,09 9,36
Прибыль от продаж 56731 37547 39264 -19184 1717 -33,82 4,57
Проценты к получению 1668 2719 1619 1051 -1100 63,01 -40,46
Проценты к уплате 22265 24514 20268 2249 -4246 10,10 -17,32
Прочие доходы 2957 10956 1288 7999 -9668 270,51 -88,24
Прочие расходы 26139 23381 16945 -2758 -6436 -10,55 -27,53
Прибыль до налогообложения 12952 3327 4958 -9625 1631 -74,31 49,02
Текущий налог на прибыль 5086 2551 2507 -2535 -44 -49,84 -1,72
Отложенные налоговые активы -775 586 1152 1361 566 -175,61 96,59
Чистая прибыль 8641 190 1299 -8451 1109 -97,80 583,68

 

 

Снижение чистой прибыли в 2015 году на 98%  является отрицательной тенденцией для предприятия, так как она свидетельствует о снижении деловой активности и эффективности управленческих решений.

Вертикальный анализ отчета показал (таблица 7), в 2015 г. выручка от продаж составила 907772  тыс. руб., где удельный вес себестоимости составил 92% или 838580  тыс. руб., что выше доли в выручке по сравнению с 2014 годом на 1,68 п.п.. В 2016 г. выручка от продаж составила 876632 тыс. руб., где удельный вес себестоимости составил 91,5% или 802761 тыс. руб., что ниже доли в выручке по сравнению с 2015 годом на 0,8 п.п.

Таблица 7- Вертикальный анализ отчета о финансовых результатах предприятия АО «Газпром Газораспределение Брянск » за 2014-2016 гг.

Абсолютное отклонение
Удельный вес,  % (+,-), %, п.п.
Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2014 2015 г. 2016 г. 2015 г. к 2016 г. к
г. 2014 г. 2015 г.
Выручка 869682 907772 876632 100,00 100,00 100,00 0,00 0,00
Себестоимость 788811 838580 802761 90,70 92,38 91,57 1,68 -0,80
Валовая прибыль 80871 69192 73871 9,30 7,62 8,43 -1,68 0,80
Коммерческие  расходы 24140 31645 34607 2,78 3,49 3,95 0,71 0,46
Прибыль от продаж 56731 37547 39264 6,52 4,14 4,48 -2,39 0,34
Проценты к получению 1668 2719 1619 0,19 0,30 0,18 0,11 -0,11
Проценты к уплате 22265 24514 20268 2,56 2,70 2,31 0,14 -0,39
Прочие доходы 2957 10956 1288 0,34 1,21 0,15 0,87 -1,06
Прочие расходы 26139 23381 16945 3,01 2,58 1,93 -0,43 -0,64
Прибыль до налогообложения 12952 3327 4958 1,49 0,37 0,57 -1,12 0,20
Текущий налог на прибыль 5086 2551 2507 0,58 0,28 0,29 -0,30 0,00
Отложенные налоговые активы -775 586 1152 -0,09 0,06 0,13 0,15 0,07
Чистая прибыль 8641 190 1299 0,99 0,02 0,15 -0,97 0,13

 

Следовательно, динамика анализируемых показателей говорит о проблемах на предприятии, вызванное снижением дохода от прочей деятельности и прибыли от продаж.

В настоящее время предприятие понимает причины возникновения данного финансового состояния, а именно – несвоевременная оплата за приобретаемые товары.

 

2.2 Анализ управления кадрами в АО «Газпром Газораспределение Брянск»

 

Управление трудовыми ресурсами в АО «Газпром Газораспределение Брянск » осуществляет генеральный директор, начальник отдела кадров и непосредственно руководители структурных подразделений. Основной целью создания отдела кадров является реализация кадровой политики в обществе. В соответствии с целью кадровая служба ставит перед собой следующие задачи:

– подбор, расстановка и воспитание кадров;

– оформление и учет кадров;

– обеспечение прав, льгот и гарантий работников общества;

– контроль за состоянием трудовой дисциплины в обществе.

  1. Формирования персонала, высвобождение, адаптация работников.

Начальник отдела кадров АО «Газпром Газораспределение Брянск » для каждой конкретной позиции выстраивают индивидуальный список требований, являющийся основой графика взаимозависимости требований к кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации.

АО «Газпром Газораспределение Брянск » ориентируется на привлечение собственных сотрудников на вакантные руководящие должности. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. «Старый» сотрудник уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице.

В организации создается резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников.

Анализ источников подбора персонала в АО «Газпром Газораспределение Брянск » показал, что 69% – набор по знакомству через работников организации, 31% – прочие источники.

Отбор работников проводится посредством собеседования. Перед тем как прийти на собеседования все желающие занять определенную должность заполняют анкету. Анкеты отличаются по своему содержанию для разных должностей.

Собеседование проводит начальник отдела кадров и будущий руководитель работника.

В случае если работник утвержден на избираемую должность он подает документы на оформление и ему назначается испытательный срок от 1 до 2 месяцев в зависимости от должности.

  1. Развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва.

На предприятии разработано положения об аттестации работников и рабочих мест. На период аттестации создаются комиссии, Результаты аттестации влияют не столько на размер заработной платы, сколько на не соответствие работника занимаемой должности и является основанием для его увольнения.

В АО «Газпром Газораспределение Брянск » разработаны положения о выплатах стимулирующего характера для каждой категории работников. на предприятии могут производиться начисления стимулирующего характера  (премии, вознаграждения) за производственные результаты:

– ежемесячное премирование рабочих за выполнение установленных показателей дифференцированно до 60% месячной тарифной ставки;

– ежемесячное премирование служащих за выполнение финансово-экономических показателей в размере до 50% должностного оклада;

– вознаграждение за выслугу лет;

– вознаграждение по итогам работы за год.

В АО «Газпром Газораспределение Брянск » производятся следующие виды доплат и надбавок к должностному окладу (тарифной ставке) работника:

-за совмещение профессий;

-за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

-за расширение зоны обслуживания.

Выплата заработной платы работникам производится 2 раза в месяц в соответствии с действующим трудовым законодательством (ст. 139 ТК РФ), 15 и 25 числа каждого месяца.

В организации работникам предоставляются льготы и происходят дополнительные выплаты за счет средств предприятия, направленных на социальную поддержку работников, при условии наличия у предприятия фонда на эти цели. Материальная помощь оказывается в следующих ситуациях:

  • смерть близких родственников (супруг, супруга, родители, дети, родные братья или сестры);
  • длительное лечение при болезни (более 1 месяца);
  • ущерб, причиненного стихийным бедствием;
  • бракосочетание работника;
  • рождение в семье ребенка;
  • малообеспеченным семьям;
  • матерям (отцам) – одиночкам.

Работники поощряются случаю юбилейных дат в их жизни при наличии у предприятия средств на эти цели. Возможно также предоставление краткосрочных отпусков с сохранением заработной платы в следующих случаях и продолжительностью (в календарных днях):

  • вступление в брак работника – 3 дня;
  • вступление в брак детей работника – 2 дня;
  • рождение в семье ребенка – 1 день;
  • на День знаний 1 сентября – 1 день;
  • на похороны близких родственников (муж, жена, родители обоих супругов, брат, сестра) – 3 дня;
  • в связи с переездом на новое место жительства – 2 дня.

Оказывается материальная помощь в форме следующих материальных услуг:

  • выплаты работникам, имеющим право на возмещение вреда в связи со смертью кормильца, единовременное денежное пособие в размере 5 минимальных размеров оплаты труда по РФ.
  • частичная компенсация затрат, связанных с проведением платной медицинской операции или дорогостоящего лечения работникам или их близким родственникам (мужу, жене, детям, родителям);
  • единовременное денежное пособие при увольнении работника в связи с его уходом на пенсию в следующих размерах при длительном стаже работы на предприятии.

В АО «Газпром Газораспределение Брянск » выделяются денежные средства из прибыли, остающейся в распоряжении организации, на проведение торжественных праздничных мероприятий и оказания материальной помощи работникам предприятия:

  • Новый год;
  • 23 февраля;
  • 8 марта;
  • 9 мая.

В АО «Газпром Газораспределение Брянск »:

  • выделяются средства на посещение работников, находящихся на лечении в больнице.
  • в случае смерти близкого родственника (жены, мужа, детей, отца, матери) работнику оказывается материальная помощь в сумме 2 минимальных размеров оплаты труда.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:

а)      объявление благодарности;

Доступа нет, контент закрыт

3 Рекомендации по совершенствованию управления кадровыми ресурсами АО «Газпром газораспределение Брянск»

3.1 Пути улучшения системы оплаты труда и кадровой политики как основы совершенствования управления в  АО «Газпром газораспределение Брянск»

 

В целях обеспечения стабильной эффективной работы организации ее развития очень важным является долгосрочное планирование системы управления кадровыми ресурсами.

В рамках деятельности исследуемого предприятия система работы с персоналом должна быть спланирована таким образом, чтобы происходило постоянное увеличение в составе рабочей силы предприятия людей, обладающих хорошими знаниями.

Так же при построении системы управления персоналом предприятия необходимо следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом структурном подразделении.

При формировании эффективной системы управления организации необходимо придерживаться следующих основополагающих принципов:

– использовать современные научные разработки в области системы управления персоналом предприятия, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

– должны быть охвачены все сферы управления человеческими ресурсами;

– учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

– необходимо вести учет как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

– любые затраты на мероприятия в области системы управления персоналом предприятия должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

В организации также рекомендуется повысить гибкость системы отпусков для всего персонала на различных уровнях подсистем. Предлагается также делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Рекомендуется включить в систему вознаграждения работников шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах.

В рамках системы управления персоналом предприятия рекомендуется ликвидировать работу по совместительству, так как занятие двумя разными делами мешает сотруднику сосредоточиться на одном определенном задании.

Предприятию рекомендуется отказаться от постоянного привлечения новых сотрудников и увольнения длительно работающих сотрудников, так как это может создать текучесть кадров и трудности в обучении нового персонала.

Когда нужно повысить сотрудника в должности и при поиске кандидатуры на его вакантный пост, рекомендуется искать такого сотрудника организации, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет уровня 100%. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на должность больше, в виду того, что даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы.

Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Изучение практической деятельности системы управления на предприятии позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

– заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

– отсутствие потолка для премий, основанных на участии в прибылях,

– соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе организации и разумным жизненным расходам;

– ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

– жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо);

– рейтинг работы;

– каждая премия должна вручаться непосредственным начальником и сопровождаться беседой и поздравлениями работников, не получивших премии;

– беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

– не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы – лучше не премировать вообще никого;

– никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризиса;

– если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

– на предприятии не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Описанные выше принципы материального стимулирования являются довольно эффективными среди методов системы управления на предприятии.

Помимо премиальной системы рекомендуется начать осуществлять систему регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом этапе – заплаты пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Рекомендуется уделять должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, также предполагается, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.

Эффективно действующая система подготовки персонала должна обеспечивать максимальное использование трудового потенциала работника.

Результативность труда персонала существенно зависит от скоординированного взаимодействия и развития вышеуказанных потенциалов, что является основной задачей системы управления.

Следует иметь в виду, что инвестиции в подготовку персонала включают:

– капиталовложения, связанные с ремонтом учебной базы и приобретением оборудования;

– прямые связанные издержки – транспортировка, монтаж, пусконаладочные работы в учебных классах;

– дополнительные вложения, обусловленные специальной подготовкой преподавателей-консультантов, различные предварительные исследования;

– сопутствующие затраты – создание необходимых учебных материалов и приобретение комплектующих для обеспечения учебного процесса.

Рекомендуется осуществлять обязательный регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью в виде предотвращения ошибок или их исправления на самой ранней стадии возникновения.

Нижестоящим подсистемным подразделениям в управлении персоналом предприятия рекомендуется обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы напрямую, так как промежуточные участники общения усложняют контакты и могут искажать информацию.

Необходимо дальнейшее разграничение и усовершенствование деятельности предприятия в области делегирования полномочий.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы.

Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого сотрудника и коллектива в целом.

При найме на работу особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента. Процесс принятия на работу начинается с понимания потребности в новом персонале.

Можно разрабатывать профиль требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора:

– профессиональные критерии (образование и опыт);

– физические критерии (здоровье);

– психические критерии (способность концентрироваться, надежность);

– социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте);

Численность персонала должна рассчитываться так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, к примеру, на общих собраниях или каких-либо праздничных мероприятиях. При оценке сотрудника необходимо подчеркивать не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Рекомендуется избегать несправедливых решений в отношении каждого конкретного работника.

Так, по средней российской статистике опрошенные сотрудники организаций выделяют следующие недостатки и несправедливости в системе управления: 83,3 % опрошенных назвали несправедливое отношение к себе со стороны руководства, 51,1 % – имидж руководителя, вызывающий личную антипатию, 45,2 % – антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе, 40,5 % – низкую сплоченность работников, 28,6 % – отсутствие заботы о сотрудниках со стороны руководства, 19 % – неоптимальный уровень загруженности работой.

Рекомендуется следить за обязательным соблюдением норм этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Отношения в коллективе должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей.

Руководству необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения.

Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды руководство предприятия нуждается в доверительных отношениях с подчиненными, что служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к повышению результатов труда и является неотъемлемым условием командной работы.

Важное место в процессе системы управления предприятия занимают взаимные соглашения, которые рекомендуется соблюдать в любом случае. Взаимное выполнение этих соглашений повышает количество правильных решений, если нет возможности выполнить договор, то необходимо известить об изменении условий и препятствиях заинтересованное лицо и согласовать с ним условия нового договора.

Для обнаружения новых подходов решения проблем в системе управления персоналом вышестоящему руководству рекомендуется воспользоваться консультацией какого-либо нижестоящего, но авторитетного сотрудника, в этом случае также должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое общение. Это обеспечит руководству не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в нижестоящих подразделениях.

Руководство должно быть открытым: принимать новые идеи, соблюдать принцип золотой середины в объеме коммерческой тайны, быть доступным, слушать и отвечать, налаживая при этом обратную связь.

Социальная эффективность деятельности предприятия обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется:

– определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. Д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

– провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

– определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

– определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора, адаптации и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно:

– оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

– разработать критерии отбора персонала;

– распределить новых работников по рабочим местам;

– реализовать систему адаптации работников к новым экономическим и социальным условиям труда;

– разработать критерии оценки персонала по каждой категории.

Для организации работ по управлению персоналом рекомендуется:

– определить содержание работ на каждом рабочем месте;

– стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

– определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

– проводить оперативный контроль работы персонала;

– осуществлять кратко-, средне- и долгосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

– планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

– выбор наиболее эффективной формы обучения работников при повышении квалификации (в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т. д.);

– работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии, а также постоянно совершенствовать данную работу;

– планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

– определение принципов, форм и сроков аттестации и оценки персонала.

При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать:

– планирование затрат на персонал;

– разработку и внедрение системы регулирования заработной платы на предприятии;

– определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо проводить:

– анализ причин высвобождения персонала;

– выбор вариантов высвобождения персонала;

– обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Реформа предприятия предполагает наряду с достижением других целей эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, т. е. рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В случае если на предприятии выявлена избыточная численность работников, то в процессе реализации изменений рекомендуется:

– провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

– обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

– проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин;

– определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии.

В случае если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии.

В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов.

В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию.

Таким образом, проведение аналитического исследования методик разработки и формирования системы управления предприятия и следование представленным выше методическим рекомендациям позволило создать и применить наиболее эффективные рекомендации для формирования системы управления персоналом на предприятии.

 

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

 

 

Доступа нет, контент закрыт


Нетология

Заключение

После проведенных исследований в фирме АО «Газпром газораспределение Брянск» были сделаны следующие выводы.

Основная задача компании – это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.

По нашему представлению работники фирмы АО «Газпром газораспределение Брянск» в полной мере соответствуют профессиональным требованиям:

– Обеспечивают высокую производительность и продажу произведенной продукции.

– Владеют базовыми коммуникативными процессами.

– Обладают специальными профессиональными умениями.

– Обладают техникой больших и малых продаж, техникой аргументированного представления продукции, техникой убеждения клиента, отстаивания своей позиции, техникой активного слушания и задавания вопросов в процессе продажи, в общении по телефону, в переговорном процессе. Так же профессиональными качествами в сфере производства.

При исследовании эффективности производства на предприятии АО «Газпром газораспределение Брянск» было отмечено, что в целом данная система хорошо функционально отлажена, в виду того, что управление происходит согласно определенным правилам работы с использованием Контрольных Листов Наблюдения.

Но выделяется также ряд недостатков в деятельности на предприятии , вызывающий множество сложностей:

– на предприятии не выработана единая общепризнанная концепция.

– недостаточный опыт руководством людьми у молодых специалистов, работающих на указанном предприятии и занимающихся выполнением различных функций на различных уровнях управления.

– основная роль специалистов на исследуемом предприятии заключается в том, что они чаще выполняют функции советников при руководстве и не несут непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

– финансовые и производственные соображения, как правило, всегда берут верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией предприятия.

В период кризисной ситуации в экономике страны на предприятии – деятельность и ее эффективность неизбежно трансформируется.

Из-за ограничения финансовых средств свертываются программы по повышению производительности компании.

Основной задачей становится выживание предприятия и поддержание соответствующего объема поставок на данный период времени.

Изучив сильные и слабые стороны деятельности на предприятии можно сказать, что успешной деятельности и обеспечению ее эффективности препятствуют:

низкая организация сбыта и очень низкий уровень рекламного обеспечения на предприятии. Рекламная политика не продумана: реклама предприятия в различных средствах массовой информации отсутствует, что ставит организацию перед потребителем на более низкие позиции в сравнении с конкурентами.
отсутствие своего сайта, что может помочь в привлечении потребителей, тогда как у его ведущих конкурентов есть персональные интернет страницы с полным описанием товаров, услуг и визуальным рядом.
отсутствует планирование объемов товарооборота и с этим связаны накладки при поставках товара
не разработана сетка расчетов с заказчиками, то есть, нет определенной даты уплаты окончательного платежа, что в свою очередь может вызвать накладки.
Минусом в деятельности предприятия, мешающей повышению ее эффективности, является недостаточное внимание руководства к психологической атмосфере трудового коллектива и отдельно взятого работника, также на предприятии не проводятся различные психологические исследования, которые могут оказать влияние, в частности, на сложившуюся систему управления персоналом.

Большинство уязвимых мест в деятельности предприятия связано, на наш взгляд, с отсутствием четко сформулированных целей и направления дальнейшего развития бизнеса.а так же не продуманной системой оплаты и примирования.

Таким образом, выделение существующих недостатков на предприятии показывает необходимость некоторых изменений для повышения эффективности производства и еще раз подтверждаюсь актуальность избранной темы.

 

 

Список литературы

Аширов Д. А. Управление персоналом. / Д. А. Аширов. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2015. – 130 с.
Бандурка А. М. Психология управления. / А. М. Бандурка, С. П. Бочарова, Е. В. Землянская. – Харьков, 2014. – 80 с.
Беляев М. К. Управление персоналом на предприятии: Учеб. пособие. / М. К. Беляев – Волгоград: ВолгГАСА, 2015. – 170 с.
Беляцкий Н. П. Управление персоналом: Учеб. пособие. / Н. П. Беляцкий. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2014. – 99 с.
Базылев Н. И., Гурко С. П. Экономическая теория. / Н. И. Базылев – М., 2014. – 234 с.
Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. / П. Г. Бойдарченко. – Новосибирск: ЭКО, 2016. – 203 с.
Борисов Е. Ф. Экономическая теория. / Е.Ф. Борисов. – М., 2015. – 171 с.
Видяпина В. И. Эффективность национальной экономики. / В.И. Видяпина. – М., 2015. – 183 с.
Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. / О. С. Виханский. – М., 2016. – 107 с.
Володин А. А. Управление финансами. Финансы предприятий. / А. А. Володин. – М.: Инфра-М, 2014. – 503 с.
Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы. / Дж. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Донелли. – М., 2015. – 125 с.
Десслер Гари. Управление персоналом: перевод с английского. / Гари Десслер. – М.: БИНОМ, 2016. – 214 с.
Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. / Коул Джеральд. – М.: ООО «Вершина», 2015. – 305 с.
Долятовский В. А. Исследование систем управления: Учебное практическое пособие. / В. А. Долятовский. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2014. – 291 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. – 2-е изд. / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 171 с.
Ермишин П.Г. Основы экономической теории. / П. Г. Ермишин. – М., 2014. – 412 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: Издательство «Экзамен», 2016. – 89 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом. Регламентация труда. – 3-е изд., доп. и перераб. / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамедзаде, Т. А. Родкина. – М.: Экзамен, 2014. – 205 с.
Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело, 2015. – 411 с.
Либерман И. А. Планирование на предприятии. – 2е изд. / И. А. Либерман. – М.: РИОР, 2016. – 202 с.
Любушин Н. П. Экономика организации: учеб. для вузов. / Н. П. Любушин. – М.: Кнорус, 2014. – 304 с.
Магомедалиева О. В. Повышение эффективности управления промышленным предприятием на основе реализации процессно-ориентированого подхода. / О.В. Магомедалиева. – Орел, 2016. – 129 с.
Макеева Ф. С. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособ. для вузов. / Ф. С. Макеева. – Ульяновск – УлГУ, 2014. – 88 с.
Одегов Ю. Г. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов. / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. – М.: Издательство «Экзамен», 2014. – 307 с.
Практикум по теории управления: Учебное пособие. 2-е изд., доп. / Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 325 с.
Прибыль и рентабельность предприятий – залог успеха их деятельности. / Никольский Э. В. – М, 2015. – 160 с.
Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. / З. П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 245 с.
Самыгин С. И. Менеджмент персонала. / С. И. Самыгии, Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д: изд-во «Феникс», – 332 с.
Сафронов Н. А. Экономика организации предприятия. / Н. А. Сафронов. – М.: Экономист, 2016. – 250 с.
Стаут Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. пер. с англ. / Л. У. Стаут. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2015. – 114 с.
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. – практ. пособие. – 5-е изд. / В. В. Травин, В. А. Дятлов – М.: Дело. 2015. – 231 с.
Управление организацией: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 87 с.
Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2016. – 322 с.
Управление персоналом организации: Учебник. – 3-е изд., доп. и перераб. / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 212 с.
Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. / Чемеков В. П. – М.: Вершина, 2014. – 170 с.
Чибриков Г. Г. Сажина М. А., Экономическая теория. / Г.Г. Чибриков. – М., 2016. – 345 с.
Экономический анализ – основы теории. Комплексный анализ деятельности организации. / под ред В. В. Войтловского. – М.: Высшее образование, 2015. – 509 с.



Заказать учебную работу

Данный текст представлен в том виде, в котором добавлен его автором. Используйте данный текст в качестве примера или шаблона для своего научного труда. А лучше закажите уникальную работу с высоким процентом уникальности

Проверить уникальность

Внимание плагиат! Будьте осмотрительны. Все тексты перед защитой проходят проверку на плагиат. Перед использованием скачанного материала обязательно проверьте текст на уникальность и повысьте ее, при необходимости

Был ли этот материал полезен для Вас?

Комментирование закрыто.